【正文】 題，特別是2004年8月，“郎顧之爭(zhēng)”的爆發(fā)，MBO中許多問(wèn)題的暴露，國(guó)資委才出面表態(tài)暫停，2005年4月頒布了《企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》，才從法律上明確：大型國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)所屬上市公司的國(guó)有股權(quán)不向管理層轉(zhuǎn)讓。第三，持股的審批和數(shù)量不同。而后者要持股不得向國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)借款，不得以國(guó)有產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)作為標(biāo)的物通過(guò)抵押、質(zhì)押、貼現(xiàn)等方式籌集資金，也不得采取信托或委托等方式間接持有企業(yè)股權(quán)。第三節(jié) 國(guó)內(nèi)外激勵(lì)模式的比較分析通過(guò)前面的分析，可以看出在我國(guó)的激勵(lì)模式的建設(shè)中，很大程度上是對(duì)國(guó)外模式的模仿，國(guó)外模式是在實(shí)踐中不斷完善的，同時(shí)不斷得到發(fā)展。圖41 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則示意圖一、公平原則從公平理論可以看到，激勵(lì)制度首先要體現(xiàn)公平的原則，各單位應(yīng)該在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持。現(xiàn)在在這個(gè)原則指導(dǎo)下的激勵(lì)方式有很多，比如有的國(guó)有企業(yè)提供獎(jiǎng)酬的菜單，采取靈活性的激勵(lì)方式，讓基層管理者根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇；或把握住“心理契約”，滿(mǎn)足其心理的期望。其次，不同性質(zhì)的國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)而綜合運(yùn)用不同種類(lèi)的激勵(lì)方式。因此，國(guó)有企業(yè)在制訂短期激勵(lì)措施的同時(shí)，還必須考慮運(yùn)用適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期激勵(lì)措施，將組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和員工的切身利益緊密聯(lián)系起來(lái)，如利潤(rùn)分享計(jì)劃、職工持股、參股計(jì)劃等，能促使員工行為長(zhǎng)期化，使員工能感覺(jué)到自己是單位的一員，產(chǎn)生主人翁自豪感，與組織利益休戚相關(guān)。一般來(lái)說(shuō)誘導(dǎo)因素是可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。通過(guò)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的分析，我們認(rèn)為應(yīng)聚焦以下內(nèi)容：第一，突出誘導(dǎo)性的激勵(lì)因素具有誘導(dǎo)性的激勵(lì)因素是應(yīng)該以能滿(mǎn)足員工的個(gè)人需要為出發(fā)點(diǎn)，確實(shí)能調(diào)動(dòng)員工的積極性為目的。但在制訂長(zhǎng)期激勵(lì)措施時(shí)卻往往患了短視癥，表現(xiàn)為激勵(lì)措施易變，激勵(lì)重點(diǎn)過(guò)于片面化。精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)機(jī)制的兩條腿，缺一不可。根據(jù)需要層次論，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異(如性別、年齡、文化和職務(wù)等)，對(duì)不同的個(gè)體采用不同的獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容和形式，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。第四章 國(guó)有企業(yè)基層管理者激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建第一節(jié) 國(guó)有企業(yè)基層管理者激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則國(guó)有企業(yè)基層管理者激勵(lì)體系的重建過(guò)程是完善原有激勵(lì)制度的積極過(guò)程。二、非國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)模式非國(guó)有企業(yè)在我國(guó)也是近二十年不斷發(fā)展起來(lái)的，時(shí)間比較短，特別是民營(yíng)企業(yè)存在著很多的問(wèn)題，由于主要是對(duì)我國(guó)的企業(yè)的介紹，所以這里不包括外資和三資企業(yè)。第五，持股資金來(lái)源不同。前者對(duì)管理層沒(méi)有明確要求。但是年薪制也存在很多的問(wèn)題，比如經(jīng)營(yíng)者的范圍、加薪要不要有限制等，1997年年薪制逐漸冷卻了下來(lái)。如承租人承擔(dān)不足即由擔(dān)保人承擔(dān)其余部分。七、精神激勵(lì)精神激勵(lì)對(duì)于管理者是尤為重要的，更好的聲譽(yù)、好的地位等等都是管理者在工作中所在乎的，所以在國(guó)外的激勵(lì)模式中，這一點(diǎn)當(dāng)然也不會(huì)被忽視。由于這種策略勢(shì)必讓收購(gòu)者“大出血”，因此也被看作是反收購(gòu)的利器之一。四、管理層收購(gòu)管理層融資收購(gòu)簡(jiǎn)稱(chēng)為MBO，是指公司的管理層作為主要投資人用杠桿融資的方式收購(gòu)本公司的股份，從而改變公司的所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)原管理層變成企業(yè)所有者的一種收購(gòu)行為，從而達(dá)到節(jié)約代理成本，并給投資者帶來(lái)超額回報(bào)的目的。作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃和增加經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與公司業(yè)績(jī)的敏感度的主要方法，股票或股票期權(quán)是協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)者與股東利益最直接的辦法，它比任何精心設(shè)計(jì)的薪水加獎(jiǎng)金制度更有激勵(lì)作用。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的管理層激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)管理層終身樂(lè)業(yè)，激發(fā)了他們創(chuàng)造企業(yè)輝煌的動(dòng)力。高級(jí)經(jīng)理人員實(shí)行年薪制，期權(quán)和股權(quán)激勵(lì)等方式，以鼓勵(lì)他們具有長(zhǎng)期戰(zhàn)略眼光；從建立長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制出發(fā)來(lái)進(jìn)行老驢。（6）精神激勵(lì)。如自由帶薪休假、退休或離職支付等。獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用要超過(guò)工資。這樣長(zhǎng)期以來(lái)就會(huì)使考評(píng)失去作用、流于形式，基層管理者就不會(huì)有動(dòng)力去做什么事情，局限于做好他工作范圍內(nèi)的事情，做好表面上的工作，為自己的考評(píng)添磚加瓦。同時(shí)還有這樣一個(gè)現(xiàn)象，一些國(guó)有企業(yè)在工作出了問(wèn)題就是員工和基層管理者的責(zé)任，而出了成績(jī)則是領(lǐng)導(dǎo)的功勞。有時(shí)候可能就是把基層管理者和員工混同在了一起，并不注重考慮他們需要的差異性，重整體目標(biāo)輕層次需要， 精神激勵(lì)形式單一， 僅僅是根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)政策和措施， 使有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性，也難以滿(mǎn)足基層管理者對(duì)精神激勵(lì)的要求。第二節(jié) 國(guó)有企業(yè)基層管理者激勵(lì)的主要缺陷當(dāng)然以上講的這些激勵(lì)方式不可能是完美的，隨著經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，激勵(lì)方式還會(huì)不斷完善，這些激勵(lì)方式的缺陷主要是以下幾個(gè)方面：一、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)失衡在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)國(guó)有企業(yè)素有“鐵飯碗”之稱(chēng)，只要進(jìn)入國(guó)企工作，職工的住房、工資、醫(yī)療保險(xiǎn)等等生理需求、安全需求均能得到保障，因此，那時(shí)的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者往往注重采用抓榜樣樹(shù)典型的精神激勵(lì)手段，忽視了物質(zhì)激勵(lì)。在這個(gè)背景之下，基層管理者的各個(gè)方面發(fā)生了很大的變化?？傊皟身?xiàng)屬于內(nèi)激勵(lì)，第三項(xiàng)屬于外激勵(lì)，三者之和代表了內(nèi)外激勵(lì)的綜合效果。它需要考慮到人們自身的能力大小，以及客觀上存在的困難等。通過(guò)不斷改變環(huán)境刺激因素可以達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的出現(xiàn)，也就是用正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消失等辦法來(lái)影響行為、修正行為，達(dá)到預(yù)期的效果。人們將通過(guò)橫向和縱向兩個(gè)方面來(lái)比較判斷其所獲報(bào)酬的公平性。這類(lèi)理論最有影響的是弗隆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。F．Mausner B，The motivate onto work，Wiley，1959．。麥克利蘭的成就需要理論對(duì)具有高目標(biāo)值的企業(yè)家或經(jīng)理人員的激勵(lì)具有重要的指導(dǎo)意義。（一）馬斯洛需求層次理論馬斯洛的需要層次理論是研究組織激勵(lì)時(shí)影響最大、應(yīng)用最廣的一種有效激勵(lì)理論。 Production Management，April，2006．?？梢钥闯鰧?duì)于實(shí)際激勵(lì)效果最重要的激勵(lì)因素是工作條件因素、人際關(guān)系因素和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可因素杜綱，郭君鵬：《企業(yè)人才激勵(lì)影響因素及其強(qiáng)度分析》，《管理工程學(xué)報(bào)》，1998第12期。從激勵(lì)的中英文含義中可以看出，激勵(lì)既包括激發(fā)、鼓勵(lì)、以利益來(lái)誘導(dǎo)之意，也包括約束和歸化之意劉正周，凌亞：《管理激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制》，《昆明理工大學(xué)學(xué)報(bào)》，1996年第5期。企業(yè)重組，根據(jù)企業(yè)改制和資本營(yíng)運(yùn)總戰(zhàn)略及企業(yè)自身特點(diǎn)，可采取原續(xù)型企業(yè)重組模式、合并型企業(yè)重組模式和分立型企業(yè)重組模式等。這個(gè)定義指出了改制實(shí)質(zhì)就是減少?lài)?guó)有控制，進(jìn)行股份制改造。由于職責(zé)上的不同所以各個(gè)管理層的人員對(duì)于能力的要求也不一樣，雖然基層管理者很重要，可是不可否認(rèn)是基層管理者的能力要求是比較低的，一般來(lái)說(shuō)高層領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事決策能力，而中層管理者則主要是監(jiān)督、分析、發(fā)現(xiàn)的能力，則基層管理者則主要就是執(zhí)行能力了，也就是說(shuō)高層知道干什么，而中層則是知道怎么干，對(duì)于基層就是踏實(shí)努力干了。如骨干電網(wǎng)、路網(wǎng)、水網(wǎng)、航空網(wǎng)、通信網(wǎng)及煙草、食鹽；(3)事關(guān)國(guó)家未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的科技型企業(yè)，由國(guó)家參股扶持；(4)其他競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中能生存發(fā)展的企業(yè)，通過(guò)產(chǎn)權(quán)多元化和建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國(guó)家逐步減持股份，企業(yè)逐步公眾化；(5)沒(méi)有生存能力的老國(guó)有企業(yè)，國(guó)家有計(jì)劃地分期分批實(shí)施破產(chǎn)重組，逐步退出市場(chǎng)。根據(jù)我國(guó)憲法規(guī)定:我國(guó)的國(guó)有資產(chǎn)屬全體人民所有，政府行使國(guó)有資產(chǎn)所有者代表的職責(zé)。尋求設(shè)計(jì)適用于國(guó)有企業(yè)基層管理人員激勵(lì)機(jī)制的基本思路及措施。只有這樣的激勵(lì)才能把有能力、有技術(shù)的有用人員吸引過(guò)來(lái)，同時(shí)減少人員的流失，發(fā)揮人力資源管理中留人、用人的功能。二、研究意義近年來(lái)，國(guó)外的激勵(lì)理論不斷進(jìn)入中國(guó)，傳播、應(yīng)用，近而走向創(chuàng)新。面對(duì)國(guó)有企業(yè)這樣的情形，國(guó)家實(shí)施了一系列的改革措施，改制與重組就是其中一個(gè)重要的方面。1996年我國(guó)國(guó)有及國(guó)有控股的工業(yè)企業(yè)近13萬(wàn)家，到2001年減少到5萬(wàn)家，減少近8萬(wàn)家。本文分為五章，第一章對(duì)相關(guān)定義和激勵(lì)理論的文獻(xiàn)進(jìn)行了綜述；第二章結(jié)合國(guó)有企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析，對(duì)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀和對(duì)基層管理者的激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行闡述；第三章在對(duì)國(guó)外企業(yè)管理層激勵(lì)模式分析之后，介紹了我國(guó)不同所有制企業(yè)對(duì)管理者的激勵(lì)方式，并對(duì)國(guó)內(nèi)外不同模式進(jìn)行了對(duì)比研究；第四章主要是闡述激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的一些相關(guān)問(wèn)題，建立了基于激勵(lì)因素的激勵(lì)機(jī)制的模型，同時(shí)對(duì)這種激勵(lì)機(jī)制在國(guó)有企業(yè)實(shí)施中要注意的問(wèn)題以及機(jī)制應(yīng)該如何實(shí)施進(jìn)行了說(shuō)明；第五章是全文研究的重點(diǎn)，以改制中的河南省水利第一工程局為例，通過(guò)研究其運(yùn)營(yíng)若干年中以項(xiàng)目經(jīng)理為代表的基層管理者激勵(lì)的實(shí)踐與教訓(xùn)，指出該企業(yè)針對(duì)該群體在薪酬激勵(lì)、晉升激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等三個(gè)方面都存在缺陷。隨著國(guó)有企業(yè)改制重要性的日益彰顯，關(guān)于國(guó)有企業(yè)改制的研究也逐漸成為了學(xué)術(shù)界關(guān)注的社會(huì)熱點(diǎn)和研究重點(diǎn)。作為企業(yè)執(zhí)行力的主體、核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)以及員工的示范榜樣，基層管理者的重要地位不容忽視。其次，本論文所提出的借鑒西方企業(yè)人力資源管理中的員工激勵(lì)，建立有我國(guó)文化和經(jīng)濟(jì)特色的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)我國(guó)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有一定參考意義。國(guó)有資本占全部實(shí)收資本的比重在如建筑業(yè)、房地產(chǎn)、批發(fā)和零售貿(mào)易等競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)中只占30%。人力資源管理的核心也成為通過(guò)激勵(lì)體系的建立，保證激勵(lì)過(guò)程的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用。 我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響較深，觀念比較陳舊，知識(shí)老化，人員積極性和創(chuàng)造性沒(méi)有得到充分發(fā)揮，大部分仍然停留在人事管理階段。建立有效、有用的激勵(lì)機(jī)制是十分重要的，人是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的又一個(gè)重要力量，對(duì)于基層管理者當(dāng)然也是如此。世界銀行對(duì)于國(guó)有企業(yè)的定義是，國(guó)有企業(yè)是政府(包括政府部門(mén))擁有的或(不管通過(guò)什么途徑和方式)實(shí)際控制的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 World Development Indicators1999，States and Market，World Bank，2000．。其對(duì)國(guó)有企業(yè)的定義是：“指生產(chǎn)資料歸社會(huì)主義國(guó)家所有而把經(jīng)營(yíng)權(quán)委托給經(jīng)營(yíng)者的全民所有制企業(yè)”《經(jīng)濟(jì)大辭?！?，海洋出版社，1992年，第65頁(yè)?！叭袼兄啤弊鳛橥暾睦碚撔螒B(tài)始于斯大林晚年所著《社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)問(wèn)題》一書(shū)。認(rèn)為，國(guó)企最初的定義是“國(guó)營(yíng)企業(yè)”，這與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制是相適應(yīng):從十二大到十四大，國(guó)企的定義改為“國(guó)有企業(yè)”，這與有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)；十五大以后，國(guó)企的定義進(jìn)一步改為“國(guó)有和國(guó)有控股企業(yè)”，這同社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的初步框架相適應(yīng)。二、基層管理者管理者是和操作者相對(duì)而言的，指的是在組織中從事管理活動(dòng)的出發(fā)者和執(zhí)行者，也即指揮他人完成具體工作的人，而操作者則是在組織中直接從事具體的業(yè)務(wù)的人。從這些分析中就可以很明顯的看出中基層管理者的職責(zé)的差異。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)對(duì)企業(yè)自身?yè)碛械母鞣N要素資源的再調(diào)整和再組合，提高企業(yè)自身的運(yùn)行效率，同時(shí)還實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源在不同企業(yè)間的優(yōu)化組合，提高經(jīng)濟(jì)整體運(yùn)行效率。企業(yè)重組方式主要有：合并、兼并、收購(gòu)、接管或接收、標(biāo)購(gòu)、剝離、分立、破產(chǎn)。，對(duì)應(yīng)于員工的需要，能滿(mǎn)足員工需要的“外界物”。一般而一言，只有當(dāng)?shù)蛯哟涡枰?最突出的需要)得到滿(mǎn)足以后，人們才一會(huì)上升高一級(jí)的需要中去，而不大會(huì)存在越級(jí)、也不大會(huì)存在由高到低的下降。（二）赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論是目前最具爭(zhēng)論性的激勵(lì)理論之一，但它解釋了對(duì)工作滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的決定因素，揭示了物質(zhì)激勵(lì)的局限性，指出了精神激勵(lì)的重要性，為組織對(duì)員工進(jìn)行全面激勵(lì)奠定了一定的理論基礎(chǔ)。員工在工作過(guò)程中，可能有積極的態(tài)度或消極的態(tài)度或積極消極態(tài)度并存，即員工有可能是一個(gè)自我矛盾的個(gè)體。由于通常E，v與M同向變化，故從簡(jiǎn)便起見(jiàn)，也可以把上式直接改寫(xiě)成如下線(xiàn)性形式:M=EV，即個(gè)體的受激勵(lì)強(qiáng)度與期望值和效價(jià)成正比。三、行為矯正型理論行為矯正型理論側(cè)重于對(duì)人的行為結(jié)果進(jìn)行分析，關(guān)心行為結(jié)果對(duì)激勵(lì)水平的影響，主要研究如何轉(zhuǎn)化人的行為，變消極行為為積極行為，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的組織目標(biāo)，充分發(fā)揮人的積極性。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)者可以有目的的根據(jù)組織的需要來(lái)調(diào)整和強(qiáng)化員工的行為。式中下標(biāo)的意思是，i內(nèi)在的；e外在的；t任務(wù)本身的；a完成。這樣通過(guò)分別考察兩種相關(guān)主觀概率的大小及其關(guān)系，有利于更好地采取激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。很多大學(xué)生進(jìn)入國(guó)有企業(yè)成為了這些基層管理者，基層管理者的學(xué)歷水平也有了很大的改變?；仡櫸覈?guó)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制發(fā)展的歷史，我們發(fā)現(xiàn)走過(guò)了一條由重精神激勵(lì)輕物質(zhì)激勵(lì)到重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)的道路。分配不公必然嚴(yán)重影響員工的工作積極性和創(chuàng)造性。考核時(shí)重結(jié)果輕過(guò)程，現(xiàn)在年終考核的普遍現(xiàn)狀是管理者、員工述職，對(duì)工作成效進(jìn)行描述，參評(píng)人在短時(shí)間內(nèi)依據(jù)述職報(bào)告、個(gè)人感覺(jué)進(jìn)行打分。在我國(guó)，目前對(duì)管理層的激勵(lì)主要有以下這些：（1）工資。股權(quán)激勵(lì)可以使管理者在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中更多地關(guān)心公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)防止短期行為，引導(dǎo)其長(zhǎng)期行為具有較好的激勵(lì)作用。三是健康和安全保障。真正的職業(yè)經(jīng)理人都有較強(qiáng)的事業(yè)心和精神追求，看重事業(yè)的成功及其在社會(huì)上的地位。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是有效率的經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以需要采取很多的激勵(lì)措施來(lái)激勵(lì)員工還有管理者為公司創(chuàng)造財(cái)富，對(duì)于員工的付出使企業(yè)成本不斷加大，同時(shí)由于現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)理論的發(fā)展，企業(yè)逐漸趨向于扁平化，企業(yè)對(duì)于員工的需求也就將減少了，因?yàn)樾实玫搅撕艽蟮奶岣?。?jīng)營(yíng)者年薪一般應(yīng)由基本收入和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分組成，基本收入是對(duì)他們已有知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力的積累和所承擔(dān)崗位責(zé)任的基本肯定，主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，并考慮本地區(qū)和本企業(yè)員工的平均工資收入水平來(lái)確定，并可適當(dāng)提高，其職能是保障經(jīng)營(yíng)者的基本生活需要。三、經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)經(jīng)濟(jì)增加值簡(jiǎn)稱(chēng)為EVA，作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，它最基本的形式是公司的剩余收入，其提出已有二百多年的歷史。五、金色降落傘金色降落傘是一種相當(dāng)獨(dú)特的管理層薪酬形式。這些福利主要有比如各種保險(xiǎn)、特殊津貼、帶薪休假等等。第二節(jié) 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)模式的介紹我國(guó)人力資源管理是在近些年開(kāi)始慢慢發(fā)展起來(lái)的，很多企業(yè)的人力資源管理還停留在單純的人事管理階段，對(duì)于激勵(lì)的建設(shè)不是很重視，認(rèn)為物質(zhì)激勵(lì)的作用是無(wú)限的。1995年我國(guó)開(kāi)始試行年薪制，江蘇南通市首先較為完整地推出年薪制。由此，MBO叫停。前者沒(méi)有明確的審批制度和持股的數(shù)量界限。第六，持股成員要求不同。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已