工程項目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的創(chuàng)建和實施(存儲版)
【正文】 ，又在很大程度上制止成本報表數(shù)據(jù)造假、虛報盈利套取效益工資的現(xiàn)象，為準(zhǔn)確反映項目成本控制狀兌和實施考核兌現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。 第七步效績評價：制定考核兌現(xiàn)辦法；日?？己耍ú牧舷膶嵭兄鹑湛己耍?；階段考核，月、季、年度進(jìn)行綜合成本考核，進(jìn)行階段兌現(xiàn)；項目竣工考核，進(jìn)行末次兌現(xiàn)，做出評價結(jié)論。項目部與各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系也可用一個等式表達(dá)：項目責(zé)任預(yù)算總額＝各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算之和＋項目經(jīng)理調(diào)控基金項目部在公司編制項目責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)項目部的優(yōu)化方案分別編制各中心責(zé)任預(yù)算，各中心責(zé)任預(yù)算之和與公司批復(fù)的項目大預(yù)算的差即為項目經(jīng)理調(diào)控基金。 集團(tuán)公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層，負(fù)責(zé)全集團(tuán)責(zé)任成本管理辦法和其他相關(guān)措施的制定，有計劃地對各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)。對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的責(zé)任工資予以彌補。同時為企業(yè)帶出了一大批在各專業(yè)上精研業(yè)務(wù)、善長管理的復(fù)合型人才，在企業(yè)中營造出鉆研業(yè)務(wù)、控制成本的企業(yè)文化氛圍。把是否懂責(zé)任成本管理和責(zé)任成本管理業(yè)績的好壞作為選拔項目長的必備條件之一，在職的項目經(jīng)理中在督察和考評發(fā)現(xiàn)有不懂成本管理和不抓落實的要強(qiáng)化培訓(xùn)或撤換，對有關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)培訓(xùn)后仍不能適應(yīng)責(zé)任成本管理工作要求的，立即予以撤換。督察組對項目責(zé)任預(yù)算的編制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、責(zé)任預(yù)算的調(diào)整以及其他各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查，并按規(guī)定考評計分。為確?！耙粋€體系、五項制度、兩個掛鉤”的責(zé)任成本管理預(yù)控機(jī)制有效運行，我們制定了一系列配套措施予以保障。因此，建立責(zé)任預(yù)算的動態(tài)管理制度是處理公司和項目部經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的關(guān)鍵。 第五步分解責(zé)任預(yù)算：依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算；分離出項目長調(diào)控基金；簽訂責(zé)任中心承包合同。 （4）成本控制手段的創(chuàng)新。過去成本控制偏重于對“價格”的控制，如對勞務(wù)承包價格、材料采購價格等實施了嚴(yán)格的控制，但往往忽視了施工方案對工程成本的核心作用，在工程數(shù)量的控制上也存在較大的漏洞。把工程公司、項目部及項目部職工的收益都與責(zé)任預(yù)算掛鉤，凸顯了責(zé)任預(yù)算對成本的預(yù)控和對各級收益分配的核心作用，從而使責(zé)任成本在項目部得以有效開展。施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調(diào)整的影響而發(fā)生較大的變化，為確保企業(yè)和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，依據(jù)本項制度規(guī)定的可調(diào)范圍、調(diào)整方法及審批程序，按季度對經(jīng)過批準(zhǔn)的施工方案變更和工程數(shù)量的增減相應(yīng)調(diào)整責(zé)任預(yù)算，不允許因為不可控的因素導(dǎo)致成本大節(jié)大超的現(xiàn)象。使幾千萬或以億計
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