【正文】 這樣說?！　〈篌w來說，這個制度把公司分為兩個部分—軟件和硬件。區(qū)別考評的目標(biāo)是讓經(jīng)理們對此有透徹的了解，并決定相應(yīng)的投資規(guī)模。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據(jù)它來指導(dǎo)公司的運作。而那些獨立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調(diào)機搬進顧客家里，然后就一走了之，讓GE完全失去了對品牌的控制。它是這樣一個過程，要求經(jīng)理們根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。畢竟，他們是整個員工隊伍中占多數(shù)的群體，在207010的比例劃分中，他們構(gòu)成了對經(jīng)理人的主要挑戰(zhàn)和風(fēng)險—保持中間70%的能動性和工作激情。說要比做容易多了，解雇員工其實是非?？膳碌摹疑踔猎骱蕖敖夤汀边@個詞。大家都知道自己的位置在哪兒。在這里，我會把對“硬件”因素的區(qū)別考評放到一邊，因為人們最主要的攻擊對象是人員考評方面的“207010”原則?！　τ谶@種絲毫不重視基本價值的體制，我惟一能夠說的好消息就是，它往往會走上自行毀滅的道路。那真的把我憋瘋了，因為區(qū)別考評制度最顯著的一個優(yōu)勢就是它的善良和公平—對每一個人都是如此！　　當(dāng)區(qū)別考評制度發(fā)揮作用以后，大家對于自己所處的位置就能有自知之明。有時候，評分的結(jié)果是非常嚴(yán)厲的，但孩子們卻必須在這種考驗中成長起來。　　但事實是，保護表現(xiàn)不佳的員工總是會產(chǎn)生反作用力?？膳碌氖虑樵谟?，當(dāng)這種情況發(fā)生時，那些表現(xiàn)差勁的員工往往已經(jīng)40好幾或者50多歲了，在自己大部分職業(yè)生涯中，他們得到的都是贊許。（不得不承認，對于像我這樣的波士頓紅襪隊的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。一時之間，他成了紐約各大報紙的風(fēng)云人物?！　〉诙?，揚基隊以及其他許多運動隊所表現(xiàn)出的凝聚力證明，建立在坦誠的業(yè)績評價和相匹配的獎罰基礎(chǔ)上的開放而誠實的管理體制可以給團隊建設(shè)帶來積極影響。更好的一點是，它可以激發(fā)人們在工作中盡其所能，那正是你所希望的。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會議上，某位經(jīng)理人告訴我們，荷蘭人的骨子里有太多“加爾文主義的影響”，因此區(qū)別考評制度是行不通的。并沒有那么多的文化問題阻撓我們的前進?！　^(qū)別考評制度對于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去。例如，在20世紀(jì)70年代，推行區(qū)別考評制度以前，我們在紐約的克羅頓維爾所設(shè)立的培訓(xùn)中心經(jīng)常成為大雜燴，各個業(yè)務(wù)部門都把自己表現(xiàn)不佳的員工送到這里來?！　χ虚g70%的許多人來說，做得更好也是種激勵。到你參加工作的時候，如果你仍然害羞、內(nèi)向、缺乏活力，要知道在某些專業(yè)和崗位上，性格內(nèi)向的人反而是有優(yōu)勢的?！〉?4 章 發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)：關(guān)注企業(yè)中的每一個人第二部分 你的公司如何才能贏　第 5 章 領(lǐng)導(dǎo)力：不只是你自己的事　　有一天，你成了領(lǐng)導(dǎo)?！　『翢o疑問，有很多途徑可以成為一名領(lǐng)導(dǎo)。　　另外，本書中有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容并不是僅此一章而已?！　∪绻腥藛栁业脑挘視o他們列出 8 條來?！　≡谀愠蔀轭I(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)。據(jù)我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。從人們很小的時候開始，就應(yīng)該有這樣的印象。例如，對最好的20%的員工而言，一個處在中間70%的龐大人群的真實存在給了他們巨大的壓力。具體來說，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠更細致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。他們很快就將吃驚地發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業(yè)務(wù)的地方推行區(qū)別考評制度，不管碰到什么樣的文化問題，都要予以解決。例如，一些丹麥的經(jīng)理人最近就告訴我，在他們國家，平均主義的價值觀根深蒂固，因此區(qū)別考評的觀念很難被廣泛接受。對其他的任何人來說，這個制度都是公平合理的。喬2004年7月，德里克　　把這個觀點告訴喬　　然后，當(dāng)經(jīng)濟形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)之后，大規(guī)模裁員成了必然的選擇。我們都知道，有的公司會長期雇用那些表現(xiàn)不佳的人，主要是因為這些人的性格都很友善。然后，我再問道：“你們認為，這種評分制度過于刻薄了嗎？”　　“當(dāng)然不是?！　^(qū)別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場—弱小的孩子被當(dāng)成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象。最好的20%是老板的密友和對他點頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過?！　≡隗w育競技場中是這樣，在商業(yè)競技場上也同樣如此。當(dāng)我還是個孩子的時候，我就從操場上學(xué)到了這一切。你并不希望失去作為中間70%的大多數(shù)人—而是愿意提高他們。　　對中間的70%，應(yīng)該采取不同的管理方法。任何級別的經(jīng)理人都必須對自己的業(yè)務(wù)做出艱難的選擇，才能保持游戲的資格。例如，GE就曾在一項利潤微薄的中央空調(diào)業(yè)務(wù)中堅持了20年，只是因為大家都認為，我們的家電設(shè)備部門應(yīng)該擁有產(chǎn)品比較齊全的生產(chǎn)線。　　其實，我并不喜歡以財務(wù)數(shù)據(jù)作為投資決策的主要標(biāo)準(zhǔn)，像貼現(xiàn)利潤率等，因為在一項投資計劃中，通過改變設(shè)備殘值或任何其他假定的數(shù)據(jù)，投資分析的結(jié)論可以非常容易地被改動。相對而言，這要簡單、直接一些，不容易引發(fā)激烈的沖突。　　定義　　對區(qū)別考評制度的一個主要誤會是以為它只同人有關(guān)，那樣會漏掉另一半的內(nèi)容?！　∥以贕E的時候，區(qū)別考評制度曾經(jīng)是公司爭論的焦點之一，但幾年過去以后，絕大多數(shù)人都成了它的強烈擁護者，愿意把這種制度作為我們開展工作的方式。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。而且你也不見得希望那樣—因為那要處理的消息就太多了！但假使我們能朝著這個方向走上一半的距離，那么缺乏坦誠的問題就不再是商業(yè)生活中最卑劣的秘密了。其實道理是非常簡單的—坦誠精神能行得通，就是因為它有化繁為簡的力量。如此循環(huán)往復(fù)地堅持下去，就會有越來越多的人站過來，支持我對坦誠精神的理解。我們只是覺得，開誠布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的事情落實，這應(yīng)該是很自然的?！　∧鞘且淮蚊半U，只有你自己才能夠決定是否真的愿意那樣做?！　±蠈嵳f，我只知道有一個辦法能帶你走出這樣的困境，同時又能宏揚坦誠精神，那就是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來：　　“杰西，好樣的。你、鮑勃或者瑪莉會提出這樣的問題：　　“難道在這個產(chǎn)業(yè)里面，就不存在某種我們未曾想到過的新產(chǎn)品或新服務(wù)的創(chuàng)意嗎？”　　“我們能夠通過并購來推動這項事業(yè)的發(fā)展嗎？”　　“這個業(yè)務(wù)占用了如此多的資源，我們?yōu)槭裁床桓纱喾艞壦俊薄　∧菚嵌嗝床煌囊粋€會議??！它能帶來更多的樂趣，對每個人都更有好處。大家都圍繞桌子坐著，有禮貌地逐次發(fā)言，他們說，要在這個特殊的市場或者產(chǎn)業(yè)中取得勝利是多么艱難。在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當(dāng)然的事情。相反，那些有主動性、進取精神、不知滿足的人卻會被貼上標(biāo)簽，甚至有更糟糕的后果。在這方面，它們似乎沒有什么迫切的需要。還有，同一個行業(yè)內(nèi)部的工業(yè)企業(yè)都非常類似，它們之間的關(guān)系更像有合作關(guān)系的寡頭，而不是彼此競爭。他說，人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因為大家都缺乏遠見。當(dāng)我向她請教關(guān)于坦誠的話題時，她告訴我，對這個課題，大多數(shù)哲學(xué)家所得出的研究結(jié)論，與絕大多數(shù)普通人隨著自己年齡和經(jīng)驗的增長而得到的認識，并沒有太多的不同。幸好，就在音樂老師將繼續(xù)受到過分贊揚之前，另外一個客人加入了談話，她說，“你們這些人都瘋了嗎？那個老師1年里休假的時間長達15周??！”接著，她指向一位站在人群里、一直唯唯諾諾的醫(yī)生說，“羅伯特，”她叫道，“你每天都要為病人的生老病死做出判斷，你應(yīng)該不會相信這個悲慘的故事，是吧？”　　她的話毀掉了這場優(yōu)雅的聊天?！　嶋H情況就是如此。大家一旦把想法開誠布公地表達出來以后，就能夠迅速地展開爭論，進行補充和改進，然后予以落實。　　因此，請先忘記來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人就是企業(yè)內(nèi)部人與人之間不良的交往方式。他們描述說，自己日復(fù)一日地生活在缺乏坦誠的空氣中，尤其是在各種議題的會議上，從預(yù)算計劃到產(chǎn)品審查，再到戰(zhàn)略規(guī)劃?！　∥以谶@里所說的“缺乏坦誠”，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達自己的想法?！〉?2 章 坦誠：缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密　　我一直都是“坦誠”二字強有力的擁護者?！　≌\然，我自己也知道，要明確一個好的企業(yè)使命，并建立支撐它的價值觀，離不開時間和艱苦的努力。不幸的是，對于眾多從事原來業(yè)務(wù)的員工，公司并沒有采取任何措施來檢查和處理他們的問題?！　『髞淼氖虑榕c安達信一樣，安然公司改變了自己原來的使命。面對如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業(yè)的根本問題呢：“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價值觀才是最要緊的？”“我們應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動綱領(lǐng)？”根據(jù)員工們職位的不同，他們的答案也南轅北轍。1989年，公司實際上分成了兩個部分，一個是傳統(tǒng)的審計事務(wù)所，名為安達信會計師事務(wù)所，另一個則是安達信咨詢事務(wù)所。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業(yè)。這二者應(yīng)該是相互促進的。請相信我，這有助于企業(yè)的成功。不需要顧問來告訴我們該怎么做?！　×硪粭l價值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運營，成為低成本的供應(yīng)商。在此摘錄如下：　　◎ 絕不能讓利潤中心產(chǎn)生的沖突妨礙對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！　‰x開GE之后，我才認識到，有關(guān)推進企業(yè)價值觀和行動綱領(lǐng)的討論還有可能走多遠。這些陳詞濫調(diào)聽上去是不錯的，但是卻難以對行動綱領(lǐng)提供具體的描述。草案出來后，你需要把相關(guān)的文件分發(fā)給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，并且反復(fù)多次。是的，這將是一項棘手的任務(wù)。你應(yīng)該怎樣確定自己的使命？　　對我而言，這并不需要太費腦筋。在此基礎(chǔ)上，我們決定，自己應(yīng)該成為世界上最具創(chuàng)新能力的電氣產(chǎn)品設(shè)計商。首先，在當(dāng)時的環(huán)境下，人們還習(xí)慣于把公司的商業(yè)戰(zhàn)略封存在總部的信封中，而關(guān)于它的任何信息都來自于公司上下的流言。這類語言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動起來，產(chǎn)生催人上進的力量。但是，由于傳統(tǒng)的緣故，還是讓我們堅持一致的術(shù)語吧。他們實在搞不明白，使命感為何那么地偉大。第一部分 有關(guān)的基礎(chǔ)　第 1 章 使命感和價值觀：常被談及卻很現(xiàn)實的話題　　我又要談?wù)撌姑泻蛢r值觀了，讀者們，就寬恕我吧。伊梅爾特（ Jeff Immelt ）的表現(xiàn)的問題（簡單地說，就是“棒極了”），有關(guān)我還打不打高爾夫球的問題，我覺得自己能否上天堂的問題。這里將討論你如何創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢、設(shè)計有實際意義的預(yù)算程序，如何實現(xiàn)有機成長，如何通過兼并收購去擴張，我還試圖闡明一個長期以來困擾人們的問題—六西格瑪品質(zhì)改善計劃。全書包括五個部分。你能夠贏。利特爾（ Mark Little ），他在 GE 受到降級的打擊，卻通過自己的勇氣、堅持和突出業(yè)績重新獲得了晉升。鄧恩（ Jimmy Dunne ），他用友愛、希望和對任何事情都不放棄希望的態(tài)度，在世界貿(mào)易中心的廢墟上把自己的公司重建起來。還有，那些每天都聚集在“幻滅團隊”餐桌上吃午飯的員工，他們對公司和上級充滿敵意。當(dāng)然，如果他們也認為這本書有所幫助，那我自然喜出望外。他們?yōu)檎畡?chuàng)造了稅收，從而構(gòu)筑了自由和民主的社會的基石。還有，一旦失業(yè)，他們也很難再給國家繳納更多的稅款?；蛟S沒有其他話題能讓我有興趣再寫一本書了！　　因為我認為贏是偉大的，不僅僅是“好”，而是真正—“偉大的”。有一天，我正在邁阿密的海灘上小憩，誰知有一個小伙子從水里游過來，說起他有個搞特許經(jīng)營的機會，問我有什么看法?？吹胶芏嗳伺c GE 有著深厚感情，我感慨萬分。　　但我猜，自己恐怕還會寫?！　】梢哉f，這是一份退休禮物?！　≡陔娫捰懻摃?，有人要求我介紹一下 GE 的業(yè)績鑒別體系，想知道我們?nèi)绾伟褑T工的工作劃分為三種業(yè)績類型，并給予相應(yīng)的獎懲。通常，我會和主持人—往往是某位財經(jīng)記者—一起坐在臺上，回答聽眾們從四面八方拋來的問題。企業(yè)的盈利還讓他們有機會回報社會，除了納稅之外，還有許多其他的辦法—因為他們可以把更多的時間和資金奉獻給慈善機構(gòu)，比如到社區(qū)學(xué)校去當(dāng)輔導(dǎo)員等。首要的一點是，政府要保護我們所有的人，因為不管是現(xiàn)在還是可預(yù)見的將來，那些對我們國家安全的惡意襲擊有可能還會不斷出現(xiàn)。那些用不公平的手段去競爭的公司和個人沒有資格談贏?！　∧銜跁锌吹胶芏嗳说墓适?，有的能讓你看到自己的影子，有的可能讓你感覺似曾相識?！　”热绨賱俨惋嫾瘓F（ Yum! Brands ）的年輕 CEO 戴維克里斯然而，本書最主要的內(nèi)容還是關(guān)于人的思想和把它們付諸實踐的力量?！　∪欢?，通過本書的各個章節(jié)，我將給讀者們介紹一些需要遵守的原則、值得參考的規(guī)律、可以采納的假設(shè)以及應(yīng)該避免的失誤。但是我發(fā)現(xiàn)自己做生意的方式有一套最基本的原則，于是把它們放到了全書的第一部分中。后面的內(nèi)容則是，如何能夠得到晉升，如何應(yīng)付艱難的環(huán)境，例如每個人都可能經(jīng)歷過的，如何在一個糟糕的老板手下工作。　　就像一位荷蘭企業(yè)家在 2004 年對我說的那樣，“生活中的每一天都會有新的問題，那正是激勵我們前進的動力”。問話中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問者的真實意圖和中肯態(tài)度。盡管很多人用意良好，但最后得出的結(jié)論卻似乎都是從那些放之四海而皆準(zhǔn)的大道理上抽取的說辭，例如“誠實、質(zhì)量、卓越、服務(wù)以及尊重”等?！　∈堑?，贏—這才是關(guān)鍵?！　≡僖訥E的使命感為例。在某些產(chǎn)業(yè)被出售的時候，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了其中的道理。它們要求我們通過收購和出售來改造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、招聘和解雇不同的人員，等等?！　嶋H上，確立企業(yè)使命是考驗公司領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵時刻。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓(xùn)課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達自己的見解，也可以利用公司內(nèi)部網(wǎng)征求更廣泛的意見。我也知道存在這種情況，要想在那些公司繼續(xù)待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標(biāo)語所規(guī)定的那樣做事。我們?nèi)〉玫某晒窍喈?dāng)具體、實在的。哈里森聯(lián)手出擊，為企業(yè)創(chuàng)建了新的價值觀和行動綱領(lǐng)。不要以破壞同客戶的持久關(guān)系為代價去追求短期利益的最大化。　　◎ 無情地消滅浪費現(xiàn)象?？墒窃谧屑氶喿x以