【正文】 股票時不必付稅，這筆股票的市值又數(shù)倍于面值，賣出時是以面值課稅，實在是給員工的很大好處，也算是臺灣的innovation(創(chuàng)新)之舉，員工當然很開心。其實股東的心態(tài)是對公司是非常重要的，股東如果看重短期的話，公司就辦不好?！　∥蚁脒@些不只是講臺灣的企業(yè)，也包括臺積電在其中，我相信在臺積電成立至今稍有規(guī)模，但我絕對不認為臺積電做到我所要臺積電做到的地步，這是一個持續(xù)要努力的環(huán)境，我頭發(fā)白得這么快，都是因為持續(xù)要努力。　　這門課對我而言是第一次當教授，雖然在臺積電試教了一陣子，但到底不一樣。因此在美國政府或企業(yè)，有很多重大決定，參與決策的人要提出書面意見。在這種程序中，責任比權力要來的早，年輕有為的人勇于負責，權力才會慢慢進來。而董事會升任一個人做總經(jīng)理，也不是要他管小范圍的事，而是要大范圍的管全公司的事，所以一個繼任人選要有「我要去表現(xiàn)」的沖勁?！　〈蟛糠莸念I導著都不是可愛的，臺灣這幾年我們常常說一些產(chǎn)業(yè)「大老」，他們都是很好的領導者，但你能說他們可愛嗎？可是他們是被尊敬的，可愛與被喜歡不等于尊敬，而「大老」被尊敬的原因是因他們對問題能夠深入了解，擬定正確的策略。那時一些高層主管，看到我們的半導體客戶將組件應用在終端產(chǎn)品上，例如計算器之類的，價格更高可以提升營收，認為公司也該向消費性產(chǎn)品發(fā)展，后來就決定要增加消費性產(chǎn)品的部門。張忠謀說，這篇文章很值得一看，如果他將來遇到證券分析師，會建議他們去看這篇文章。另外一個公司如果營業(yè)額較少，但是全世界都在用它的軟件，這種公司才是世界級的公司。這個情形或許以后會納入，但還要看未來幾年的狀況。我最近還與日本德儀老同事聯(lián)絡過，他們也都認為沒有問題。16 / 16。那時大家都說像這位先生，德儀這種開放型文化，對他是不行的。有一個例子：日本有所謂終生雇用制度，臺積電日本分公司的員工都沒有參與分紅制度，且其中有三分之一都是臨時聘雇。? 世界級企業(yè) 影響力遍全球 國際化程度深怎樣的企業(yè)是世界級的企業(yè)？　　第一，它的影響力是要世界性的，不能只是地區(qū)性。在最近出版的財經(jīng)期刊中，張忠謀首先推薦9月28號出版的「財富」﹝Fortune﹞雜志，有一篇管理學大師彼得杜拉克的訪問，他覺得很有意思。威權與強勢有個很重要的差異就是「常征詢別人的意見」。反過來說，如果一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。在美國企業(yè)里，很少看到選擇繼任人，他只管自己部門的事，而是選一個勇于任事、負責的人。假設現(xiàn)在有個總經(jīng)理不開明，要用自己人做為拉丁美洲分公司的總經(jīng)理，那業(yè)務副總一定會不高興，因為他沒有被授權用人，可是我的觀點是，因為這個總經(jīng)理沒有授責。這樣萬一結果是對的，大家自然高興，如果結果是錯的，「至少大家都跟我一樣意見」。如果以我那一代在上海高中畢業(yè)時的英文程度，要比現(xiàn)在臺灣高中畢業(yè)生的英文程度好。宏碁要走自己的品牌是條難走的路，有人批評這樣沒有成果，可是要走世界級的公司就要，有人說宏碁在美國虧那么多年，為何還要虧下去，我不知道宏碁經(jīng)營美國公司的狀況，可是他要走這條路我是完全贊成的，一個世界級的公司就是要走這條路的臺灣企業(yè)還需要有使命感的愿景，現(xiàn)在又提到愿景了，我覺得這還是很重要，我相信一個企業(yè)要的不只是賺錢，但是有很多企業(yè)除了這個以外就沒別的使命了。除了技術上的創(chuàng)新很專門，不是那樣容易，需要錢，也需要際遇外，行銷、行政、公司內部，也可以創(chuàng)新，技術、產(chǎn)品、行銷、管理、行政等等都可以改進，但要到這個地步，一般說起來臺灣企業(yè)是不夠的。　　那美國公司如何準備庫藏股呢？他們多印一些股票即可，每次在4年之間多印10%的股票，雖然造成股東權益的稀釋，不過都要經(jīng)過股東大會通過，在公開發(fā)行新股票時，保留一部份做為股票選擇權之用，但是臺灣制度是「每張股票都要有主人」，所以我們只能以盈余轉增資的方式代替?！　」善边x擇權現(xiàn)在國內很多人都了解了，但是在十幾年前我剛回臺灣時，大多數(shù)人都不了解，政府長官也不了解。團隊樂趣則可參考我前幾周講的「志同道合」，「志」是公司愿景，「道」是企業(yè)文化。DRAM也一樣，監(jiān)視器、主機板不同產(chǎn)品都有其學習曲線。我們來看看學習曲線要點：第一， 它與經(jīng)濟規(guī)模無關，經(jīng)濟規(guī)模是另一回事，經(jīng)濟規(guī)模是靜態(tài)的，僅是一時的成本降低，但是學習曲線是動態(tài)的，累積的量大才有可能降低成本。首先這是一個學習曲線，這個圖形有簡單的物理意義，就是每一次累積量增加一倍時，成本就降低30%，這個學習曲線的產(chǎn)品就是動能隨機存取內存(DRAM)。總之，溝通模式中無論是發(fā)訊者或收訊者，都是可以訓練的，這不是天生的天賦。第二就是要「知道對象」。　　在這個模式中，收訊者的能力與發(fā)訊者的能力同樣重要?！　∽畲蟮牟煌褪桥_灣很多是家族企業(yè)，公司的Owner控制董事會，這樣并沒有不好，董事會要聽從Owner的指示原則。好的董事會與CEO是相輔相成的，他們之間的關系既不是敵對，也不是橡皮圖章，所以這也是為何好的董事會并不多見?！　ales是指你已經(jīng)有客戶了，Marketing是你去開拓一個荒野市場，同時還要決定哪一個客戶應該先開發(fā)，我覺得經(jīng)營企業(yè)最大的就是開發(fā)市場的樂趣，慧智公司最近出現(xiàn)一些成長，營收持續(xù)增加，是我感到蠻開心的事情。于是我直接問他「假設這個人（指世界經(jīng)濟）要死了，是怎樣的死法？」他的答案是「美元崩潰」，我覺得他這假設是很「世界末日」的預言，很難令人想象后果。而DRAM產(chǎn)業(yè)也是如此，先改善良率降低成本后，就具備競爭優(yōu)勢了。談到領班、工程師的素質，日本都比美國高很多，日本理工畢業(yè)生愿意從事研發(fā)工作，但美國理工畢業(yè)生只想從事管理工作。1970年代，TI的日本廠和美國廠生產(chǎn)良率差異很大，以成熟產(chǎn)品的良率來說，日本廠有60%至70%的良率，美國廠卻僅有30%至40%良率，美國有好的人才和機器，但拚不過日本廠良率的原因很復雜，可以用美、日作業(yè)員的素質、流動率和缺席率，以及技工、領班、工程師和團隊精神等做說明?！　∶绹娈愲娖骺偛猛栐S(Jack Welch)是應用這個矩陣最透徹的主管之一，他在辦公室中將公司內各種產(chǎn)品的這類矩陣圖掛在墻上，且隨每季市場規(guī)模及營收狀況隨時做改變?！　〈送馕乙蚕胝務勅肆Y源專家所謂的「生涯規(guī)畫」，很多年輕人來應征工作時，會被問到將來的生涯規(guī)畫如何，可能聽到是「先做三年工程師，再去念MBA、畢業(yè)后轉往業(yè)務部門，過幾年希望能到國外工作一陣子，最希望能擔任公司副總」，對于這種生涯規(guī)劃我很不贊同。在這30多年中，深深體驗過擔任下屬的感覺，為何他們不能接受上司的意見。考績制度是為了達到激勵與塑造所產(chǎn)生的制度，不過卻很少有成功的例子，不成功的原因是常將重點放在考績上，而忽略了「塑造」。不過眾議院通過彈劾后還要送交參議院，并需獲得2/3以上的贊成彈劾票，這點并不太容易。第二是如果他不認罪，幾乎所有共和黨眾議員都想彈劾他，雖然民意調查有2/3美國人不主張彈劾，但也有一半以上美國人不喜歡柯林頓，這種「民意如流水」傾向，很可能讓眾議員們過半數(shù)投下贊成彈劾的票。不過在企業(yè)界，實際上賞多于罰的比例非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽?！　∥以诿绹鍪?0多年，每個公司都有考績制度，我可以說是這個制度的受益者?！　‖F(xiàn)在公司多半會舉辦很多訓練，包括外訓、公司內上課、或是派到國外大學接受短期或長期的課程，這種課程有沒有用？我想應該是有限的用處，這些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學習，第三才是這些課程訓練。右下這塊是「狗」，算是最不好的一類。? 技工素質可影響美日半導體競爭力　　核心優(yōu)勢可以讓企業(yè)在已有市場和未有市場出奇制勝，我想提當年在德州儀器(TI)研發(fā)64Ｍ DRAM的故事來說明核心優(yōu)勢。過去因為很多公司的設備故障率太高，使得產(chǎn)品線的良率不佳，而生產(chǎn)速度也受到嚴重延宕。因為光是比行銷管道和品牌知名度，問題就復雜多了。　　但是另一位麻省理工教授梭羅就持完全不一樣的觀點，他認為他提出的「板塊理論」已經(jīng)開始移動，主要原因是亞洲國家不可能永遠都是出超狀態(tài)。臺積電在晶圓代工事業(yè)上的開創(chuàng)也是一個例子。我要倒問你們，如果沒有董事會，這個公司會變成怎樣？我認為這個公司首長會變成獨裁者，一個國家的獨裁者，還是有人可以與他講話