【正文】 L 有 5 年以上歷史的 產(chǎn)品大多在國內(nèi)業(yè)界位居前列，甚至一些僅有 3 年歷史的產(chǎn)品也發(fā)展較快，進入行業(yè)前列。. TCL 已初步形成大公司的基本架構(gòu)和持續(xù)發(fā)展能力已形成以事業(yè)部和子公司為基本經(jīng)營單位的大公司架構(gòu)隨著公司業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，TCL 的組織結(jié)構(gòu)也不斷調(diào)整變化。產(chǎn)品研發(fā)的強項包括市場化的產(chǎn)品開發(fā)能力及相應(yīng)支撐性的產(chǎn)品總體設(shè)計、工業(yè)設(shè)計、外 觀結(jié) 構(gòu)設(shè)計（以機械、電 子、氣 輔注塑技術(shù)為基礎(chǔ)）及電路設(shè)計能力。TCL 注重研發(fā)投入，近年投入研發(fā)經(jīng)費約占銷售收入的 3%，并已開始增加應(yīng)用研究、共性基礎(chǔ)技術(shù)（如數(shù)字技術(shù)、集成電路設(shè)計）的投入。初步形成較強的制造和供應(yīng)鏈管理能力TCL 首先在彩電部門形成 較高效率的大批量生 產(chǎn)能力，彩電年生產(chǎn)能力達 800 萬臺，快速生 產(chǎn)線單臺節(jié)拍 11 秒，達到世界先進水平；已形成快速調(diào)整生產(chǎn)品種能力；生產(chǎn)能力覆蓋大規(guī)模組裝、精密組裝、電 子貼片工藝 、產(chǎn) 品測試等各個環(huán)節(jié) ；批量采購控制能力強，可爭取到供應(yīng)商優(yōu) 惠的供貨價格及良好的服務(wù)；TCL 彩電資金年周轉(zhuǎn)率達 6 次之多， 遠高于國內(nèi)同業(yè)， 這是 TCL 彩電能持續(xù)降低成本從而在市場持續(xù)降價情況下仍有盈利的重要原因。此收益水平，在國內(nèi)與香港的資本市場都屬于績優(yōu)股， 為 TCL 未來的戰(zhàn)略性融資奠定了堅實基礎(chǔ)。 實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略使 TCL 較快成功發(fā)展，使 TCL 得以充分利用已有的資源和經(jīng)驗知識。人們?nèi)找嬷匾暆M足根本功能性需求， 經(jīng)濟日益服務(wù)化。全球經(jīng)濟增長變緩，中國仍將較快增長隨著美國經(jīng)濟陷入衰退，全球 經(jīng)濟增長將會變緩；中國經(jīng)濟未來 5 年將保持 7%以上的增長。需求結(jié)構(gòu)和格局顯著變化隨著收入水平的提高，消費需求結(jié)構(gòu)將由以滿足基本物質(zhì)生活需要為主轉(zhuǎn)向追求更高水平的物質(zhì)需求和精神享受，人們對電子信息及家電產(chǎn)品和相應(yīng)的服務(wù)提出更為多樣的要求。共同的數(shù)字技術(shù)基礎(chǔ)加快技術(shù)相互滲透，產(chǎn)品界限日趨模糊：視頻、 計算機、通信產(chǎn)品和 產(chǎn)業(yè) 逐步融合，家 電 和信息產(chǎn)品融合；出現(xiàn)新的信息家電系統(tǒng)。同時我國企業(yè)具有較高技術(shù)含量產(chǎn)品的國內(nèi)市場將面臨更大的沖擊，隨著跨國公司在我國境內(nèi)生產(chǎn)基地的形成，我國企業(yè)的制造優(yōu)勢將相對下降，對部分 產(chǎn)品的出口會有一定負面影響。7. 有國際合作的經(jīng)驗。2. 中國經(jīng)濟的持續(xù)高速增長。2. 全球化和信息化使國內(nèi)企業(yè)本土優(yōu)勢下降。圖 31：企 業(yè)競 爭力指標體系企 業(yè) 競 爭 力 指 標規(guī) 模 經(jīng) 營 指 標職 能 能 力組 織總 資 產(chǎn)營 業(yè) 收 入 凈 資 產(chǎn) 成 長 性 安 全 性 盈 利 性 效 率戰(zhàn) 略 價 值 觀遠 景 目 標 產(chǎn) 品 結(jié) 構(gòu) 和 業(yè) 務(wù) 方 向研 究 開 發(fā) 研 發(fā) 體 制 研 發(fā) 投 入 技 術(shù) 創(chuàng) 新 市 場 營 銷 銷 售 渠 道 網(wǎng) 絡(luò) 管 理 品 牌 宣 傳 財 務(wù) 體 制 資 本 預(yù) 算 融 資 渠 道 財 務(wù) 控 制 人 力 資 源 人 員 構(gòu) 成 考 核 體 系 激 勵 機 制治 理 結(jié) 構(gòu)股 權(quán) 結(jié) 構(gòu) 管 理 體 制國 際 化集 團 /公 司 組 織制 造 供 應(yīng) 規(guī) 模 和 品 種 速 度 和 效 率 質(zhì) 量16 / 52圖 32：公司 戰(zhàn) 略、組織和職能指標分解標桿公司的選擇TCL 產(chǎn)品線較寬，相 應(yīng)的國際學(xué)習(xí)、趕超對象，即標桿公司，對集團不同的子公司、事 業(yè)部可以有所不同（例見表 32）。TCL 的營業(yè)收入不及三洋的 1/索尼的 1/32；按目前的牌價和十年前標桿公司相比， TCL 目前的營業(yè)收入也只有當時三洋的1/索尼的 1/16。TCL 資產(chǎn)負債率低于標 桿公司，流 動比率和速動比率也好于標桿公司，安全性較好。三洋“ 成為世人必不可缺少的三洋” 和索尼“構(gòu)筑索尼夢幻世界”的目標，表明兩家公司都以全世界為服務(wù)對象，目標是世界頂級大公司。TCL 在某些21 / 52產(chǎn)品上已具有國內(nèi)領(lǐng)先的優(yōu)勢，下一步的目標是圍繞這些產(chǎn)品繼續(xù)加大投入，努力提升競爭力， 變國內(nèi)市場優(yōu)勢為國際市場優(yōu)勢。TCL 集團母公司未上市，控制的子公司數(shù)量較少TCL 集團母公司是國有控股的有限 責任公司，并不是上市公司。三洋由事業(yè)本部制轉(zhuǎn)變?yōu)榉止局?，索尼公司由職能制到事業(yè)部制再到模擬公司制，兩公司 轉(zhuǎn)變管理結(jié)構(gòu)的結(jié)果都是強調(diào)充分授權(quán)（索尼分公司制的事業(yè)部有 100 億日元的投資權(quán)力）。? 研發(fā)經(jīng)費和人員投入明顯低于標桿公司TCL 的研發(fā)經(jīng)費相當于三洋的 1/1索尼的 1/61，占銷售收入的比例也低于標桿公司。標桿公司按國內(nèi)和國外兩個市場組織銷售，初期的銷售組織比較分散，一般按不同產(chǎn) 品設(shè)立不同的銷售公司，后來都統(tǒng)一為管理全國市場的銷售公司，并 強調(diào)用 IT 技術(shù)改造 銷售網(wǎng)絡(luò)。D戰(zhàn) 略 部研 究 開 發(fā) 機 構(gòu) 的 戰(zhàn) 略 管 理 部 門 ， 負 責集 團 中 長 期 研 究 開 發(fā) 戰(zhàn) 略 的 立 項 與 執(zhí)行 ， 以 及 與 外 部 合 作 研 究 開 發(fā) 的 立 項與 執(zhí) 行 ， 主 辦 各 種 研 究 開 發(fā) 會 議26 / 52制造供應(yīng)鏈管理? 多品種大批量的規(guī)模制造能力顯著弱于標桿公司與標桿公司相比，TCL 終端產(chǎn)品產(chǎn)量僅彩電（產(chǎn)能 800 萬臺/年）達到同數(shù)量級的水平，其余 產(chǎn)品產(chǎn)量很小或沒有生產(chǎn)；標桿公司不僅是終端產(chǎn)品生產(chǎn)商，而且是半 導(dǎo)體、元器件的生產(chǎn)商，TCL僅能生產(chǎn)部分彩電零部件。? TCL 沒有自己的 財務(wù) 金融公司產(chǎn)業(yè)集團擁有自己的財務(wù)金融公司可以提高資金使用效率，配合擴展公司業(yè)務(wù)。如果 TCL 繼續(xù)保持年增 30%的速度，按收入 計 5 年可以達到 700 億元的規(guī)模；保持年增 20%的速度，10 年可以達到 1500 億元的規(guī)模。三洋的半 導(dǎo)體、電 池事 業(yè)在 5060 年代就已開始，索尼也是在 5060 年就已開始半 導(dǎo) 體、電池等業(yè)務(wù)，并于 60 年代末進入服務(wù)業(yè)。TCL 堅持創(chuàng)新精神與敬業(yè)態(tài)度的統(tǒng)一，提倡 “變革創(chuàng)新、知行合一” 。來源：2022 和 2022 年數(shù)據(jù)根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部、CCID、IDC 等機構(gòu)數(shù)據(jù)整理；2022 年數(shù)據(jù)為根據(jù)行業(yè)趨勢估計數(shù)。3．第二階段（20222022 年）的任務(wù)目標在今后的第 2 個 5 年，消費電子信息產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)以較高速度成長。行業(yè)的重要趨勢是數(shù)字化技術(shù)使制造業(yè)重心上移，同時面向市場的產(chǎn)品開發(fā)和判斷能力日益重要；銷售渠道正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，社會連鎖銷 售系統(tǒng) 地位上升，企業(yè)的銷售方式面 臨調(diào)整；信息和視頻技術(shù)融合加快，新的 產(chǎn)品如數(shù)字電視成為發(fā)展方向，但受到技術(shù)和市場的約束，具體的 產(chǎn)品前景具有不確定性。該行業(yè)大多數(shù)產(chǎn)品國內(nèi)市場需求增長緩慢。業(yè)務(wù)策略是掌握重點產(chǎn)品的設(shè)計能力，提升供 應(yīng)鏈管理能力，通過出售、退出和并購等手段調(diào)整業(yè)務(wù)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，集中力量突出重點產(chǎn)品。國內(nèi)移動電話企業(yè)市 場份額不足 8%，且集中在包括 TCL 在內(nèi)的 7 個廠家。預(yù)計 2022 年國內(nèi)需求為 1780 億元，出口 1000億元；全球移動電話市場高度集中， 8 家廠商占 82%的市場。劣勢是規(guī) 模小，市場份額??；缺乏 產(chǎn)品開發(fā)能力；依靠貼牌生產(chǎn)，生 產(chǎn)質(zhì)量依 賴合作伙伴。主要手段是增加投資 ，提高技術(shù)開發(fā)能力和新 產(chǎn)品開發(fā)能力；利用資本市場通過并購等手段擴大生產(chǎn)能力，并積極向上游滲透；改進銷售渠道；發(fā)展國內(nèi)外 OEM 業(yè)務(wù)；在境外建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以通過換股、合資、合作等方式建立多 層次的 業(yè)務(wù)合作關(guān)系，引進先進企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗， 輸出 TCL 的品牌和產(chǎn)品。 預(yù)計 2022 年國內(nèi)需求為 1100 億元，出口 220 億元；國內(nèi)生產(chǎn)能力強，不僅滿 足國內(nèi)絕大部分需求，而且正在成為全球生產(chǎn)基地；市場競爭激烈，國內(nèi)市 場主要競爭對手實力相當，常常采用價格戰(zhàn)，影響了企業(yè)贏 利能力。白家電、電子器件（含 鋰電池）將要用收購加技改的方式發(fā)展，目的是為充分利用已有的銷售渠道和準備向電子信息產(chǎn)品上游發(fā)展作準備，目 標是 5 年內(nèi)在 領(lǐng)域內(nèi)有一定基礎(chǔ)。30 / 52表 41：目 標業(yè)務(wù) 群的市場規(guī)模 單位：億元消費電子 家用電器 通信終端 信息產(chǎn)品 電子器件 專業(yè)服務(wù)2022 年國內(nèi) 856 555 752 1381 2165 1730出口 158 101 680 1533 606小計 1014 656 1432 2876 2871 1730全球 4800 2340 11500 83792 238192022 年國內(nèi) 1100 707 1820 4151 5045 3500出口 202 198 1140 3000 1220小計 1320 905 2960 7041 6265全球 5520 2600 13050 138219 474512022 年小計 2600 1500 4500 12022 10000 7000說明：① 信息產(chǎn) 品包括 IT 設(shè)備、獨立 軟件、IT 服務(wù)，不含 電子商務(wù)、信息服 務(wù)和咨詢服務(wù)；消費電子只包括彩電和 AV，家用 電器包括洗衣機、冰箱、空調(diào)等；通信終端包括移動電話、固定電話 ；基礎(chǔ)電子產(chǎn)業(yè)只包括電子元件和集成 電路；服務(wù)計算的是增加值。為滿足未來消費者信息家庭新生活的需要，TCL 將致力于信息科技開發(fā)，加大研究和開 發(fā)投資，將科技成果轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｉ钪械南M產(chǎn)品。TCL 規(guī)模小、 實力弱，不利于提升研 發(fā)、品牌、供應(yīng)鏈的能力，而后者又是支持 TCL 做大 規(guī) 模的基礎(chǔ)。在激勵方面，標桿公司 對高層管理者都 實行股票激勵制度。? TCL 短期融 資能力受到限制TCL 只能通過調(diào)節(jié)集團 內(nèi)部流動資金提高資金利用率，由于國內(nèi)沒有健全的信用體系保障，業(yè)務(wù)結(jié)算主要是現(xiàn)金交易。索 尼 公 司 直 屬 研 究 所 網(wǎng) 絡(luò) 研 究 所 邊 緣 科 學(xué) 研 究 所 A3研 究 所 人 工 智 能 研 究 所 通 信 研 究 所 融 合 領(lǐng) 域 研 究 所電 子 經(jīng) 營 會 議 直 屬 技 術(shù) 中 心 Samp。表 312：研究開發(fā)比較（2022 年） 單位：億美元TCL SANYO SONY研發(fā)費用（億美元） 10 33 研發(fā)費用/銷售收入 3% 5% 6% 投向 產(chǎn)品總體設(shè)計、電路設(shè)計、外觀及結(jié)構(gòu)設(shè)計、MPU 應(yīng) 用軟件及接口電路設(shè)計基礎(chǔ)研究 4%音像 IT29%商用家用電器 21%器件和電池 46%開發(fā)研究 1/3基礎(chǔ)應(yīng)用研究 2/3電子 70%半導(dǎo)體、IT、通信、游戲 30%研發(fā)組織 以各下屬單位研發(fā)為主，總部設(shè)技術(shù)中心以總部研發(fā)機構(gòu)為主，總部直屬 6 個研究所和 1 個專利中心以總部研發(fā)機構(gòu)為主，總部直屬 6 個研究所研發(fā)人員 人數(shù) 占員工總數(shù)的比例集團 720%直屬機構(gòu) 10004%（母公司）母公司 3500海外 1900直屬機構(gòu) 15007%（母公司）25 / 52圖 33：索尼研發(fā)體系示意營銷? 尚未形成統(tǒng)一的海內(nèi)外銷售組織TCL 目前有國內(nèi)家電行 業(yè)最大的自營銷售網(wǎng)絡(luò) ，但除家電產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責外， 電工、通 訊和 IT 產(chǎn) 品都分別擁有自己的銷售渠道。三洋的研發(fā)體系分為總部直屬研發(fā)機構(gòu)和事業(yè)部及子公司研發(fā)機構(gòu)兩個層次。TCL 比較強調(diào)財務(wù)人事集權(quán)管理，標桿公司授權(quán)相對較大TCL 在快速成長階段， 資金緊缺，財務(wù)控制體系尚在提升之中，強調(diào)集權(quán) 管理，尤其是強調(diào)財務(wù)資 金控制和人事控制， 這對集團整體發(fā)展有重要意義。表 310：股權(quán)結(jié)構(gòu)比較（%）政府 金融機構(gòu) 證券公司 其它法人 外國法人 外國個人 個人/其他SANYO 0 0 SONY TCL TCL 集團母公司治理結(jié)構(gòu)不夠健全TCL 采取授權(quán)經(jīng)營模式，董事會和經(jīng)理層高度重合，沒有獨立董事和獨立監(jiān)事。三洋在 80 年代就進入電子器件行業(yè)，索尼在 60 年代末即進入服務(wù)行業(yè)。TCL 的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高于標桿公司，但存貨周轉(zhuǎn) 率低于標桿公司。表 33：公司成長性比較TCL SANYO SONY 營業(yè)收入增長率近 5 年平均 % % %近 10 年平均 % % %總資產(chǎn)增長率近 5 年平均 % % %凈資產(chǎn)增長率近 5 年平均 % % %安全性：TCL 償債能力強，但債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，流動負債偏高安全性指標包括資產(chǎn)負債率、流動比率、速 動比率和債務(wù)結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)負債 率反映企業(yè)長 期償債能力，流 動比率和速 動比率反映企業(yè)短期償債能力，債務(wù)結(jié) 構(gòu)反映企業(yè)流動負債和長期負債的比例。索尼在 2022 年《財富》世界 500 強排名第 30 位。15 / 52第三章 TCL 與標桿公司的比較. 競爭力指標體系和標桿公司的選擇指標體系企業(yè)競爭力指標體系可用規(guī)模、經(jīng)營指標、 戰(zhàn)略、 組織和職能能力五組指標和關(guān)鍵因素描繪。8. 國有企業(yè)改革加快。6. 多元化大企業(yè)管理水平有待提高。5. 較有效的人力資源體系和內(nèi)部激勵機制。表 22：中國 電 子信息業(yè)“十五”發(fā)展速度和規(guī)模規(guī)模（億元） 增速（%）產(chǎn)業(yè)2022 年 2022 年 “九五 ” “十五”通信業(yè)務(wù)收入 3498 10000 29 24電子信息制造工業(yè)總產(chǎn)值 10000 25000 33 20 銷售收入 6000 15000 28 20 出口創(chuàng)匯（億美元） 551 1000 28 15資料來源：信息產(chǎn)業(yè)部13 / 52電子信息業(yè)會較快增長及家電業(yè)會有一定增長的主要原因是：中國電子信息化水平不