【正文】 　　2當(dāng)任何型號(hào)有五分之一以上的零件屬于特殊零件時(shí)，只要有5%的零件價(jià)格較高就足以嚴(yán)重威脅存貨成本了。一致、簡(jiǎn)單和重復(fù)，就那么簡(jiǎn)單。沒(méi)有多少主管同時(shí)具備這三種品質(zhì)?，F(xiàn)金收入則是企業(yè)的動(dòng)力—公司生存的關(guān)鍵信號(hào)。 　　我會(huì)很樂(lè)意地希望老板能夠告訴我一兩年內(nèi)我會(huì)得到怎樣的回報(bào)，當(dāng)然，前提是我必須做得不錯(cuò)?；蛘撸麄冎粚?duì)下屬們作出一些輕微的暗示，并想當(dāng)然地認(rèn)為他的下屬們已經(jīng)知道了他的心情，其實(shí)不然，在絕大多數(shù)情況下，這些暗示是沒(méi)有效果的。沒(méi)有信譽(yù)，任何人都不會(huì)追隨和擁戴你。 　　如果你不能做得更好，就不要瞎摻乎。然而，正是由于這些合理性的存在，你往往忽視了其不合理的一面。然后，你就會(huì)了解人們是怎樣用行為來(lái)解釋官僚主義的了。要想成為一名成功的企業(yè)家，最大的困難之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。在這種結(jié)構(gòu)下，大家就象圍在圓桌邊上召開(kāi)會(huì)議，每個(gè)人都是平等的。 　　對(duì)于每一個(gè)希望其公司永遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展下去地經(jīng)理來(lái)說(shuō)，有一些指導(dǎo)方針。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人還喜歡讓公司管理人員負(fù)責(zé)其他方面地工作，而這些工作與他們的專長(zhǎng)特長(zhǎng)和期望是相沖突的，至少在表面上如此。 慷慨的贊揚(yáng)、提升、賞識(shí)和責(zé)任心可以幫助你建立起一支不斷取得勝利的隊(duì)伍。機(jī)會(huì)被浪費(fèi)了，而你的官僚管理體制就是罪魁禍?zhǔn)?。　?各部門配合工作可以提高速度。表?yè)P(yáng)時(shí)一種很讓人陶醉的東西。他對(duì)他應(yīng)該做哪些工作、有什么職權(quán)知道得清清楚楚?！　?應(yīng)該保存的文件：如果一個(gè)管理人員在一件文件中許諾要做什么事情，那么就把這份文件保存下來(lái)；如果一份文件的內(nèi)容表明在公司的職員或者部門之間可能或者即將會(huì)發(fā)生某種沖突，那么就把這份文件保存下來(lái)。通過(guò)引導(dǎo)大家就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行討論，可以把大家引向一個(gè)最終也是最根本的問(wèn)題：“既然我們的對(duì)手可以這么做，我們?yōu)槭裁淳筒荒苓@樣做呢？“ 為避免自滿情緒給我們同客戶的關(guān)系造成損害，向客戶提出以下問(wèn)題：“如果我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想把您拉走，他們得采取什么措施？”如果客戶告訴你，在什么情況下，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠把他拉走，那么他也就等于是在告訴你，你用什么辦法可以把他留住。但是，我想不出一個(gè)更好得辦法，以使人們集中力量干好更重要得事情。 　　2如果一個(gè)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人始終能夠把員工的最大利益放在心上的話（而且，公司員工也都知道這一點(diǎn)）。 　　2作為管理者，要時(shí)常給下屬提供晉升機(jī)會(huì)。這樣一來(lái)，周圍的人也不會(huì)有任何異議，因?yàn)檫@個(gè)頭銜的確是用能力，用勞動(dòng)換來(lái)的?！　　「侍貓D：在一個(gè)坐標(biāo)軸上表示出計(jì)劃的工作和完成的工作，在另一個(gè)坐標(biāo)軸上表示出已經(jīng)過(guò)去的時(shí)間?！　　?quán)威來(lái)自下面而不是上面，沒(méi)有本身就代表著權(quán)威的人，有的只是他的權(quán)威被承認(rèn)的人。它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何交貨、如何迅速地響應(yīng)顧客的投訴、如何有禮貌地回答電話等等都有關(guān)系 　　精確地度量 TQM采用統(tǒng)計(jì)技術(shù)度量組織作業(yè)中地每一個(gè)關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)進(jìn)行比較以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，追蹤問(wèn)題的根源，消除問(wèn)題的原因。 多少年來(lái)，許多組織壓抑住了它們員工的才能，它們使工作過(guò)度專業(yè)化并將員工當(dāng)作不會(huì)思考的機(jī)器。然而，新競(jìng)爭(zhēng)者卻可能在任一時(shí)刻，從任何地方突然出現(xiàn)，那些不能密切監(jiān)視全球環(huán)境的變化，或?qū)@些變化反應(yīng)遲鈍的管理者，可能會(huì)發(fā)展他們組織的生存正在遇到危機(jī)。在實(shí)施之前的協(xié)調(diào)過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和亢余，進(jìn)一步當(dāng)手段和結(jié)果清楚時(shí)，低效率的問(wèn)題也就暴露出來(lái)了。而在組織的幼年期，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依賴指導(dǎo)性計(jì)劃，因?yàn)?。?jì)劃可以減少不確定性，它還使管理者能夠預(yù)見(jiàn)到行動(dòng)的結(jié)果?！　?管理者企圖建立何種文化呢？盡管這難以概括，但有一點(diǎn)來(lái)說(shuō)是正確的，那就是能夠適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新；更注重結(jié)果而不是方法；增加雇員的決策權(quán)限；加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作；對(duì)變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)的文化。他們可以通過(guò)重新設(shè)計(jì)工作和讓工人來(lái)決定那些與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和雇員的責(zé)任感得到改進(jìn)。 當(dāng)今的管理概念是一個(gè)不斷地發(fā)展、檢驗(yàn)、修正、再檢驗(yàn)地結(jié)果。然后調(diào)整組織以保持與環(huán)境的平衡狀態(tài)的思想?！　　⊙芯勘砻骶S護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理者的成功相對(duì)貢獻(xiàn)大；而在有效管理者中，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大。我認(rèn)為，這種做法是本末倒置。”　　2我們不得不承認(rèn)人才可雇，人心不可雇。如果你能夠很精明地安排好被調(diào)動(dòng)人地職務(wù)和他的地位的話，你就可以達(dá)到預(yù)期的目的，并且得到很高的收益。韋爾奇曾為通用電器公司提出一句非常有效率的管理名言：“如果通用公司不能在某個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就會(huì)把它在這個(gè)領(lǐng)域的生意買掉或者退出這個(gè)領(lǐng)域。一旦情況適合，你就可以啟用他，而不必?fù)?dān)心手底下沒(méi)有人才。在作這個(gè)決定之前，他必須非常明白，到底哪些文件對(duì)他是十分重要的，哪些文件對(duì)他未來(lái)事業(yè)的成功是至關(guān)重要的，哪些信息是他在未來(lái)赴約時(shí)所需要知道的?！　?如果一個(gè)公司中層管理人員被很好地進(jìn)行了組織安排的話，他桌上保留下來(lái)的文件應(yīng)該比他推出去的文件要少?！　准?yīng)該慢慢做的事情：聘用人的決定應(yīng)該慢慢斟酌后再做決定；對(duì)高新技術(shù)設(shè)備的配置是另外一個(gè)需要等等看的領(lǐng)域；當(dāng)合同需要簽字時(shí)，應(yīng)該自己斟酌，三思而后行；當(dāng)你要與他人發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)慎思緩行。如果你希望擁有一個(gè)辦事迅速靈活的公司，你就必須也做得同樣快，同樣有靈活性，而且要永遠(yuǎn)爭(zhēng)取做得更快。一環(huán)套一環(huán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制可以極大地推動(dòng)告訴工作速度的提高，也可以嚴(yán)重地阻礙告訴工作速度的提高。對(duì)于你這種見(jiàn)榮譽(yù)就讓的做法，下屬們會(huì)很贊賞的，他們會(huì)更加敬重你并服從你的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)工作越來(lái)越以致他們無(wú)法完成時(shí)，他們會(huì)很聰明地去尋求幫助（他們通常是通過(guò)聘用新人并擴(kuò)大其權(quán)限來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的地）。我寧愿把5個(gè)人都任命為第二把手。 　　采用不固定的公司結(jié)構(gòu)是個(gè)好方法，因?yàn)樵谶@種結(jié)構(gòu)中，員工的地位和頭銜被有意地淡化了。但是如果你稍不小心，他們就會(huì)篡奪你下放給各級(jí)管理人員的權(quán)利，所以在必要的時(shí)候，應(yīng)不斷提醒公司員工，在公司各級(jí)管理人員和普通職員之間，存在著嚴(yán)重的奪權(quán)現(xiàn)象，希望他們務(wù)必對(duì)此給予高度重視，要設(shè)法將問(wèn)題解決掉，并把一切重新納入正軌。而且，內(nèi)部政策往往不可避免地要被某些人曲解或者濫用。傳統(tǒng)習(xí)慣是滋生官僚主義的溫床。如果一個(gè)員工掌握了領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式，并且知道怎樣擺脫既有方式的約束，去進(jìn)一步提高其服務(wù)質(zhì)量，那么這個(gè)員工是由能力的。比雇員更努力（至少是一樣努力）地工作，會(huì)使老板雇員心目中建立很高的信譽(yù)。不幸地的是，有些老板不愿意表露他們的不愉快?！　∪绻阆Ｍ蔀橐幻晒Φ慕?jīng)理，那么，在你管理別人之前，你一定要弄明白你希望別人怎樣管理你。如果你能增加顧客的滿意程度，全球市場(chǎng)的占有率一定會(huì)跟著提高?；緱l件在于“頭腦、心胸與膽識(shí)”。你的概念定義得越簡(jiǎn)單，它的效果越好?！　　鹚麄兺ㄟ^(guò)不斷推出為有效率地生產(chǎn)而設(shè)計(jì)的高質(zhì)量新產(chǎn)品來(lái)提高生產(chǎn)率?！　　鹇?lián)盟：想辦法和能夠幫助你快速化解貿(mào)易壁壘或是其他障礙的其他公司合作—甚至和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)手。獲勝的公司—那些能夠掌握命運(yùn)的公司—全靠開(kāi)發(fā)全球市場(chǎng)獲勝。信息本身已經(jīng)改變大家的想法，他們不再只是專注在自己管轄的角落，而是改從領(lǐng)導(dǎo)人相同的角度觀察整個(gè)公司的運(yùn)作，自然就做出比較好的判斷。在速度、品質(zhì)和生產(chǎn)力益發(fā)重要的時(shí)代，企業(yè)需要有自動(dòng)自發(fā)的員工，能夠?qū)⑺麄冏詈玫闹饕夂凸椭鞴餐窒?。這是對(duì)我們偏好的學(xué)習(xí)模式，也是我們?nèi)〉闷胶馀袛嗟姆绞?。他們只是中間人，沒(méi)有辦法確實(shí)知道任何第一手資料。　　承認(rèn)錯(cuò)誤可以減少損失。 　　每一個(gè)公司都有他們自己的韋爾奇（以改革出名的通用電器現(xiàn)任總裁），甚至可能有好幾個(gè)韋爾奇，如果沒(méi)有強(qiáng)有力的改革者使他進(jìn)入較高的管理層級(jí)，一定是企業(yè)政治封鎖了改革的道路。　　為了使較少的員工能夠掌握日益擴(kuò)展的企業(yè)，我們應(yīng)設(shè)計(jì)新的組織機(jī)構(gòu)，使每一個(gè)主管的管轄范圍擴(kuò)大，從以往平均每一個(gè)主管管轄六人增加到十二個(gè)人以上。此時(shí)，我們可以檢查傳統(tǒng)的看法和態(tài)度，自發(fā)地對(duì)發(fā)展目標(biāo)提出疑問(wèn)；經(jīng)過(guò)危機(jī)，我們有機(jī)會(huì)進(jìn)行改革、創(chuàng)新，達(dá)到一定高度的覺(jué)悟水平，有更多的選擇，總之，確定主要的發(fā)展方向。而且，第二、三層的“主”，可以有機(jī)會(huì)升級(jí)成第一層的“主”。如果不能遵守這些規(guī)矩，網(wǎng)絡(luò)就會(huì)亂掉?！　?老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受員工的無(wú)效率與錯(cuò)誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，而授權(quán)管理就成為空談。　　即使再?gòu)?qiáng)勢(shì)的老板，頂多也只能影響一百人，如果公司規(guī)模上千人，就需要很多人不斷向下影響。要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還是看臉色辦事。 　　要在一個(gè)組織里成長(zhǎng)，有兩個(gè)重要的條件：　?。?）、人際關(guān)系好、不搞派系，因?yàn)槎窢?zhēng)只會(huì)讓自己處于不利的地位。事情往往是這樣，你干的活越少越會(huì)感到不滿足。如果有人開(kāi)始離題，就問(wèn)一問(wèn)“會(huì)議的目的是什么？”； 　　準(zhǔn)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時(shí)間安排；　　準(zhǔn)備一份議程表，散發(fā)給大家；　　作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；　　輪流發(fā)言，避免交頭接耳；　　鼓勵(lì)不同意見(jiàn)。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對(duì)他們過(guò)問(wèn)太細(xì)會(huì)妨害他們的工作，影響他們成長(zhǎng)，應(yīng)從整體上考慮組織未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說(shuō)服力、精神和動(dòng)力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織?！　《ㄆ诎严聦僬偌谝黄鸾o他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當(dāng)面告訴他們?！　∫粋€(gè)對(duì)改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個(gè)現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識(shí)不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過(guò)他自己的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會(huì)改變?！　?過(guò)去不少組織往往只注意鼓勵(lì)它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來(lái)就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。輸者通常都具有報(bào)復(fù)心理，而且一個(gè)存在著贏者和輸者的集體肯定會(huì)人心不合——將注定失敗。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯(cuò)誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。“我們并非撤退，我們只是從另一個(gè)方向開(kāi)始進(jìn)攻！”案例一案例二案例三第三章 卓越領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)樹(shù)立威信的一個(gè)方法：就是做遵守制度的榜樣。因?yàn)檫@是真正計(jì)劃的基礎(chǔ)?！　?要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要盡快向最需要的地方傳遞。重視簡(jiǎn)略資料與情報(bào)，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問(wèn)題的關(guān)鍵?！　?卓越的決策者是富有原則的人?！　?要和你的同事分享榮譽(yù)。　　下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對(duì)他們不管做什么都采取懷柔政策的。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權(quán)力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力?！　?在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對(duì)部屬的信心與回敬之象征。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實(shí)是：世界上永遠(yuǎn)沒(méi)有用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)工作努力的報(bào)酬；所有的報(bào)酬，都只是被用來(lái)酬答工作成果的，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，“成果”才是最重要的。在這樣做的過(guò)程中，你就要教他如何思考。“如果權(quán)力伴隨責(zé)任而來(lái)，那么百分之九十九的人都會(huì)愿意接受責(zé)任?！　∏闆r許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和比較。卓越是一種毫厘之間的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬(wàn)件事，每一件事只要做得稍為好一點(diǎn)，積累起來(lái)就是讓人忘不了的感動(dòng)和榮譽(yù)——還有忠誠(chéng)度?！薄　　安灰紤]過(guò)多。案例一案例二案例三第二章 成功定律成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項(xiàng)就是以自己的組織為榮，與對(duì)工作的熱忱。只要接這個(gè)公式去處理下屬出現(xiàn)的錯(cuò)誤，一定會(huì)收到很好的效果。在工作中授權(quán)給下級(jí)，一可以減輕負(fù)擔(dān)；二可以使部下感到信任與自傲，并從工作中獲得滿足；三能發(fā)揮團(tuán)體精神。 　　吸引人才，應(yīng)以德服人 唯有這樣招來(lái)的人才，才是真正可靠的，也唯有這樣才不伯別人“撬墻腳”。創(chuàng)新，是戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)有力對(duì)手的最有效的方法之一。　　1干任何事情都應(yīng)注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，這當(dāng)然要在保證質(zhì)量的大前題下運(yùn)用。 　　　　知己知彼，百戰(zhàn)百勝。在任何環(huán)境下，在任何時(shí)候，你都可以擔(dān)任某些特別重要的工作。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占百分之二十，其馀百分之八十盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律，以這條定律分析，在討論會(huì)中，百分之二十的人通常發(fā)表百分之八十的談話；在銷售公司里，百分之二十的推銷員帶回百分之八十的新生意等等。所以我門要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。 　　(1)、制定目標(biāo) 如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問(wèn)問(wèn)自己:“我的目標(biāo)是什么？”因?yàn)槟闶且粋€(gè)組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個(gè)組織的目標(biāo)。 知識(shí)企業(yè)的管理培訓(xùn)課程第一章 管理就是決策管理就是決策”是美國(guó)著名管理學(xué)家西蒙的一句名言?！钡脑瓌t，判斷工作的輕重緩急，合理安排時(shí)間。對(duì)這一類工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒(méi)有效率。　　(4)、巴萊多定律(也叫二八定律) 巴萊多定律是十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病?！　∫粋€(gè)有雄心成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，應(yīng)該竟力為自己樹(shù)立這樣的形象:你完成任何任務(wù)，都比別人對(duì)你的期望更為出色。這樣，才能保證決策的客觀性和可行性。并且要謹(jǐn)慎使用越級(jí)投訴這一點(diǎn)。經(jīng)驗(yàn)并非完全正確可靠，只有創(chuàng)造性才能得到的靈感，才是最可靠的，因?yàn)樗膩?lái)源比推理猜測(cè)、比經(jīng)驗(yàn)積累更加有效，更加可靠?！　?優(yōu)秀的決策者，從不把建立和維持一個(gè)“根據(jù)地”作為目的，在競(jìng)爭(zhēng)中建立的“根據(jù)地”也是為了在此基礎(chǔ)上圖謀新的發(fā)展，穩(wěn)定了自己的陣腳之後，一定要反擊，要擴(kuò)展，這是競(jìng)爭(zhēng)中致勝的決竅之一?！　?授權(quán)給部下 事有巨細(xì)，責(zé)任有大小。 　　 2處理下屬錯(cuò)誤的技巧 　　 (1)我只在私下跟他們說(shuō)；　　 (2)我會(huì)稱贊他