【正文】 )等。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。(3)影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具等。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。項目的實施方(如圖1Z2010342中的設(shè)計方、施工方和甲供物資方)的唯一指令來源是業(yè)主方的項目經(jīng)理，這有利于項目的順利進行。為了區(qū)分業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目管理方和工程建設(shè)監(jiān)理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示，如表1Z201036所示的是某項目的一個示例。(2)如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系（圖1Z201038）。項目的總投資；（Cost）項目管理的組織；設(shè)計過程的管理；⑵在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：設(shè)計競賽的范圍可寬，也可細(xì)，如設(shè)計理念、設(shè)計方案、某一個設(shè)計問題的設(shè)計競賽。業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工?！霸O(shè)計——施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號）。⑶“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商”（引自中華人民共和國建筑法第25條）。第三步，如有必要，則進行項目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步。通過總進度綱要和總進度規(guī)劃的編制以分析和論證項目進度目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，并對項目進度目標(biāo)進行分解，確定里程碑事件的進度目標(biāo)。管理措施，如：分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：⑶投資控制的糾偏措施1Z201070掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1Z201071施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)⑴2003年2月27日《國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》（國發(fā)[2003]5號）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn)，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市[2003］86號）。（6）在國際上，項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下：執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款；企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力”（引自建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》建建[1995]1號）。進行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工；1Z201082人力資源管理的任務(wù)⑴編制組織和人力資源規(guī)劃組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程。按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)測量個人業(yè)績，提倡員工采取主動行動彌補業(yè)績中的不足，鼓勵員工在事業(yè)上取得更大成績。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于‘走出去’的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號）。第四步，合同洽談，包括確定合同價。參與工程竣工預(yù)驗收，簽署建設(shè)監(jiān)理意見；（6）“施工企業(yè)根據(jù)監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進行施工前24小時，應(yīng)當(dāng)書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項目監(jiān)理機構(gòu)。凡旁站監(jiān)理人員和施工企業(yè)現(xiàn)場質(zhì)檢人員未在旁站監(jiān)理記錄（見附件）上簽字的，不得進行下一道工序施工”（引自建設(shè)部《房屋建筑工程施工旁站監(jiān)理管理辦法（試行）》，建市[2002］189號）。在許多國家項目管理由專業(yè)人士——建造師擔(dān)任。1Z201120了解建設(shè)工程項目策劃的基本知識1Z201121建設(shè)工程項目策劃的基本概念⑴工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進。該文本明確了代表業(yè)主方利益的項目管理方的地位、作用、任務(wù)和責(zé)任。⑵建設(shè)工程項目管理的國外背景做好旁站監(jiān)理記錄和監(jiān)理日記，保存旁站監(jiān)理原始資料（參閱建設(shè)部《房屋建筑工程施工旁站監(jiān)理管理辦法（試行）》，建市[2002］189號）。（4）旁站監(jiān)理“是指監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序的施工質(zhì)量實施全過程現(xiàn)場跟班的監(jiān)督活動”（引自建設(shè)部《房屋建筑工程施工旁站監(jiān)理管理辦法（試行）》，建市[2002]189號）。按工程建設(shè)進度、分專業(yè)編制工程建設(shè)監(jiān)理細(xì)則；第三步，設(shè)計評審。由設(shè)計單位承接建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。及時識別和分析人力資源偏離計劃的情況，并采取相應(yīng)措施充實和健全項目團隊。⑶管理項目管理班子的成員嚴(yán)格管理項目管理班子的成員，以提高工作效率。⑵項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。通過招聘增補員工；選擇施工作業(yè)隊伍；貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；（4）“本辦法所稱建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人“（引自建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》建建[1995]1號）。工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。⑵投資的計劃值和實際值的比較投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。技術(shù)措施等。第二步，在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制：收集項目目標(biāo)的實際值，如實際投資，實際進度等；定期（如每兩周或每月）進行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較；通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。與承包商約定某些物資的指定供貨商；工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》建市[2003]30號）。業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；⑵我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。1Z201050掌握建設(shè)工程項目采購的基本模式1Z201051項目管理委托的模式⑴在國際上項目管理咨詢公司（咨詢事務(wù)所）可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。信息管理的方法和手段；項目概述；誰做項目管理哪方面的工作；（Who）1Z201038合同結(jié)構(gòu)圖(1)合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。(2)業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。(5)圖1Z2010342是一個線性組織結(jié)構(gòu)的項目組織結(jié)構(gòu)圖示例，在線性組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門只有唯一的上級工作部門，其指令來源是唯一的。1Z201034 項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖(1)對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖——Diagram of organizational breakdown s設(shè)ucture)，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。(2)控制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。(3)組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門)之間的指令關(guān)系。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。⑵“建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督”（引自中華人民共和國建筑法）。（6）“從事工程建設(shè)監(jiān)理活動，應(yīng)當(dāng)遵循守法、誠信、公正、科學(xué)的準(zhǔn)則”（引自建設(shè)部和國家計委《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》，建監(jiān)[1995］第737號文）。⑶“建設(shè)工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理”（引自建設(shè)部和國家計委《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》，建監(jiān)[1995]第737號文）。信息管理；其項目管理的目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項目的進度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。供貨的安全管理；施工質(zhì)量控制；與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。⑵設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但它也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。合同管理；項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期，如圖1Z201012所示。1Z201012業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)⑴業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。業(yè)主方的項目管理；工程管理信息化是工程管理的發(fā)展方向，也是工程管理理論研究和實踐應(yīng)用的前沿，對此，建造師應(yīng)該有所了解。1Z207000建設(shè)工程項目信息管理☆1Z207010 掌握建設(shè)工程項目信息管理的含義、目的和任務(wù)1Z207011 建設(shè)工程項目信息管理的含義和目的1Z207012 建設(shè)工程項目信息管理的任務(wù)◇1Z207020 熟悉建設(shè)工程項目信息的分類、信息編碼的方法和信息處理的方法1Z207021 建設(shè)工程項目信息管理的分類1Z207022 建設(shè)工程項目信息編碼的方法1Z207023 建設(shè)工程項目信息處理的方法△1Z207030 了解項目管理信息系統(tǒng)的意義和功能1Z207031 項目管理信息系統(tǒng)的意義1Z207032 項目管理信息系統(tǒng)的功能△1Z207040 了解工程管理信息化的內(nèi)涵和意義1Z207041 工程管理信息化的內(nèi)涵1Z207042 工程管理信息化的意義點評在項目管理的六大任務(wù)中，信息管理是相當(dāng)重要的方面，但是普遍沒有引起重視，在許多項目的管理中是相當(dāng)薄弱的。1Z206000 建設(shè)工程合同與合同管理☆1Z206010 掌握建設(shè)工程合同訂立的主要方式1Z206011 建設(shè)工程招標(biāo)1Z206012 建設(shè)工程投標(biāo)1Z206013 建設(shè)工程合同談判與簽約☆1Z206020 掌握建設(shè)工程合同的類型1Z206021 按照工程建設(shè)階段分類1Z206022 按照承發(fā)包方式分類1Z206023 按照承包工程計價方式分類1Z206024 與建設(shè)工程有關(guān)的其他合同☆1Z206030 掌握建設(shè)工程合同的主要內(nèi)容1Z206031 建設(shè)工程總承包合同的主要內(nèi)容1Z206032 施工總承包合同的主要內(nèi)容1Z206033 工程分包合同的主要內(nèi)容1Z206034 勞務(wù)分包合同的主要內(nèi)容☆1Z206040 掌握建設(shè)工程擔(dān)保的類型1Z206041 投標(biāo)擔(dān)保1Z206042 履約擔(dān)保1Z206043 預(yù)付款擔(dān)保1Z206044 支付擔(dān)?！?Z206050 掌握建設(shè)工程合同實施的管理1Z206051 建設(shè)工程合同分析1Z206052 建設(shè)工程合同交底1Z206053 建設(shè)工程合同實施的控制1Z206054 建設(shè)工程合同檔案管理☆1Z206060 掌握建設(shè)工程索賠的主要內(nèi)容1Z206061 建設(shè)工程索賠的起因和分類1Z206062 建設(shè)工程索賠成立的條件1Z206063 常見的建設(shè)工程索賠1Z206064 建設(shè)工程索賠的依據(jù)1Z206065 建設(shè)工程索賠的程序和方法1Z206066 建設(shè)工程反索賠的概念和特點☆1Z206070 掌握建設(shè)工程物資采購合同的管理1Z206071 材料采購合同的管理1Z206072 設(shè)備采購合同的管理◇1Z206080 熟悉國際建設(shè)工程承包合同的管理1Z206081 合同的訂立形式1Z206082 合同的履行要求1Z206083 合同爭議的解決方式△1Z206090 了解建設(shè)工程監(jiān)理合同的主要內(nèi)容1Z206091 建設(shè)工程監(jiān)理合同的基本條款1Z206092 建設(shè)工程監(jiān)理合同標(biāo)準(zhǔn)條件1Z206093 建設(shè)工程監(jiān)理合同專用條件△1Z206100 了解國際常用的幾種建設(shè)工程承包合同條件的特點1Z206101 國際建設(shè)工程承包合同的概念1Z206102 FIDIC系列合同條件的適用范圍和特點1Z206103 英國NEC系列合同條件的特點1Z206104 美國AIA系列合同條件的特點評點：社會主義市場經(jīng)濟的本質(zhì)是法治經(jīng)濟。⑸以建筑生產(chǎn)要素和作業(yè)技術(shù)能力的計劃預(yù)控為