【正文】 第六章 結(jié)論第六章 結(jié)論任何工程項目都有風險，工程風險管理是決定工程項目能否成功的關(guān)鍵因素，是提高對造價、工期控制精度和風險控制水平的主動措施，也是精裝工程市場運行機制發(fā)揮作用的重要保證。(3)精裝工程項目風。 表54進度風險控制責任表施工事項12月34月567889責任人外墻施工張內(nèi)部墻地面張安防設(shè)備柳特種設(shè)備管收銀設(shè)備柳生鮮設(shè)備管冷鏈設(shè)備管給排水設(shè)備沈供配電設(shè)備沈暖通系統(tǒng)孟正式電用電沈精裝商超項目成本風險 精裝商超項目較為復(fù)雜，還好此公司有固定的SOP作業(yè)手冊在施工過程中也大大降低了風險的出現(xiàn)，因商超項目的專業(yè)面類型較多，分為：供電系統(tǒng)、給水系統(tǒng)、排水系統(tǒng)、暖通系統(tǒng)、中央空調(diào)系統(tǒng)、VRV系統(tǒng)、照明系統(tǒng)、自控系統(tǒng)、熱回收系統(tǒng)、冷庫系統(tǒng)、冷鏈系統(tǒng)、熟食系統(tǒng)、烘焙系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、弱電系統(tǒng)、電梯系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電話系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)等等；還有就是展架的設(shè)置、區(qū)域的劃分、位置的變更、照明區(qū)域變更光色變更所以在成本的控制也就較為復(fù)雜，物料質(zhì)量風險也較大。監(jiān)測的方法是通過檢查項目的實際進展情況，并將實際值與計劃值進行比較。計劃是控制的前提，沒有計劃，就談不上控制。在工程進度比較緊的情況下，有限的幾個施工現(xiàn)場管理人員去監(jiān)管幾百個外部施工隊工人，不可能都被納入管理的視線進行有效的管理，因此，應(yīng)發(fā)揮外部施工隊的內(nèi)部管理機制，充分發(fā)揮管理層的安全管理效能。外部施工隊的企業(yè)法人，具有完全的民事行為能力，它本身具有完善的組織管理體系與我項目不相配套，應(yīng)該具有完善的管理措施。 項目風險管理的技術(shù)和方法 某超市精裝項目安全管理風險規(guī)劃風險管理規(guī)劃的目的是強化有組織有目的的風險管理思路和途徑，以預(yù)防、減輕、規(guī)避、遏制、消除不良事件的發(fā)生率以及所帶來的不良影響；項目管理組經(jīng)過深入的論證評估分析，在當時條件下制訂風險管理計劃主要包括以下內(nèi)容：（1）風險管理組織：項目以項目經(jīng)理為總負責人和項目各專業(yè)負責人組成精裝施工風險管理團隊，按照風險類型以及其專業(yè)劃分專人負責；（2）風險管理目標：以精裝項目的總體節(jié)點目標為中心提出項目風險管理目標；（3）風險管理方法識別：在風險識別過程中主要以專家調(diào)查法、訪談法、頭腦風暴法、WBS法和外部信息收集法；（4）風險管理要求：實行總目標和階段目標的分級負責制，制訂風險管理和日常行為規(guī)則管理以及日常管理制度；做到制度大于人情的獎懲條例。跟蹤進展直至問題得以解決，并將經(jīng)驗教訓(xùn)記錄在案，供日后參考。如圖所示：決定目的預(yù)測影響分析判斷設(shè)計“如果是怎么辦”情景制度控制及方法獲得反饋圖53 應(yīng)急計劃流程圖風險監(jiān)控過程有助于控制項目過程或產(chǎn)品的偏差，項目風險監(jiān)控，重要的是應(yīng)根據(jù)監(jiān)控得到的項目風險征兆，做出合理的判斷，采取有效的行動，即必須制定項目風險監(jiān)控行動過程。我們可以從內(nèi)部和外部兩種視角來看待風險監(jiān)控過程：外部視角詳細說明過程控制、輸入、輸出和機制；內(nèi)部視角詳細說明用機制將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅倪^程活動。 精裝工程風險的監(jiān)控 風險監(jiān)控的含義風險監(jiān)控就是通過對風險規(guī)劃、識別、估計、評價、應(yīng)對全過程的監(jiān)控，從而保證風險管理能達到預(yù)期的目標，它是項目實施過程中的一項重要的工作。（2）財務(wù)性非保險類風險轉(zhuǎn)移?；乇茱L險包括主動預(yù)防風險和完全放棄兩種。施工現(xiàn)場若發(fā)現(xiàn)各種用電機械和設(shè)備日益增多，及時果斷地換用大容量變壓器就可以減少其燒毀的風險。對于已知風險，項目管理組可以很大程度上加以控制，可以動用項目現(xiàn)有資源降低風險的嚴重后果和風險發(fā)生的頻率。項目利益相關(guān)者中可以作為風險應(yīng)對主體的名單。第四章 精裝工程項目項目的風險應(yīng)對及監(jiān)控第四章 精裝工程項目的風險管理 精裝工程風險應(yīng)對的概述 風險應(yīng)對的含義風險應(yīng)對就是對項目風險提出處置意見和辦法。CIM模型是對概率或概率分布進行疊加的控制區(qū)間和和記憶模型的簡稱。PERT把這種不確定性帶來帶來的工期和成本風險歸因于隨機性，因此，通過對這種隨機性的分析和評價揭示出項目工期和成本的發(fā)現(xiàn)情況。網(wǎng)絡(luò)模型有關(guān)鍵路線法（CPM)、計劃評審技術(shù)（PERT）和圖形評審技術(shù)（GERT）。在日常生活中也常聽到“似……又似……”這類模糊的判斷語言。 決策樹法決策樹用樹表示項目所有可供選擇的行動方案、行動方案之間的關(guān)系、行動方案的后果以及這些后果發(fā)生的概率。用Pf和Ps分別表示項目失敗和成功的概率。各工作風險權(quán)值和=29+26+22+25+12=114，該項目整體風險水平=114／225=，該項目整體風險水平可以接受，可以進行下去。當項目整體風險比整體評價基準大出很多時，風險不能接受，因此，就要認真考慮是不是放棄這個項目。為此，有必要弄清各單個風險之間的關(guān)系、相互作用以及轉(zhuǎn)化因素對這些相互作用的影響。（3）考慮各種不同風險之間相互轉(zhuǎn)化的條件，研究如何才能化威脅為機會。對于建設(shè)工程的風險識別來說，僅僅采用一種風險識別的方法是遠遠不夠的，一般都應(yīng)綜合采用兩種或多種風險識別的方法，才能取得較滿意的結(jié)果[21]。由于這些不同的風險管理主體的角度、數(shù)據(jù)或資料來源不同，其各自的初始風險清單一般多少有些差異。 德爾菲法德爾菲（Delphi）法是一種反饋匿名函詢法。這樣做的結(jié)論可靠，但要以付出費用為代價[18]。 風險識別的原則在風險識別過程中應(yīng)遵循以下原則：（1）由粗及細，由細及粗由粗及細是指對風險因素進行全面分析，通過多種途徑對工程風險進行分解，逐漸細化，已獲得對工程風險的廣泛認識，從而得到工程初始風險清單。 風險識別的特點風險管理過程可劃分為七個階段，從風險識別與風險評價的基本內(nèi)容上看，了解風險的客觀存在，尤其是分析風險產(chǎn)生的原因，對于選擇合理、有效的風險管理手段有重要的意義。(5 ) 風險利用應(yīng)對風險不僅僅是回避、消除風險、或減輕風險的負面影響，更高層次的應(yīng)用措施是利用風險! 在工程項目風險管理中，一般而言，具有投機性質(zhì)的風險經(jīng)?？梢岳谩?dǎo)致對開業(yè)時間出現(xiàn)很大影響。 風險應(yīng)對策略( 1 ) 風險回避風險回避，是一種消極處理風險的方法，是指在考慮到某項風險活動的損失頻率高、損失程度大時，采取主動放棄或者改變該項活動的方式。該方法簡單明了，體現(xiàn)了以系統(tǒng)工程方法研究問題的系統(tǒng)性、準確性和預(yù)測性。例如對超高鋼結(jié)構(gòu)工程所做的風力模型試驗， 以確定橫向風荷載， 以降低工程的風險。(3 ) 收集資料在熟悉所分析的對象和范圍基礎(chǔ)上，收集與所分析對象及其內(nèi)容相關(guān)的所有資料。項目進度風險管理的目標從屬于項目的總目標，通過對項目進度風險的識別，將其定量化，進行分析和評價，選擇風險管理措施，以避免項目進度風險的發(fā)生。其具體的措施有: 自留、轉(zhuǎn)移等。風險識別不是一次就可以完成的事，應(yīng)當在項目的自始至終過程中定期進行。業(yè)主項目管理者做出決策后， 向下發(fā)出指令，指導(dǎo)項目部檢查工作，并對原計劃做出調(diào)整、部署。在進行工程項目實際進度管理時，便可以利用這些彈性，彌補滯后的工序時間，或者改變施工組織搭接關(guān)系，使關(guān)鍵工序時間保持不變，仍能達到預(yù)期的計劃目標。工程項目進度管理原理，主要有系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、彈性原理和封閉循環(huán)原理、信息反饋原理等。工程項目管理分類:( 1) 按建設(shè)階段分類，可分為可行性研究階段的工程項目管理、設(shè)計階段的工程項目管理、施工階段的工程項目管理。 工程項目管理理論工程項目管理是項目管理的一類，其管理對象是工程項目。風險的發(fā)生往往給人一種突發(fā)的感覺。建設(shè)部曾測算發(fā)現(xiàn)，由開發(fā)商統(tǒng)一組織裝修一次到位比市民自己裝修要節(jié)省至少30%的費用。精裝工程項目風險管理是由風險規(guī)劃、風險識別、風險估計、風險評價、風險應(yīng)對和風險監(jiān)控等環(huán)節(jié)組成的，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等過程，綜合、合理地運用各種科學方法對風險進行識別、估計和評價，提出應(yīng)對辦法，隨著監(jiān)視項目的進展，注視風險動態(tài)，妥善地處理風險事件造成不利后果，精裝工程應(yīng)具體采取的細節(jié)管理措施等，以保證精裝工程項目開發(fā)的進度，同時實現(xiàn)精裝工程自身的可持續(xù)發(fā)展。從出版的著作和發(fā)表的論文方面看，我國的項目風險管理著重于項目進度、費用的控制，這主要是從引進國外的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)開始的。隨著現(xiàn)代工業(yè)和現(xiàn)代科學技術(shù)的迅速發(fā)展，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家都投入了大量的資金進行基本建設(shè)，諸如我國有“三峽”工程、2008奧運場館建設(shè)工程，機場建設(shè)工程等。 國內(nèi)外發(fā)展的狀況項目管理自20世紀30年代在美國出現(xiàn)后，目前得到很大的發(fā)展。按此修改 課題研究意義隨著科學技術(shù)和社會生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，項目的規(guī)?；约昂徒M織管理的復(fù)雜化突出了項目管理的復(fù)雜性和艱巨性。 送完高壓側(cè)后開始低壓側(cè)的送電工作，在這時電業(yè)局人員有人又一次詢問低壓側(cè)是否進行過絕緣遙測（主觀思維導(dǎo)致的風險發(fā)生），某源電力人員又一次回答沒問題，喪失了風險防控的機會。本人參與一個的二次商業(yè)盤，供配電容量配置為兩臺1600KVA的變壓器，200平米的空間，分為值班室、高壓室、和低壓室三部分組成。精裝工程風險管理理論認為，任何工程項目都有風險，工程風險管理是決定工程項目能否成功的關(guān)鍵因素，是提高對造價、工期控制精度和風險控制水平的主動措施，也是精裝工程市場運行機制發(fā)揮作用的重要保證[2]。到現(xiàn)在還沒有出現(xiàn)問題，現(xiàn)場的人員也在心態(tài)方面產(chǎn)生了警惕。此事故的發(fā)生是在風險評估和預(yù)警的機制沒有執(zhí)行而導(dǎo)致，明知道此事有風險、在風險的評價上和應(yīng)對上沒有做出對的應(yīng)對策略而致使此事件的發(fā)生，通過此個人經(jīng)驗，說明隨著經(jīng)濟發(fā)展和科技的進步，工程風險程度愈來愈大，工程風險管理作為工程項目管理的關(guān)鍵因素必然受到越來越廣泛的重視。因此，本論文的研究具有重要的理論意義和實際應(yīng)用價值[3]。如果一個行業(yè)獲取的利潤很低，這個行業(yè)中的企業(yè)不能僅依靠規(guī)模來尋求發(fā)展，除了加強內(nèi)部管理外，還需做好風險管理及轉(zhuǎn)移工作。十多年來，我國有關(guān)風險分析、風險決策的論著已經(jīng)有一些，但是討論項目風險的著作并不多，討論項目風險管理的則更少。通過分析精裝工程對于企業(yè)項目風險管理需求，找出影響精裝工程項目風險的主要因素，并運用精裝工程項目風險管理的基本方法，提出精裝工程企業(yè)項目風險管理的模式。充分發(fā)揮了集約化采購的優(yōu)勢，降低了采購費用，相比家庭裝修,能節(jié)約材料、能源，降低成本。（2） 突發(fā)性。大型工程項目風險是指某個時期，在特定國家里的某一大型建設(shè)工程活動中，由于各種事先無法預(yù)料因素的影響，使進行投資決策的投資商和業(yè)主以及使負責設(shè)計、咨詢、施工和移交、運行的工程承包商的實際收益與預(yù)期收益發(fā)生比較大的偏差，有蒙受經(jīng)濟損失或獲得額外收益的機會和可能。(3) 項目管理要求成立專門的項目組織機構(gòu)，項目越復(fù)雜，對項目組織的學科要求、分工細化要求越系統(tǒng)專業(yè)，要求有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)籌安排。 項目詳細進度控制一主要是各參建單位對各具體作業(yè)進度計劃的控制，這是進度控制的基礎(chǔ)[8]。(3 ) 彈性原理計劃不能排除變化，在長期的工程項目進程中存在多種影響進度的因素，有的能夠被識別和預(yù)知，在編制施工項目進度計劃時會考慮這些因素，使施工進度計劃具有彈性。反饋是控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來，并對信息的再輸出施加影響，起到控制作用，以達到預(yù)期目的。風險識別包括確定風險的來源、風險產(chǎn)生的條件、描述其風險特征和確定哪些風險事件有可能影響本項目。另一類是在風險發(fā)生前，通過財務(wù)安排來減輕風險對項目目標實現(xiàn)程度的影響。項目風險管理是一種有明確目的的管理活動，只有目標明確，才能起到有效的作用。另外由于該項目施工過程復(fù)雜、作業(yè)活動眾多，在劃分識別對象時必須對系統(tǒng)進行分解，確保識別的對象具有針對性，使后續(xù)的風險識別具有可操作性，例如可以按作業(yè)的性質(zhì)、工種、對象、場所進行劃分[11]。(2 ) 試驗對于那些通過理論計算和經(jīng)驗判斷來識別有困難的項目，往往需要利用實驗或試驗的結(jié)果來識別風險。(4 ) 故障樹分析法故障樹分析法是系統(tǒng)工程的重要分析方法之一，形象的以大樹枝和分叉樹枝的形狀圖形式表示主要事件和次要事件，揭示風險因素的聚集過程和個別風險事件組合可能引起的潛在風險事件，展示事件產(chǎn)生的因果關(guān)系。(4 ) 危險指數(shù)評價法。此事的出現(xiàn)主要是環(huán)境評估時考慮不足，在外部影響的環(huán)節(jié)考慮不夠周全并且沒有制作好相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案才導(dǎo)致此類事情的發(fā)生。(4 ) 風險自留風險自留是所面臨的風險損失并不嚴重的情況下，或在風險損失能被較精確的預(yù)測且比保險費用低的情況下，當某種風險不可能避免或者因冒該風險可獲得較大利潤時， 自行承擔風險損失后果的一種處置風險的方式。分類可先按照工程項目目標、階段、結(jié)構(gòu)進行，然后按照可控性進行分類，最后按照技術(shù)和非技術(shù)進行分類，也可以根據(jù)其他標準進行分類[15]。以企業(yè)為例，風險管理人員一般要設(shè)法識別以下四種類型的風險損失：財產(chǎn)的損失及其額外支出的費用；因財產(chǎn)損失引起收入損失，營業(yè)中斷損失，及其產(chǎn)生的額外費用支出；由于風險事故而產(chǎn)生的人身傷亡損失；因損害他人利益需承擔損害賠償責任而遭受的損失。（5）必要時，可作實驗論證對于某些按常規(guī)方式難以判斷其是否存在，也難以確定其對建設(shè)工程目標影響程度的風險，尤其是技術(shù)方面的風險，必要時可作試驗論證，如抗震實驗、風洞的實驗等。對專家發(fā)表的意見要由風險管理人員加以歸納分類、整理分析，有時可能要排除個別專家的個別意見[19]。在工程建設(shè)領(lǐng)域，可能有工程風險經(jīng)驗數(shù)據(jù)或統(tǒng)計資料的風險管理主體包括咨詢公司（含設(shè)計單位）、承包人以及長期有工程項目的業(yè)主（如房地產(chǎn)開發(fā)商）。因此，在建設(shè)工程風險識別的過程中，花費人力、物力、財力進行風險調(diào)查是不可缺少的，這既是一項非常重要的工作，也是建設(shè)工程放心識別的重要方法。風險評價就是要從項目整體出發(fā)，弄清各事件之間確切的因果關(guān)系，只有這樣，才能制訂出系統(tǒng)的風險