【正文】 表的分析，管理者可以確定培訓(xùn)項(xiàng)目的范圍。這樣的小組能迅速判斷出問題出在哪里，并為他們的同行提供高見。 填 寫 表 格 如果你讓一組人使用調(diào)查表接受調(diào)查，你應(yīng)當(dāng)告訴被調(diào)查者這個調(diào)查的目的是評估他們目前在如何管理問題員工方面的知識。這些未得分項(xiàng)可能正是在知識上會有所提高的地方。此外，這些標(biāo)準(zhǔn)分及其排序須記入計(jì)分表的最后兩排。在計(jì)算小組平均分時，建議各項(xiàng)平均分與總分的平均分都要計(jì)算。謝爾曼博士（DrVClayton Sherman,c/o AMACOM Books, 135 West50th Street,New York,NY10020）即可。謝爾曼博士 說明管理問題員工是經(jīng)理們所面臨的最困難的任務(wù)之一。如果你想修改答案，請?jiān)谠瓉淼摹皑w”上畫圈，并在你新選的選項(xiàng)框中畫“╳” 例如：同意不同意12約半數(shù)的問題員工應(yīng)該被解雇，但最終沒有被解雇是因?yàn)楣芾韺硬辉富蚝ε虏扇⌒袆?。?dāng)你閱讀討論條目時，請?zhí)貏e注意你在調(diào)查表中做錯的那些問題。盡管這其實(shí)并不是最難對付的三個問題。千萬不要以為員工只有一個缺勤問題。倘若把新員工指派給普通的上司，他后來的表現(xiàn)也很可能乏善可陳。他們感到越有資質(zhì)，就越自信，也往往能干得越好。然而，事實(shí)上大多數(shù)公司仍然是花在選人上的時間較少，用來糾正問題員工的時間較多。在一些公司中，整個注意力都放在申訴的步驟、抱怨、頌揚(yáng)和諸如此類的事情上，而此時整個公司的人際關(guān)系正在急轉(zhuǎn)直下。員工必須被置身于一個心境，在這里他們渴望表現(xiàn)良好。23不同意這就是那種需要具體情況具體分析的問題。這種方法的第一個好處就是能夠更好地了解情況和控制談話。盡管如此，經(jīng)理們還是對這種方式很滿意的，因?yàn)檫@意味著對那95%的人而言，這種方法是成功的。V積極訓(xùn)誡29同意立足在現(xiàn)實(shí)的立場上，努力改變所有招人討厭的特立獨(dú)行者沒有多少意義。我們不贊同員工經(jīng)允許可以看到這些記錄。懲罰方式的問題是不能預(yù)知員工將來的行為。35同意就像每條基本規(guī)定一樣，不能太強(qiáng)硬、太急躁，也不能被應(yīng)用在所有的案例中。還因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)問題可以通過觀察行為來判斷。這樣的曠工通常都是早退，只工作了半天，就找個借口跑了（這與遲到相反）。42同意不是所有的事故受害者都有精神或情緒問題，但他們中間有這些問題的人占了很高的比例。太多東西要記住就意味什么也記不住。在嚴(yán)重違紀(jì)的情況中，某些制度超出新員工對情況的了解，根本無需警告。第二部分：誰是問題員工問題員工管理調(diào)查表(4) 49不同意紀(jì)律處分在管理者工作中有積極意義的一面，處分員工就是為了讓他們能遵守正確而真實(shí)的方式。證據(jù)表明，絕大多數(shù)因解雇而受益。雇用員工是基于雇主自己的意愿，雇主也可以以任何原因而決定不再雇用員工。法庭通常要尋找雇主一方提出對待員工公平、客觀和一貫的證據(jù)。這將有助于你循序漸進(jìn)地解決問題并訂立出一個日程安排表。□□３計(jì)算問題員工行為的花費(fèi)和影響，真正確保進(jìn)一步的管理行動是否足夠必要。 接著，回過頭來通讀行動建議的清單，并在擬采取欄內(nèi)為需要去做而未做的行動做標(biāo)記（你可以等到這些行動完成后，再在已做這欄做標(biāo)記）。而對于一些普通的違紀(jì)行為，證據(jù)規(guī)定和正當(dāng)程序依然是必要的。一旦做出決定，主動行動。幾乎不能想像有什么比這更不人道、更沒有愛心的管理態(tài)度了。違反了其他規(guī)定不應(yīng)當(dāng)影響現(xiàn)在施加的處罰。而現(xiàn)在的要求則是紀(jì)律處分程序以及整個紀(jì)律體系要盡可能的簡單。這和路邊的路標(biāo)的作用是一樣的。從他們的角度看，這樣做就保證了他們能在一個對他要求不那么高的崗位上工作，他還能賺到錢。39不同意這是常見的一種錯誤的想法。在這時，上司要做的工作就是把這種員工交給一個專家來處理。另外，經(jīng)理報(bào)告說，遇到一位員工保持良好表現(xiàn)六個月后，又回到老樣子，犯了老毛病。人事部門幾乎總是幫助經(jīng)理們擺脫問題，但是必須按規(guī)章制度來做。但是并沒有理由不讓員工知道為了作為證據(jù)材料而創(chuàng)建的這些記錄。一個經(jīng)理不可能及時地控制退步，所以只能進(jìn)步。自我評估的水平高于老板對他們評價的那10%的員工，其中平均半數(shù)是無意為之，他們需要去認(rèn)清他們的表現(xiàn)所處的等級。語言從來不能替代行動。正確的決斷能保證你不會在朽木身上浪費(fèi)太多時間。20不同意除了提高工作職位、增加人力資源價值之外，職業(yè)管理的策略也消除了大量沮喪的情緒，使員工們振奮起來。18同意當(dāng)注意力主要集中于規(guī)定而非人的時候，就會有問題。這些工作需要付出大量勞動，但也免去了更多辛苦。有時候，在一個單位里總會發(fā)現(xiàn)一位新經(jīng)理接手前任留下的沉疴痼疾。10同意擺一個優(yōu)秀的經(jīng)理的例子在員工的眼前，常常是讓員工“養(yǎng)成習(xí)慣”最簡單和最佳的辦法。但是如果你發(fā)現(xiàn)了一位問題員工，他十有八九可能是一個酗酒者，他的不良行為正是酗酒的癥狀。要么改變他們，要么擺脫他們。 答案和討論手冊 問題員工管理調(diào)查表（IPEM）V克萊頓若你感到搖擺不定，請你選擇你最初感覺正確的選項(xiàng)。關(guān)于如何具體實(shí)現(xiàn)這幾點(diǎn)，我將會在下面的幾章中予以討論。當(dāng)你回答30頁上的問題時，請勿在紙上輕拍，以免影響復(fù)寫效果。 問 題 類 別平均分名次Ⅰ問題大小563Ⅱ經(jīng)理的作用621Ⅲ積極預(yù)防措施602Ⅳ談話與評估437Ⅴ積極訓(xùn)誡535Ⅵ特殊問題358Ⅶ紀(jì)律處分544Ⅷ解雇476總分410 除了上面所列的標(biāo)準(zhǔn)分，填表者計(jì)算的小組平均分也會非常有參考價值。這些原始分和排序可與小組的平均值相比較。為了能在復(fù)寫紙上記清楚，必須使用鉛筆或圓珠筆。調(diào)查表反映出管理者在管理知識、行為和態(tài)度等方面需要改進(jìn)和增強(qiáng)的地方。作為一種教育手段，調(diào)查表的內(nèi)容擴(kuò)大了讀者的知識面，提出了一個將來得分比較的基本要求并且粗略地總結(jié)了不少基礎(chǔ)知識。作為處理問題員工的全部努力的一部分，這通常是有效的——這種手段有助于經(jīng)理們重溫必須做的事情，令他們對關(guān)鍵問題保持敏銳。在對最低估計(jì)值的震驚之余，就應(yīng)極其果斷地采取行動，齊心協(xié)力來控制損失。第一是區(qū)分問題員工與有問題的員工——區(qū)分習(xí)慣性地制造麻煩的員工與那些偶然受到壓力、挫折而暫時有不良舉動和消極反應(yīng)的員工。我們關(guān)注的是實(shí)現(xiàn)有價值的目標(biāo)。通用汽車公司曾估算每年僅酗酒這一項(xiàng)造成的開支就超過62000美元。 上述和其他由問題員工帶來的損失可以用金錢來計(jì)算。 □ 從人際關(guān)系和工作積極性的角度看，問題員工的所作所為使好事臨門和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)變得沒有意義。 其他的損失還包括偷竊、怠工、工業(yè)間諜和公司進(jìn)步勢頭減弱。 已用很多筆墨講到問題員工對團(tuán)隊(duì)的主要破壞作用，但是我?guī)缀鯖]有提及的是他們對管理者士氣的影響。 □ 問題員工花費(fèi)更多次和更高數(shù)額的員工賠償金。經(jīng)理們真的能夠讓員工的工作表現(xiàn)看上去很糟糕，并讓員工來為差勁的管理所引發(fā)的問題承擔(dān)責(zé)任。我們仿佛總會對他們的所作所為感到別扭。艱難困苦是生活的一個組成部分，所有的員工都會經(jīng)歷痛苦：財(cái)務(wù)上的危機(jī)、離婚或是摯愛仙逝。 我的母親曾說：“有些人的心靈就如混凝土——混沌一塊又凝固不化。剩下的5%或者少于5%的人頑固不化，似乎沒有人能打開他們的心扉。在討論中最常被提到的第二項(xiàng)困難的任務(wù)是訓(xùn)誡員工，第三項(xiàng)是進(jìn)行表現(xiàn)評估。 我認(rèn)為強(qiáng)調(diào)在任何時候我們都要應(yīng)付這些占員工比例10%的問題員工，這對于認(rèn)識問題員工會有益處。 就我自己的經(jīng)驗(yàn)而言，在與我打交道的幾千位負(fù)責(zé)增進(jìn)公司團(tuán)結(jié)的項(xiàng)目經(jīng)理中，有90%的經(jīng)理每年的某段時間至少得處理一名問題員工。 單子很長也很具體，細(xì)細(xì)想來不免有點(diǎn)令人郁悶。在有些事例中，他們還會是些精神壓力過大的員工或是些有精神問題的員工。清單中的問題既包括具體行為的劣跡，也涉及工作態(tài)度和工作動力方面的主要問題。但是僅憑這些東西本身還不能讓你做到反敗為勝?！氨贿z棄的部落”的綽號成了榮譽(yù)的象征，被員工寫在他們的午餐盒上引以為豪。 麥克走過來迎接那個新來的不合格者。 麥克之所以出現(xiàn)這種狀況全是因?yàn)橹鞴茺溈? 無效率的經(jīng)理們注重做成事但沒有領(lǐng)會前半句——“通過別人”。我們到40歲時也不會和30歲時是同樣的人。 心理學(xué)的研究表明，我們更容易低估而不是高估別人。每根燈絲都得小心翼翼、極費(fèi)勁地放到一只手就能握碎的玻璃燈泡內(nèi)，然后再把空氣抽出來。哈佛大學(xué)版權(quán)所有。約翰森做了智商測試。斯韋尼相信他能夠教一個沒有受過良好教育的人成為一個能干的計(jì)算機(jī)操作員。在公司董事長中開展的關(guān)于評估管理者業(yè)績指標(biāo)的研究中，他們常常認(rèn)為能栽培員工的管理者最有前途。在那個年代很少有人能認(rèn)能寫他們名字之外的文字了。那個男孩睡在干草和硬邦邦的谷粒上，以免被沙礫地面給凍著。然而，有一種冷峻的分析。安徒生贏得了奧運(yùn)會舉重冠軍，隨后開始了他了不起的職業(yè)生涯。當(dāng)我們失敗時，一種健康的防御機(jī)制開始工作，讓我們集中更多的精力在我們有能力做成的別的事情上，或者推動我們在失敗的地方加倍努力。他縱聲吶喊，要發(fā)泄出他在表達(dá)上的沮喪和痛苦。 在失敗中聚集力量 讓我們來看一看歷史上一個說話口吃的小男孩的傳奇故事。在大多數(shù)人成長的故事中，都曾有為了爭取更出色的表現(xiàn)而向更為重要的目標(biāo)邁進(jìn)的關(guān)鍵一步。當(dāng)人生的支柱被失業(yè)的困窘、事業(yè)上的低谷和個人生活上的失意或者一些巨大的悲劇所摧毀時，我們被迫去重新審視自己的目標(biāo)，拋棄多余的包袱，而承擔(dān)起最為重要的東西。史泰龍：《洛奇Ⅱ》，紐約：巴倫丹出版公司（藍(lán)登書屋公司子公司），1979年，有時候，在特定的時間、特定的環(huán)境中輸了就是真的輸了。我也知道如果我不站起來，我將會抱憾終生。希爾維斯特 后來洛奇不屈的精神因洛奇他的臉也因?yàn)槿^擺得過低而被打出許多傷口。艾柯卡在他自己的書中坦言當(dāng)他被福特視做失敗者時的心情。而克萊斯勒公司的重建成為一種從失敗中崛起、在灰燼中重生的精神標(biāo)志。也無能為力。有時候，他黔驢技窮，極為困窘。沒有人給失敗者住房、加薪、提職，而若你渴望這些東西，你就必須從失敗中站起來，去做那些能使你得到這些東西的事情。若我們被一個家伙激怒或惹惱了，我們就不會發(fā)現(xiàn)他的能力和潛質(zhì)——而只會發(fā)現(xiàn)問題，我們只會看到他的不足之處。托馬斯對于一個在成年人的世界里被威嚇和輕視的小男孩來說，可以在那里俯視那些對他而言高大無比的谷倉和房子。他無法集中注意力，不能流利地閱讀，也不能與他人和睦相處。布克博士。在面對現(xiàn)實(shí)問題時，這些勇氣和精神是不可或缺的。本書的第六章會展示和探討這個表格。例如，談心對某些問題員工而言會是一種很有效的方法，而對另外一些人卻根本沒用。我的客戶公司總是在尋求幫助以解決這一問題。經(jīng)理在面對日常工作壓力的同時，還要騰出手來解決一大堆額外的麻煩。影片講述的是語言學(xué)教授希金斯因?yàn)榕c別人打賭而將貧寒但美麗的賣花女子伊萊扎問題的關(guān)鍵在于人們?nèi)绾蝸砜此齻?。要不是那些眾所周知的東西，單看外表、行為，你不一定能分辨出一個貴夫人和一個賣花姑娘。肖導(dǎo)演的一部喜劇片，曾獲得第37屆奧斯卡最佳影片、最佳導(dǎo)演、最佳男主角、最佳彩色片攝影等八項(xiàng)大獎。他們的消極想法和糟糕表現(xiàn)與經(jīng)理的期望相去甚遠(yuǎn)，以至于在經(jīng)理和這些問題員工之間會產(chǎn)生幾乎不可解決的溝通問題。這一問題超越了所有產(chǎn)業(yè)、工種、年齡和受教育水平的界限而普遍地存在著。只要在適當(dāng)?shù)臈l件下使用，本書中的每一種方法都可以起到很好的作用。 這本書第二個很有用的工具就是計(jì)劃行動表。我也感謝他們在我面前所表現(xiàn)出的那種追求卓越的勇氣和樂于奉獻(xiàn)的精神。施密德強(qiáng)斯博士和吉恩他只讀到四年級，他的老師就認(rèn)定他“沒有學(xué)習(xí)能力”。站在房子的屋頂，就好像是飄在半空中，你的視野可延伸到幾英里以外。他簡直就如蒙羅公園里的魔術(shù)師一樣，用他的發(fā)明讓整個世界震驚，從根本上改變了他所生活的時代的面貌。然而現(xiàn)實(shí)卻是另一回事。 要理解失敗是如何激勵人們實(shí)現(xiàn)成功的，其關(guān)鍵是認(rèn)識到因失敗而營造出來的挑戰(zhàn)環(huán)境。后來，在融為一體的世界中，他似乎與社會格格不入：他不夠順利，沒有能夠像常春藤名牌大學(xué)的畢業(yè)生那樣一帆風(fēng)順。沒有任何人，即使矮胖人譯者注：矮胖人（Humpty Dumpty）是童話《艾麗絲漫游奇境》中的人物。在伊朗人質(zhì)危機(jī)和世界性經(jīng)濟(jì)蕭條的那段時期，美國精神也衰落下來，失業(yè)和倒閉隨處可見。 李他經(jīng)常因腳步不穩(wěn)而被擊倒。馬西阿諾的話。洛奇沒有奢望能贏，但是他最大的愿望是“賽滿全局”——和阿波羅打滿15個回合——這是任何其他拳擊手從沒做到過的。” 他應(yīng)該不是在和我說話，因?yàn)槲襾磉@兒是為了站起來，而不是坐下去。也許在我50歲、60歲或90歲的時候，我回頭看，然后對自己說：“再三分鐘，洛奇，再三分鐘，為什么你不敢呢？”希爾維斯特意識到這一點(diǎn)是很重要的，曾經(jīng)歷過痛苦的人說，他們已經(jīng)找尋到那些真正重要的事情，尤其是重新審視了下面的人和事： 1他們自己。對于自身局限性的小小提醒會對我們的行為和性格產(chǎn)生巨大的影響。莎士比亞：《皆大歡喜》第一幕第二部分，載WJ克雷格編《莎士比亞全集》，倫敦：牛津大學(xué)出版社，1908年，第241頁。他常常去海邊，在那里，海浪如雷鳴般拍打著礁石。 心理學(xué)家稱這種情況為補(bǔ)償效應(yīng)。在1956年，保羅 第一部分：反敗為勝比偉人更偉大 在每一個獲得名聲、贏得榮譽(yù)的人物的事跡中，都存在著一種過于強(qiáng)烈的趨勢，就是要把他們描述成某種超人類的東西，某種超出普通人努力拼搏所能做到的東西。這兒就有這樣一個例子： 背景是在邊疆，生活條件嚴(yán)酷，僅有糊口的糧食。 然而，這個小男孩對文字和書本卻有種莫名的興趣：他在石塊上、泥地上涂鴉，他喜歡讀那些破舊的課本上的小故事。而另一些管理者觀察員工，探尋改變他們的生活和締造他們事業(yè)的機(jī)會。同時，他也負(fù)責(zé)生物醫(yī)學(xué)計(jì)算機(jī)中心的運(yùn)作。喬治利文斯頓：《管理中的皮格馬利翁效應(yīng)》，載《哈佛商業(yè)評論》，1969年，7/8月號。他已試遍了所有的金屬、自然纖維，甚至他妻子的縫紉線——毫不夸張地講，他做過了上千次試驗(yàn)。我認(rèn)為經(jīng)理們擁有的這種成熟感使他們有資格領(lǐng)導(dǎo)問題員工；與之相反，缺乏這種成熟感的人就不能勝任管理者的工作。我們25歲時與我們