【正文】 類(lèi)企業(yè)基本持平”。二是亞威集團(tuán)在談判過(guò)程中一直沒(méi)有與工會(huì)接觸，只與 N 礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購(gòu)方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足。按并購(gòu)方的身份分類(lèi)，亞威集團(tuán)收購(gòu) N 礦業(yè)公司為產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)；亞威有色公司對(duì) Z公司的收購(gòu)也屬于產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)。，產(chǎn)品包括汽油、柴油等主要產(chǎn)品及其副產(chǎn)品，在本省以及周邊省份出售給經(jīng)銷(xiāo)商或終端客戶(hù)。（2）重大的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)須由銷(xiāo)售部開(kāi)具銷(xiāo)售訂單，訂單上的內(nèi)容包括：銷(xiāo)售期、客戶(hù)名稱(chēng)、產(chǎn)品名稱(chēng)、產(chǎn)品單價(jià)、總價(jià)款、付款方式。②銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)客戶(hù)信用檔案的管理，對(duì)于重要客戶(hù)的資信材料，一般情況下不得變更，這―規(guī)定存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。 C 國(guó)，衛(wèi)浴產(chǎn)品屬于兼具功能性和時(shí)尚性的產(chǎn)品。但由于產(chǎn)品簡(jiǎn)單，生產(chǎn)線投資成本小，產(chǎn)品價(jià)格低廉，適合不發(fā)達(dá)地區(qū)一部分用戶(hù)的需求?！霸O(shè)計(jì)研發(fā)水平高，在品牌塑造上投入較大，具有很強(qiáng)的品牌影響力，其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的特征是追求高端的顧客體驗(yàn)，滿(mǎn)足了顧客對(duì)于功能性與外觀時(shí)尚度完美結(jié)合的要求，在行業(yè)中處于標(biāo)桿地位”。①有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者。到 1994 年，思達(dá)公司已成為 C 國(guó)最大空調(diào)生產(chǎn)基地。2005 年思達(dá)公司不得不將摩托車(chē)業(yè)務(wù)低價(jià)轉(zhuǎn)讓給其他公司。2009 年思達(dá)公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人力排眾議，堅(jiān)持成立思達(dá)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司，宣布進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報(bào)率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)新的轉(zhuǎn)機(jī)。（2）洗衣機(jī)業(yè)務(wù)。進(jìn)入新能源行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“對(duì)高能動(dòng)力鎳氫電池項(xiàng)目進(jìn)行了立項(xiàng)”；進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“成立思達(dá)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司”。④運(yùn)用盈余資金。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同風(fēng)險(xiǎn)。（3）思達(dá)公司現(xiàn)存的家電業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中屬于高增長(zhǎng)——低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)題”業(yè)務(wù)，“在 C 國(guó)空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場(chǎng)需求巨大，發(fā)展前景廣闊”；“公司空調(diào)逐漸喪失了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”、“洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)”。在這樣的背景下，思達(dá)公司將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，對(duì)其主業(yè)發(fā)展帶來(lái)了極大的負(fù)面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡”；②企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)；董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注期全局性、長(zhǎng)期性和可行性。④企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專(zhuān)業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。（4）依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 2 號(hào)——發(fā)展戰(zhàn)略》中“內(nèi)部控制要求與措施”，發(fā)展戰(zhàn)略制定的要求，思達(dá)公司在發(fā)展戰(zhàn)略制定中存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)為：①企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)。新投資的業(yè)務(wù)會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)全面的影響?！坝捎陬I(lǐng)導(dǎo)層未充分利用企業(yè)資源對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)大投資，公司空調(diào)逐漸失去了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，其市場(chǎng)份額逐年下降，已淪為 C 國(guó)內(nèi)空調(diào)器三類(lèi)品牌”。③利用未被充分利用的資源?！敬鸢浮浚?）發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購(gòu)），內(nèi)部發(fā)展（新建）和戰(zhàn)略聯(lián)盟。思達(dá)公司家電業(yè)幾大業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況如下：（1）空調(diào)器業(yè)務(wù)。2002 年，思達(dá)公司召開(kāi)了“高能動(dòng)力鎳氫電池及應(yīng)用發(fā)布會(huì)”，標(biāo)志這個(gè)跨度更大的新能源行業(yè)成為思達(dá)公司的又一個(gè)主營(yíng)領(lǐng)域。思達(dá)公司生產(chǎn)的摩托車(chē)憑借先進(jìn)的技術(shù)和新穎的外觀，1997 年上半年就實(shí)現(xiàn)了 6 萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量，銷(xiāo)售收入近 10 億元。）資料一思達(dá)公司前身是 C 國(guó) J 省—家冷氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)。但由于產(chǎn)品簡(jiǎn)單，生產(chǎn)線投資成本小，產(chǎn)品價(jià)格低廉，適合不發(fā)達(dá)地區(qū)的一部分用戶(hù)的需求”?！敬鸢浮浚?）運(yùn)用“功能性”、“外觀時(shí)尚性”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“中”、“低”3 個(gè)檔次，將案例中所提及的 C 國(guó)衛(wèi)浴產(chǎn)品企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分，可分為 3 個(gè)戰(zhàn)略群組：①功能性高、外觀時(shí)尚性高的群組，包括 T 公司、K 公司；②功能性中等、外觀時(shí)尚性中等的群組，包括英鳥(niǎo)、達(dá)成、維亞、恩典、雄高等企業(yè)；③功能性低、外觀時(shí)尚性低的群組，包括一批以各大產(chǎn)區(qū)的雜牌為代表的企業(yè)。生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)注重節(jié)約設(shè)計(jì)和研發(fā)成本，通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)和廣告攻勢(shì)，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。⑤公司規(guī)定由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)催收應(yīng)收賬款，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。（2）根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 9 號(hào)——銷(xiāo)售業(yè)務(wù)》“內(nèi)部控制要求與規(guī)范”，東方公司銷(xiāo)售程序規(guī)定中存在以下內(nèi)部控制弱點(diǎn)：：①由于賒銷(xiāo)額度經(jīng)公司批準(zhǔn)后，不得變更，造成公司未根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整信用銷(xiāo)售的策略，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。對(duì)于重要客戶(hù)的資信材料一般情況下不得變更。（3）發(fā)展中國(guó)家企業(yè)對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)有：①尋求市場(chǎng)；②尋求效率；③尋求資源；④尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。【答案】（1）按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類(lèi)，亞威集團(tuán)收購(gòu) N 礦業(yè)公司屬于縱向并購(gòu)，“從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”；亞威有色公司對(duì) Z 公司的收購(gòu)屬于縱向并購(gòu)，“亞威有色公司是亞威集團(tuán)下屬子公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品；Z 公司是澳洲一家礦產(chǎn)公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金資源儲(chǔ)量非?？捎^”。當(dāng)時(shí)國(guó)際有色金屬業(yè)正處于低潮，收購(gòu)時(shí)機(jī)較好。資源和能力：① 在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；“利用與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè) OEM 合作方式獲得的設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)”?！疤珮?lè)公司多次主動(dòng)大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格……又令新進(jìn)入者望而卻步”。公司通過(guò)多種形式自行配置生產(chǎn)，這樣，一方面可以大幅度降低成本，確保質(zhì)量，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。近 20 年來(lái)，太樂(lè)公司運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，迅速提高市場(chǎng)占有率，在國(guó)內(nèi)外享有較高的知名度。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施與其他支持活動(dòng)有所不同。根據(jù)組織縱向分工結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)理論，大眾火鍋店這種組織方式的優(yōu)點(diǎn)有（ ）。所以選項(xiàng) D 正確。SWOT 分析的戰(zhàn)略一定是內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的組合，所以不可能出現(xiàn) SW 組合和 OT 組合，而選項(xiàng) C 表述的是內(nèi)部環(huán)境（擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)屬于優(yōu)勢(shì)，自身研發(fā)能力不足屬于劣勢(shì)），而不涉及外部環(huán)境，所以選項(xiàng) C 一定是錯(cuò)誤。2012 年，甲公司在國(guó)家政策支持下，投資開(kāi)展了為核電企業(yè)提供配套設(shè)備的新業(yè)務(wù)，由于相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，該業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)。，錯(cuò)誤的有（ ）。選項(xiàng) C，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供的服務(wù)類(lèi)型，并且說(shuō)明外聘審計(jì)師能夠提供的無(wú)須請(qǐng)示審計(jì)委員會(huì)的服務(wù)類(lèi)型。所以選項(xiàng)A、C 正確，選項(xiàng) D 錯(cuò)誤。，運(yùn)用衍生產(chǎn)品等風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具防范風(fēng)險(xiǎn)。） X 國(guó)出口摩托車(chē)的企業(yè)。，可由公司財(cái)務(wù)經(jīng)理調(diào)整預(yù)算【答案】B【解析】企業(yè)董事會(huì)審核全面預(yù)算草案。甲公司股東的要求所針對(duì)的內(nèi)部控制要素是（ ）?！敬鸢浮緽【解析】敏感性分析是針對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)性，研究項(xiàng)目的各種不確定因素變化至一定幅度時(shí)，計(jì)算其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化率及敏感程度的一種方法。17.（關(guān)于該知識(shí)點(diǎn) 2017 年教材已刪除）在企業(yè) ERP 實(shí)施的前期工作中，ERP 軟件實(shí)施選型的主要依據(jù)是（ ）。例如，企業(yè)的文化常常是一種具有因果含糊性的資源，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。所以，選項(xiàng) B 正確。對(duì)于該公司管理層來(lái)說(shuō)，是和解。，如果企業(yè)同時(shí)具備所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)與內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，企業(yè)最適合采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式是（ ）。該輪胎制造商進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)是最終用戶(hù)。所以選項(xiàng) A、B 錯(cuò)誤?！敬鸢浮緿【解析】現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為資金、專(zhuān)利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷(xiāo)渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。【答案】D【解析】鮑莫爾用“銷(xiāo)售最大化”模型表達(dá)了他對(duì)經(jīng)理人員強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售額的重要性的理解。2015年注冊(cè)會(huì)計(jì)師《公司戰(zhàn)略》歷年真題及答案解析一、單項(xiàng)選擇題（本題型共 24 小題，每小題 1 分，共 24 分。作為企業(yè)的實(shí)際代表，經(jīng)理總是期望企業(yè)獲得最大化銷(xiāo)售收益，但企業(yè)賺取的利潤(rùn)并不一定能滿(mǎn)足股東對(duì)紅利的需求，也不一定能達(dá)到資本市場(chǎng)的需求；另一方面利潤(rùn)最大化的產(chǎn)出點(diǎn)則往往要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)低于其全部生產(chǎn)能力。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的某種資源，那么它就會(huì)受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟不存在這類(lèi)問(wèn)題，具有較好的靈活性。7.（關(guān)于該知識(shí)點(diǎn) 2017 年教材已刪除）1999 年，發(fā)展中國(guó)家 M 國(guó)家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)甲公司開(kāi)始向國(guó)外拓展市場(chǎng)，在發(fā)達(dá)國(guó)家 U 國(guó)建立生產(chǎn)廠?！敬鸢浮緿【解析】企業(yè)同時(shí)具有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)與區(qū)位優(yōu)勢(shì)，應(yīng)選