【正文】 考評就是杠桿。 饒俊認為，真誠的伙伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關(guān)系，會帶動員工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務，而客戶會回報公司更大的價值；公司的業(yè)務壯大了，員工個人也就有了更好的發(fā)展機會，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進，這些都是聯(lián)動的關(guān)系。 績效評估表特別強調(diào)突出考核“團隊精神”和“持續(xù)學習的態(tài)度”的重要性。有研究銷售人員績效考評制度的專家認為，安利針對銷售人員設計的績效考評制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠度。雖然已經(jīng)實施了3年多，每年的4月和10月仍然是黃仁宏所帶領(lǐng)的HR團隊最忙碌的時候。說白了就是好人主義很普遍。HR認為，除非是影響力非常大的外力因素，如市場變化、政策變化等原造成達不成目標還有情可原，而事實不是這樣，是員工自己沒有與主管溝通，沒有想辦法去消除困難，結(jié)果目標沒有達成，所以問題還是在員工本身。 　　除了上述問題，明基的管理層還注意到，末位淘汰的權(quán)力下放到主管，公司不必逼迫主管進行末位淘汰，只要業(yè)績有壓力，部門就會有末位淘汰。 　　因為每個部門的具體情況還不一樣。 　　如何讓淘汰的人和留下的人都感覺到淘汰是公平的？指標的制定和主管的考核兩者相輔相成。 　　員工在末位時如何能心服口服？能量化和客觀、明確的指標是定好終身的首要因素；二是主管在考核過程中，必須收集員工成長的資料，這樣給員工考核時有充足的理由，不管員工離開或者換崗都可以接受，這需要主管平日多做細致的工作。而在工廠、銷售等部門，由于共性較多，所以還是容易取代。 　　一個公司末位淘汰到底淘汰5%、10%還是20%，很難有一個客觀的判斷標準?！秉S仁宏最后給自己的工作設定了一個目標。80年代末GE提出“群策群力”(work out)的口號，其宗旨是力圖為員工提供廣闊的空間，給員工探索創(chuàng)造的機會，讓他們承擔更重要責任，為他們業(yè)績提高和個人發(fā)展營造條件；同時配合有效的經(jīng)常性，制度性的考核評價體系。中層以上報告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和總裁批準。這種以人為本的組織文化，為員工個人目標和組織目標的趨同提供了環(huán)境基礎，使得員工和組織之間的互動有效地推進企業(yè)發(fā)展。 IBM的新計劃為業(yè)務合作伙伴提供了面向信息、流程、事件、業(yè)務規(guī)則、工作平臺和業(yè)務系統(tǒng)的一整套BPM“框架”，包括軟件開發(fā)工具、核心IBM中間件技術(shù)、技術(shù)培訓和支持，能夠讓業(yè)務合作伙伴向客戶提供其行業(yè)專用的解決方案。 　　在工業(yè)時代，為促進和監(jiān)督企業(yè)的財務資本和實物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了ERP為主的財務控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財務指標，如經(jīng)營利潤、資本報酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標在評價經(jīng)營部門及員工業(yè)績和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用，如著名的杜邦財務分析系統(tǒng)。 　　　　圖3 企業(yè)績效的三個層次 IBM關(guān)注員工的績效工資! 　　入庫時間：2005年1月18日 被過濾廣告 　　IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（HighPerformance Culture)，這里，讓我們來解讀IBM高效績文化的精髓。　　IBM的個人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤?！　∪绾稳ビ行ё龊每冃ЧべY評估:　?。ㄒ唬?評估目標及其制訂原則　　業(yè)績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)揮雇員個人的能力和創(chuàng)造性，達到雇員個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標的一致?？己藢嵤w系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結(jié)合、考核實施。它在部門內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。比如，一個部門經(jīng)理的職責由三部分組成:一是由本人具體完成的；二是將一部分職責分解為下屬承擔的，三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的。之后，進行經(jīng)營預算、業(yè)務規(guī)劃、管理規(guī)劃。 將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的屋頂圖。 、細化到人。以干部考核評價為例，聯(lián)想集團干部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項，日常職責則不在目標任務書上體現(xiàn)。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務部門年度業(yè)務規(guī)劃的重要指導，業(yè)務規(guī)劃的結(jié)果落實到每年的經(jīng)營預算，各業(yè)務模塊的預算都必須與業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，在能量化的量化、不能量化的細化的原則指導下，業(yè)務規(guī)劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。它是以《崗位指導書》的形式出現(xiàn)的。 建立工作流程。當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部去看看聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨具特色的考核體系。　　二、主要內(nèi)容　　績效工資的計量基礎是雇員個人的工作業(yè)績，因此，業(yè)績評估是績效工資的核心。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。IBM的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導的那個Team（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。員工績效管理不僅是對員工行為結(jié)果的管理，更強調(diào)對員工行為過程的監(jiān)控。借助有效的IT工具，與今天和明天，績效管理都將幫助企業(yè)在管理上取得更大的效益，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，形成學習與創(chuàng)新的良好氛圍。 　　正因如此，BPM軟件也正在成為眾多IT廠商所爭奪的下一個熱點。 　　　圖1 EPM的溝通格局 　　高效績效管理流程（如圖2所示）。在GE，讓員工自己制定計劃，自我評估都是“以人為本”的表現(xiàn)，在這樣的氛圍下，企業(yè)管理者能真正地尊重員工，真誠地接受員工建議。對等級差的職員也要附有專門報告和使用建議。GE成為業(yè)界的常青樹，與其實施有效績效管理（EMP）密不可分。當然，人才升級，公司是否有發(fā)展、有新的業(yè)務讓員工去做也是關(guān)鍵的因素?！俺沁@個部門表現(xiàn)非常好，否則高層90%會讓部門主管按照規(guī)定淘汰，因為再好的部門也有不好的人。 　　主管在安排流程作業(yè)時，有沒有辦法讓員工同時去做另外一項工作？這是一個難點。有時爭執(zhí)很大，會讓HR部門出來調(diào)解，一般HR部門會認同主管做出的決定。與其將問題留到明年，不如今年就直接淘汰——除非很有把握明年將他拉上去。 　　第一種，如果主管認為表現(xiàn)不佳的原因在于工作本身與他專長不符，就給他調(diào)換部門，但這種救濟情況有一個條件，即員工從來沒有調(diào)整過，如果之前調(diào)整過一次，那么就不會有機會了； 　　第二種情況是剛進公司，在績效考核時成績并不理想，但認為有潛力做好工作，做半個月的輔導期，然后做績效考核，在后半年的時間里再做一次績效考核，兩次考核的成績不能在后十名之內(nèi)，否則就會被淘汰； 　　第三種情況，如果主管認為通過輔導也不會起作用或者培訓會浪費公司很大資源，就直接淘汰。因為感情的因素會左右考核，所以HR在績效考核系統(tǒng)上向主管講明，10%的末位比率一定要評出來。但員工認為不公平，因為其他人沒有碰到這些問題，就有抱怨，產(chǎn)生了糾紛。無論是過去還是現(xiàn)在，對很多主管來講，做末位淘汰都是件很困難的事情。有專家提出，每個人對績效的理解不一樣，安利的績效考評沒有統(tǒng)一的標準，而且問題分散，容易造成偏差！饒俊說，任何事情都不可以做到十全十美。饒俊也說，安利公司的待遇不一定是市場上最好的，優(yōu)秀的企業(yè)文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績效考評制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才的秘密。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，共設計了16大類48個問題。在安利，創(chuàng)始人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營業(yè)代表之間無一不體現(xiàn)著這種伙伴關(guān)系。 值得關(guān)注的還應當是安利有著先進的績效考評制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標得以實現(xiàn)，成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。我認為，企業(yè)做戰(zhàn)略的時候要考慮到人力資源，不能把它僅僅看作是紙張管理。就目前的情況來看，需要改善的就是我們的反應速度。　　　現(xiàn)在的崗位對有些人來說已經(jīng)發(fā)揮到了極限；對有些人而言，卻只發(fā)揮了他的5%力量，還有95%沒有發(fā)揮出來，我們要尋找的是那些還有發(fā)展?jié)摿Φ?；當然也不懲罰已經(jīng)發(fā)揮到極限的人。我們會有一個較為全面客觀的評估。評估完成后，實際上你明年的目標也設定好了?！　　　　　≡谠u估的過程中，就會發(fā)現(xiàn)員工的不足與優(yōu)秀之處。教會員工怎么樣管理，目標管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法。業(yè)績管理好了，人就很好管理了。5P是指Person(個人) 、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）。愛立信對每個職務的薪金都高立一個最低標準，即下限。被評為公司最佳員工都和有突出貢獻的員工都有相應的獎金作為激勵，突出貢獻獎、最佳員工獎、突出改進獎的獎金額度一般不超過其年薪的20％。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。 可口可樂的績效管理 　　入庫時間：2004年12月29日 被過濾廣告 　　可口可樂瑞典飲料公司CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan amp。 消除級別的妙處 北電網(wǎng)絡公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應該非常官僚，非常人浮于事。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點?！∫苿拥镊攘? 用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系?！≡u估的作用 評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力?！　∵@些極小的細節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實施戰(zhàn)略和政策的時候就會很困難。同時，公司還設立在崗培訓，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧?！　∈聦嵣希芾碚咴诤蛦T工對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。比如有一個經(jīng)理級的老員工，一直自視績效良好。我們鼓勵員工隨時都可以面對面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。通過績效改進計劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通?！　τ诳冃浜蟮膯T工，摩托羅拉實行了績效改進計劃。假如按照這個步驟去做，員工就會心里有數(shù)，并力求改進，經(jīng)理也不會遭到下屬過激的反應?！　【唧w來說，摩托羅拉不是說員工年初定好了一個目標就不管了，到年底的時候，往成績單上打一個鉤或者是叉就完了。而且，不論反映的情況是否屬實，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進措施。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進行評估，客觀反應其相對績效。自己定好了目標以后可以跟直接主管溝通，有時進行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對此目標表示同意認可并且正式簽字?！　∫话銇碚f，業(yè)務部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務指標，比較直觀，易于制定?？v觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化?！　∩献钥偣綜EO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為個人承諾的績效管理體系。制定目標時通常都強調(diào)SMART（聰明）原則：S（specific）是指目標要具體；M（measurable）是指目標要能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級別；A（attainable），是指目標是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實現(xiàn)不了；R（relevant），是指目標要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；T（Time），是指完成目標要有具體時間期限。要求本部門的員工在業(yè)務部門提出服務要求以后，必須在24小時之內(nèi)給予答復，這就變成了一個可以衡量的指標。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。這種情況會導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。　　這樣多維方法和具體標準兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個檔次，并根據(jù)他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應的薪酬激勵和職位升遷。這樣有了問題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決，主管和員工都可以及時反思，業(yè)務目標是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整，為了達成目標是否需要進一步的技巧培訓，或者更多的資源支持。也就是員工在工作中自己認定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動工作進步?！　≡谀ν辛_拉中國公司，很多落后員工經(jīng)歷過績效改進計劃后，績效表現(xiàn)得到了非常好的提升。正好公司在上海有一個合資項目，就把他派過去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。有的經(jīng)理人談話時出發(fā)點很籠統(tǒng)，對方不了解，就感覺不舒服。在聽到客戶對他的