【正文】 技能支付報(bào)酬是沒有意義的。但是，今天我們所討論的績效薪酬有著更加豐富的內(nèi)涵?？冃匠甑膬煞N模式。在實(shí)施中，企業(yè)一般根據(jù)團(tuán)隊(duì)層次或者整個(gè)企業(yè)層次來實(shí)施集體績效薪酬模式。任何現(xiàn)代組織都必須強(qiáng)化內(nèi)部各部門之間及各個(gè)崗位之間的協(xié)/作，不過任何的這種協(xié)作都不能否認(rèn)個(gè)體努力所創(chuàng)造的成果，因而，必須建立一個(gè)以個(gè)體績效薪酬為主、個(gè)體績效薪酬與群體績效薪酬相結(jié)合的現(xiàn)代組織薪酬制度。對個(gè)人的考核要根據(jù)不同的崗位、不同的職責(zé)、不同的任務(wù)設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)，科學(xué)確立指標(biāo)的權(quán)數(shù)。14第三章所謂計(jì)件工資制(piecework)指的是企業(yè)通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率，將產(chǎn)工人的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。特殊績效認(rèn)可計(jì)劃具有非常大的靈活性，它可以對那些出人預(yù)料的各種各樣的單項(xiàng)高水平績效表現(xiàn)予以15論文題目獎(jiǎng)勵(lì)。50股票期權(quán)是一種權(quán)利，這種權(quán)利是指能夠在特定的期限內(nèi)，以某種特定的價(jià)格購買一定數(shù)量公司股票。有的學(xué)者認(rèn)為收益分享的思想可追溯到羅馬文明時(shí)期，有的認(rèn)為其歷史可溯及(四)成功分享計(jì)劃成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效薪酬。另一方面，越來越多的企業(yè)都以團(tuán)隊(duì)為核心來組織工作，因此，新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)形式將會越來越多。在績效薪酬設(shè)計(jì)方面，彈性設(shè)計(jì)和多軌制的運(yùn)用將更加普遍，其中蘊(yùn)涵的規(guī)則將更加復(fù)雜，“分化”現(xiàn)象將繼續(xù)加劇。如，由于客戶在外地，措施規(guī)定，只要出差去客戶那里，每人每天可以享受額外的津貼補(bǔ)助。前兩個(gè)層面是企業(yè)經(jīng)營之目的，是對事的管理，一般通過設(shè)定目標(biāo)、建立制度等方式實(shí)現(xiàn)。獎(jiǎng)金激勵(lì)更強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的合理與打分的客觀性，同時(shí)，確?？己私Y(jié)果和獎(jiǎng)金的合理掛鉤。另外，如果為專項(xiàng)小組設(shè)置出差津貼，就出差額度而言，考慮到設(shè)置出差津貼的目的是為了認(rèn)可員工的“苦勞”，且為超越一般員工的補(bǔ)充福利，因此，津貼額度或占固定薪資的比例不宜過高，甚至低于市場一般水平。目的是為了強(qiáng)調(diào)對項(xiàng)目的重視，激勵(lì)員工工作動力。在這個(gè)過程中。我們從案例中可以了解到，Ｌ公司在對于“好模塊”的判斷上較為模糊，同時(shí)，好模塊的數(shù)量與獎(jiǎng)金額度之間的掛鉤規(guī)則不夠清晰。Ｌ公司目前針對該項(xiàng)目的考核工作主要由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人進(jìn)行，該人員的專業(yè)性和主觀性都會對考核結(jié)果帶來影響，如選擇模塊時(shí)會遇到部門間關(guān)系的平衡問題?？冃匠晔悄壳叭肆Y源管理薪酬管理的大趨勢，個(gè)體績效薪酬與群體績效薪酬相結(jié)合的辦法，可以揚(yáng)長避短，既發(fā)揮二者各自的優(yōu)點(diǎn)，又有效避免二者的缺陷，使得崗位員工在關(guān)心個(gè)體工作績效的同時(shí)，也必須關(guān)注群體績效，必須與群體其他成員合作，共同促進(jìn)組織整體績效的提高。(01).[3]馬良英，[J].水利經(jīng)濟(jì)，2007，2007，(01).[7][J].經(jīng)濟(jì)問題探索，2007，結(jié)論良好的績效考核指標(biāo)可以明確員工奮斗的方向和目標(biāo)，檢查工作中存在的錯(cuò)誤及不足，實(shí)行獎(jiǎng)懲分明的薪酬管理，從而建立基于激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系，激勵(lì)所有的員工為企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。案例分析而他拿到的獎(jiǎng)金與只用了模塊一小部分工程師的一樣多，這不公平”的問題。這里面最關(guān)鍵的就是對“好模塊”的認(rèn)定。提及高科技企業(yè)的績效管理，最主要的是研發(fā)人員的考核。獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和評獎(jiǎng)方式是緊密相關(guān)的，對于不同的業(yè)績結(jié)果，從而產(chǎn)生相應(yīng)的獎(jiǎng)金水平。不能因?yàn)閷ｍ?xiàng)小組比較重要而搞特殊。因此，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)更關(guān)注員工的能力發(fā)展與員工業(yè)績。有工程師認(rèn)為自己模塊中大部分被選用，而他拿到的獎(jiǎng)金和只用了模塊一小部分工程師的一樣多，這個(gè)不公平。為此，公司從各部門中抽調(diào)了相關(guān)人員組成了一個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目組，同時(shí)為了能夠發(fā)揮大家的積極性，出臺了一個(gè)臨時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。18第四章此外，長期績效薪酬對員工也有好處，它不僅為員工提供了各種增加收入的機(jī)會，而且為員工提供了各種方便的投資工具。在當(dāng)前多變的組織環(huán)境下，以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)參與性、更富彈性的管理模式逐步取代了傳統(tǒng)的獨(dú)裁式管理，展示了強(qiáng)大的生命力。年代的斯坎龍計(jì)劃。根據(jù)支付期限的長短，也就有了長期與短期利潤分享計(jì)劃之分。接下來，美國迪斯尼公司和華納傳媒公司最早在高級管理人員中大量使用了股票期權(quán)，用于建立長期約束制。20(五)月/季浮動薪酬在績效加薪和一次性獎(jiǎng)金兩種績效獎(jiǎng)勵(lì)方式之間還存在著這樣一種折中的獎(jiǎng)勵(lì)方式，這就是根據(jù)月或季度績效評價(jià)結(jié)果，以月績效獎(jiǎng)金或季度績效獎(jiǎng)金的形式對員工的業(yè)績加以認(rèn)可。科學(xué)管理學(xué)派對于個(gè)人績效薪酬的主要觀點(diǎn)包括：通過設(shè)立個(gè)人業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來提高工作效率；使員工在任何工作階段都能對自己的薪酬變動具有更大的控制權(quán)，員工清楚地知道組織對自己的期望；通過獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制提高員工的績效，并強(qiáng)化這種激勵(lì)作用。在個(gè)體與集體績效薪酬模式相結(jié)合的情況下，某崗位員工的總體薪酬=個(gè)體績效薪酬+崗位群體績效薪酬。其次，應(yīng)建立科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系。 績效薪酬的內(nèi)涵績效薪酬其實(shí)并非新觀點(diǎn)，它起源于工業(yè)化時(shí)代以前。以技能為基礎(chǔ)的薪酬體系11論文題目以技能為基礎(chǔ)的薪酬體系是根據(jù)員工所掌握的與土作有關(guān)的技能或知識來確定員工薪酬的一種薪酬體系。它最大的特點(diǎn)是員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。薪酬作為勞動力價(jià)格信號，調(diào)節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。（2）配置功能。例如，如果一個(gè)人的動機(jī)主要是受人尊重，刺激必須是像名譽(yù)和稱號這樣的非物質(zhì)利益；相反，如果他的動機(jī)主要是生理上的需要（高標(biāo)準(zhǔn)的生活），那么，名譽(yù)和稱號就不會是有利的刺激。它對勞動者及其家庭生活所起到的保障作用是其它任何收入保障手段都無法替代的。它是薪酬一詞有廣義和狹義之分?？荚u過程應(yīng)就事論事。8第二章績效考核績效考核是用數(shù)學(xué)的方法對員工績效進(jìn)行客觀的描述過程。10%，而后者廢品率為零，那么，即使數(shù)量上前者高于后者，其績效去要低于后者?？冃У奶卣?。它的作用更多的是改變我們管理者的管理行為，改變員工的思維方式和行為方式，這種改變才是我們歡迎和需要的。這是績效管理的第四個(gè)流程。6第二章整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系，一個(gè)系統(tǒng)。因此，我們在實(shí)施績效管理之前，必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，加大宣傳，加強(qiáng)培訓(xùn)，使我們所有與績效管理有關(guān)的人都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高自己的績效，將管理的責(zé)任交給員工自己，這樣我們才能真正用好績效管理這個(gè)對我們益處多多的管理5論文題目工具。企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到績效管理的重要性，越來越想方設(shè)法提高員工的績效，進(jìn)而提高自己的管理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效。因此，本文將側(cè)重于從企業(yè)績效薪酬與企業(yè)務(wù)運(yùn)作管理的有機(jī)結(jié)合的角度來對企業(yè)存在的問題提出解決方案，不僅注重解決績效薪酬本身問題，也同步提出企業(yè)配套管理模式的創(chuàng)新，以期發(fā)揮出更大的功效，最終目的在于提高企業(yè)的核心競爭力。2第一章能提高組織的生產(chǎn)率。amp。1985；Wadhwani意義：員工的工作績效是可以度量的，員工之間的績效差別是可以區(qū)分的，可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關(guān)系，業(yè)績薪酬增長的前景將激勵(lì)提高績效行為的改變，個(gè)人和組織績效之間存在可以建立的聯(lián)系?？v觀所有這些工資理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些理論的基本前提假設(shè)是：接受工資的主體是理性的經(jīng)濟(jì)人，由此演繹出來的各種觀點(diǎn)都己經(jīng)滲透到管理活動中，對管理行為產(chǎn)生極為廣泛的影響。因此，要求企業(yè)通過相應(yīng)的薪酬形式對員工的所有績效維度給予激勵(lì)，這種發(fā)展在本質(zhì)上是全面績效管理與總體薪酬管理的有機(jī)結(jié)合。摘 要薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一。緒論第一章當(dāng)前，越來越多的企業(yè)管理實(shí)踐表明：一方面，員工的工作績效可以直接提升組織績效；另一方面，員工績效的各種形式，如團(tuán)隊(duì)合作等，也可以影響組織績效。從古典學(xué)到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域?qū)べY問題(經(jīng)濟(jì)學(xué)家更習(xí)慣把薪酬稱為工資，以體現(xiàn)勞動力價(jià)格的涵義)的研究已相當(dāng)系統(tǒng)。企業(yè)績效薪酬制度的探討，將為企業(yè)管理者提供平價(jià)、激勵(lì)員工的準(zhǔn)則。科學(xué)管理學(xué)派對于個(gè)人績效薪酬的主要觀點(diǎn)包括：通過設(shè)立個(gè)人業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來提高工作效率；使員工在任何工作階段都能對自己的薪酬變動具有更大的控制權(quán)，員工清楚地知道組織對自己的期望；通過獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制提高員工的績效，并強(qiáng)化這種激勵(lì)作用。Svejnar；(2)利潤分享制對企業(yè)績效沒有任何影響作用(Blanchflower等都通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)股票期權(quán)計(jì)劃增強(qiáng)了薪酬激勵(lì)的效果種挑戰(zhàn)?？冃匠甑淖罱K目的并不是為了追求管理的高品味，而是為了追求高效率、高質(zhì)量、高效益。作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工的績效管理轉(zhuǎn)移，因?yàn)闊o論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)生更多的利潤。所以我們在實(shí)施績效管理之前必須搞清楚幾個(gè)關(guān)鍵性的問題，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能給我們的管理者造成更多的麻煩，不求甚解的人力資源管理是不負(fù)責(zé)任的，也是不適合時(shí)代要求的，我們的人力資源部不能僅僅滿足于牌子從人事部換成了人力資源部，我們的企業(yè)管理層不能僅僅滿足于員工大會上鼓吹一些新觀念，觀念是用來指導(dǎo)行動的不是用來炫耀身份的。這樣的考核不是形式是什么？典型的認(rèn)認(rèn)真真走形式！職務(wù)分析看似簡單，其