中國工程機械代理商贏利模式的分析與創(chuàng)新(存儲版)
【正文】 自整機銷售、配件供應和售后維修業(yè)務三個方面，整機銷售收入占比在85%以下，配件供應和售后維修業(yè)務占比在15%以上。目前少數(shù)幾家代理商的贏利模式是這一類型，如日本小松公司的代理商之一南京鋼加工程機械集團有限公司，美國卡特比勒公司的代理商之一的利星行機械有限公司和威斯特(中國)有限公司。這在市場競爭不激烈、行業(yè)成熟度不高、信息溝通不方便的市場，這種模式能給代理商帶來豐厚且穩(wěn)定的利潤；但隨著行業(yè)的逐漸成熟，價格的逐漸透明以及市場競爭的逐漸激烈，傳統(tǒng)的贏利模式受到極大的挑戰(zhàn)。中國工程機械代理商現(xiàn)有贏利模式無論是整機銷售型還是“三位一體”型，都不能為代理商帶來持續(xù)的、穩(wěn)定、高額的利潤。“后市場”如二手機交易、保外維修、租賃等業(yè)務還沒有涉及，利潤點還不夠豐富，代理商的抗風險能力弱。不管哪種類型，共同的缺點是代理商代理的產品結構都很單一，代理的產品除了挖掘機外，最多就是裝載機、小型挖掘機?！ 】蛻羰谴砩趟泄ぷ鞯闹行模砩淌菫榉沼诳蛻舳嬖?，而服務系統(tǒng)及服務人員的存在是為了服務過程的實施，因此員工的行為通常決定了客戶對該組織所提供的服務的看法?？蛻糍徺I設備后，除了付款外，任何事情都希望代理商來為其解決，他所要做的就是等待設備投資后的盈利。總之，在贏利模式日趨同質化的情況下，企業(yè)的贏利模式越有特色，就越能夠建立起差異化競爭優(yōu)勢。對如何尋找、區(qū)隔、鎖定客戶，如何根據(jù)客戶的偏好選擇產品和服務，選擇什么樣的業(yè)務活動從事產品或服務的生產、供應、交易，建立什么樣的屏障防止競爭對手掠奪和分食自己的客戶，建立什么樣的組織以支持和穩(wěn)定有價值的贏利模式，建立什么樣的文化吸引、鼓舞利潤創(chuàng)造者和利潤貢獻者等等方面起到積極的作用?！ ∑髽I(yè)業(yè)務活動的結構和內容，即指企業(yè)開發(fā)、生產、吸引、供應滿足客戶需要的產品或服務的一系列業(yè)務活動及其結構。尋求新的利潤增長點，開拓“后市場”的業(yè)務成為很多代理商努力的方向；另外隨著工程機械保有量的大量增加，零部件供應、維修服務、翻新、二手機交易、租賃等后市場業(yè)務需求也越來越大，越來越多的代理商開始研究創(chuàng)新的贏利模式，從而為企業(yè)帶來高額的、持續(xù)的、穩(wěn)定的利潤。制造商直銷、多家經銷、多家代理將逐步減少；制造商與代理商關系也將發(fā)展成為真正意義上的合作伙伴。另外中國工程機械代理商存在一個普遍問題，即品牌意識薄弱。從1997年開始，隨著中國工程機械市場的持續(xù)火爆，代理商也進入了快速發(fā)展階段。第三階段：市場經濟體制下多種分銷模式的并存階段（1995年至今）1995年至今，國營、民營及私營代理商有了很大的發(fā)展；同時，一些外資代理商也開始進入中國市場，這些外資企業(yè)的代理商在原來的基礎上發(fā)展了相對規(guī)范的代理制，主要表現(xiàn)為明確區(qū)域、明確責任和明確功能，這三“明確”之后，區(qū)域獨家代理便成為外資品牌的主要模式；而國內制造企業(yè)基本上還是一種混合模式，同一企業(yè)在不同地區(qū)、不同產品上往往采取不同的銷售模式，有的地區(qū)是獨家代理，而有的地區(qū)同時存在著好幾家代理商；在這個階段也存在由制造商和代理商共同出資的代理公司，實現(xiàn)了“一體化”模式；另外還存在一些制造商（例如美國的卡特彼勒公司）或代理商成立的租賃公司，實現(xiàn)了廠商租賃。由此可見，對整機銷售的過分依賴仍然是大多數(shù)代理商的運營狀況。1 工程機械分銷體系的歷史沿革圖1顯示了中國
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