【正文】 會和風(fēng)險的不同成員企業(yè)的差異，評價中缺少可比性及靈活性。按行業(yè)與地區(qū)進(jìn)行劃分是一種基本的分部劃分標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)的分級劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)分部的標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營及管理的需要確定，分級不宜太多，分值應(yīng)便于計算?！　?結(jié) 語　　在探討企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題仍有幾點(diǎn)需要明確。 資本及其結(jié)構(gòu)控制的涵義　　資本及其結(jié)構(gòu)控制控制涉及出資者與企業(yè)集團(tuán)兩個方面，從其內(nèi)容來看包括資本數(shù)額的控制，出資者結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，債務(wù)、權(quán)益資本比例及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的控制等方面。于是，企業(yè)的價值也就小于他是企業(yè)完全所有者時的價值。由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模巨大，生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣泛，這就需要企業(yè)集團(tuán)有足夠的資金來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營以及資本運(yùn)營，進(jìn)而支持集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。　　從優(yōu)選和監(jiān)控經(jīng)營者的角度來說，法人股股東是最理想的人選。（2）增資擴(kuò)股?！　∥覈鴩衅髽I(yè)在優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)方面已經(jīng)開始了有益的嘗試。此外，母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度，雖然理論上并沒有說，母公司只有將投資額集中于幾個子公司實施控股效益才最佳，但如果過于分散時，絕對控股會增加集團(tuán)的資本成本，相對控股則可能由于是參股而喪失許多約束力，使集團(tuán)公司資產(chǎn)一體化運(yùn)營效果下降?！　?quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率247。但是，負(fù)債越大風(fēng)險越大，故母公司由于要承擔(dān)投資風(fēng)險，就要對子公司的負(fù)債比例作出限定。母公司的資本層次一般控制在三級之內(nèi)，即母公司、子公司、孫公司。在健全的市場機(jī)制中，資本運(yùn)營的效率能夠通過市場完全的反映，資本調(diào)整的方向受市場競爭的約束，因此，資本及其結(jié)構(gòu)控制是作為市場行為出現(xiàn)的?！　∑髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中目標(biāo)管理的主要方法有預(yù)算控制和責(zé)任會計管理等方式。預(yù)算制定要以財務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。同時也可以使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資源配置達(dá)到最優(yōu)，如避免重復(fù)建設(shè)投資等。預(yù)算首先有一系列標(biāo)準(zhǔn)組成，使生產(chǎn)經(jīng)營在開始前就有了明確的目標(biāo)。各成員企業(yè)及各有關(guān)部門要重視信息的溝通，通過建立責(zé)任會計制度等方式，來強(qiáng)化預(yù)算的目標(biāo)管理功能。健全的組織結(jié)構(gòu)必然是權(quán)責(zé)明確的，對每一成員企業(yè)及其經(jīng)營管理者的權(quán)責(zé)都應(yīng)有明確的規(guī)定。即將按國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則或會計制度的要求而設(shè)置的會計科目與按企業(yè)內(nèi)部責(zé)任會計的要求設(shè)置的核算科目有機(jī)的結(jié)合在一起，根據(jù)會計準(zhǔn)則和會計制度編制對外報告的財務(wù)報表，根據(jù)內(nèi)部責(zé)任會計要求編制對內(nèi)報告的業(yè)績報告。因此，在責(zé)任會計系統(tǒng)設(shè)計中如何引入風(fēng)險是一個關(guān)鍵的問題。當(dāng)一體化達(dá)到一定程度時會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，企業(yè)為維持其組織的完整性，即企業(yè)與市場的界限保持穩(wěn)定，需要支出昂貴的組織成本，因此，主體企業(yè)開始嘗試不把所有企業(yè)都一體化，而是將某些企業(yè)作為其外部組織，并通過資金、技術(shù)或人員等紐帶和它們保持較為密切的聯(lián)系，這些企業(yè)仍然是獨(dú)立的法人，但與主體企業(yè)又有密切的合作關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)以資本作為內(nèi)部各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團(tuán)的資本聯(lián)結(jié)形式?jīng)Q定其主要的關(guān)系是控制關(guān)系，集團(tuán)成員或以協(xié)議或以控股或以管理者互任等方式形成控制關(guān)系，其中股份控制是最基本最有效的方面。大型企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)總額一般達(dá)幾十億元、幾佰億元，甚至超過一千億元，資本相當(dāng)雄厚?？梢?，企業(yè)集團(tuán)是一種產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度組織形式。這既體現(xiàn)于上述財務(wù)管理在管理對象、管理職能和管理方法上的復(fù)雜性增加的難度，更體現(xiàn)于企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體制，也即財務(wù)實行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制包括兩個方面：出資所有者的財務(wù)控制與企業(yè)管理者的財務(wù)控制。就我們討論的企業(yè)集團(tuán)來說，它不僅有與一般企業(yè)相同的委托—代理問題，而且，由于企業(yè)集團(tuán)是一個多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，在本質(zhì)上是一組多重的契約關(guān)系，其委托代理雙方的信息更加不對稱，兩權(quán)分離的層次多、跨度大，因此管理者違背所有者的目標(biāo)，而追求個人目標(biāo)效用最大化的傾向問題就更為突出，使所有者的資本面臨的風(fēng)險進(jìn)一步加大?！　∝攧?wù)控制作為財務(wù)管理活動的重要組成要素，其基本目標(biāo)應(yīng)服從于財務(wù)管理的目標(biāo)，同時，財務(wù)控制作為財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的手段，也有其自身的具體要求，主要是保證資本資產(chǎn)安全，對目標(biāo)計劃進(jìn)行控制，對管理活動進(jìn)行全過程的監(jiān)控，對經(jīng)營成果作合理的評價。監(jiān)事會主席由受控于董事長、總經(jīng)理的人員擔(dān)任，使監(jiān)事會難于履行監(jiān)督職責(zé)，成為一種擺設(shè)。因此，健全財務(wù)監(jiān)控機(jī)制是企業(yè)集團(tuán)面臨的緊迫問題?？梢?，激勵機(jī)制是解決委托一代理問題，完善財務(wù)控制的必要手段?！　∑髽I(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的選擇時，主要應(yīng)考慮這樣一些因素：（1）業(yè)務(wù)聯(lián)系的緊密程度。集權(quán)與分權(quán)的效益與其成本相反。集權(quán)管理主要是集中資產(chǎn)管理。采取集權(quán)管理體制的損失主要是：決策的周期長、反應(yīng)慢，集權(quán)對下級單位的積極性的挫傷或壓抑，從而造成管理效率下降。　　集權(quán)與分權(quán)　　集權(quán)就是把經(jīng)營權(quán)限特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層控制嚴(yán)格，下屬企業(yè)基本上按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動?！　　　「鶕?jù)委托一代理理論我們知道，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標(biāo)函數(shù)上的差異產(chǎn)生了代理成本，從而影響了企業(yè)的效率。另外，企業(yè)集團(tuán)不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，下屬企業(yè)各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。對其現(xiàn)狀的調(diào)查發(fā)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)監(jiān)控不到位，有些企業(yè)集團(tuán)只在形式上建立了股東大會、董事會、經(jīng)理層與監(jiān)事會，對相互制約職能缺乏認(rèn)識，董事會往往只確定原則，具體運(yùn)作撒手不管，由經(jīng)理全權(quán)處理，造成經(jīng)理權(quán)力過大，董事會失控。出資者對其資本進(jìn)行控制包括兩個方面：一是出資者對被投資企業(yè)的“股權(quán)—資本”的控制，二是出資所有者對管理者的“委托—代理”問題的控制，這時出資者控制的對象是其資本與產(chǎn)權(quán)關(guān)系，依據(jù)的是出資人的財產(chǎn)所有權(quán)，所以，所有者產(chǎn)權(quán)控制的主要任務(wù)是資本增值目標(biāo)的管理和控制，資本優(yōu)化及結(jié)構(gòu)的控制，資本層次控制，業(yè)績評價與激勵等方面。出資人的目的及資本的本質(zhì)決定了法人財產(chǎn)的運(yùn)作目標(biāo)是價值增值，雖然在法人財產(chǎn)的運(yùn)作過程中表現(xiàn)為實物形態(tài)的資產(chǎn)的流動，但其價值的流轉(zhuǎn)過程才是資本的本質(zhì)反映。財務(wù)控制實質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，即通過控制財務(wù)活動中的組織、人員行為，來協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的難度顯著加。其次，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)完整，管理層次分明，分工明細(xì)?！　。?）規(guī)模巨大。它一般是一個具有較強(qiáng)竟?fàn)幜Φ目缢兄?、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體。這種組織形式便是企業(yè)集團(tuán)。因此，實施責(zé)任會計就是明確責(zé)任，劃分責(zé)任中心，而責(zé)任的劃分是以可控性為原則的，即只有可控的收支才能納入責(zé)任中心的考核范圍。制定責(zé)任會計制度的主要問題是單軌制與雙軌制的選擇。對于企業(yè)集團(tuán)來說，責(zé)任會計是實施預(yù)算控制的必然和有效的手段，也是為進(jìn)行內(nèi)部管理控制而明確責(zé)任、評價績效的基本方法?！　∑髽I(yè)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算控制時應(yīng)該考慮其自身的特點(diǎn)，使預(yù)算具有戰(zhàn)略性與全局性，并且保持一定的彈性。在實際實施過程中，預(yù)算不能訂得過高，否則使人們感到?jīng)]有可能完成，因而產(chǎn)生放棄實現(xiàn)目標(biāo)的努力，但預(yù)算又不能訂得過低，不然會導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任和低效率。（1）預(yù)算的編制是采用從下到上的方法，考慮了下級的意見，照顧了下級的利益，下級單位及管理人員易于接受，這有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，有利于各成員企業(yè)從企業(yè)集團(tuán)的角度來審視其經(jīng)營活動。　　預(yù)算是財務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段?！　?企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中重要的一項內(nèi)容就是根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及計劃，確定經(jīng)營管理中反映經(jīng)濟(jì)責(zé)任與績效的具體財務(wù)指標(biāo)，并通過科學(xué)的方法對其完成情況進(jìn)行監(jiān)督考核。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本調(diào)整時，不存在法律、政策等方面的諸多限制。依此類推，母公司無法對各孫公司的總體股本結(jié)構(gòu)加以考慮，也無法直接下達(dá)讓孫公司董事會接受母公司要求的資本利潤率和負(fù)債比例控制。因此，母公司必須對各子公司的負(fù)債比率給予一定的控制。　　3．權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率控制。　　一般而言，母公司可根據(jù)各子公司生產(chǎn)產(chǎn)品的特點(diǎn)，經(jīng)營領(lǐng)域的不同，以及對母公司或?qū)瘓F(tuán)公司的重要程度來決定其投入到各子公司的股本比例。即通過發(fā)行股票引入新的投資者。　　從實現(xiàn)優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)的途徑來看，具體做法是：（1）資產(chǎn)置換。對多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)來說，優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)就是通過引入多個投資利益主體，來改變原有企業(yè)集團(tuán)單一的的股本結(jié)構(gòu)。因此，均衡的企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)是由股權(quán)代理成本和債權(quán)代理成本之間的平衡關(guān)系決定的。代理成本來源于管理人員不是企業(yè)的完全所有者的這樣一個事實。同時，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制也有一個不斷發(fā)展變化的問題。這樣，根據(jù)各成員所處的不同區(qū)間（）作出評價。不同的集團(tuán)可選擇不同的指標(biāo)，不同性質(zhì)的成員企業(yè)也可以賦予不同的考核指標(biāo)范圍?！　》植糠旨壍脑u價方法是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)管理的重要依據(jù)，它是把成員企業(yè)按分部歸類，將各種評價指標(biāo)劃分為不同的級次并賦予不同分值，然后通過各指標(biāo)匯總得出的總分值對成員企業(yè)進(jìn)行考核與評價。吳忠儀表股份有限公司引入的期權(quán)股票操作模式內(nèi)涵為：通過分配上的激勵約束機(jī)制和產(chǎn)權(quán)重新劃定，即股票期權(quán)＋期權(quán)＋員工持股公司受讓國有股權(quán)，達(dá)到轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、對企業(yè)的經(jīng)營者以及技術(shù)骨干和經(jīng)營管理骨干激勵與約束并重、使經(jīng)營者更關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。它被認(rèn)為可實現(xiàn)“以未來收益激勵現(xiàn)在奮斗、以長遠(yuǎn)發(fā)展約束短期行為”的目的?！　鴥?nèi)外企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗證明，經(jīng)理者的報酬設(shè)計對其行為有直接影響。管理學(xué)上的激勵是指人的一種心理狀態(tài)，它是通過加強(qiáng)和激發(fā)人的動機(jī)，從而推動并引導(dǎo)人的行為，使之趨向于預(yù)定的目標(biāo)。　　企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行監(jiān)督控制的同時，要考慮一些限制因素。但對于許多國有企業(yè)集團(tuán)，由于存在所有者缺位現(xiàn)象，設(shè)置審計委員會會起到更好的控制作用，只是不同的是審計委員會主要由執(zhí)行董事與內(nèi)審機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人組成?！　∮捎趯徲嬍枪局卫斫Y(jié)構(gòu)的重要組成部分，因而審計首先受公司治理結(jié)構(gòu)的影響。這時就會產(chǎn)生剩余控制權(quán)（即合約中未能明確規(guī)定的部分），在現(xiàn)代企業(yè)中這部分權(quán)利的實際運(yùn)用在很大種度上被企業(yè)管理者所控制。企業(yè)集團(tuán)會計制度不同于一般的會計制度，它在規(guī)范核算業(yè)務(wù)的同時，更加注重集團(tuán)內(nèi)會計工作的控制功能，因此它在內(nèi)容上更側(cè)重于責(zé)任的區(qū)分與指標(biāo)一致性。資產(chǎn)管理制度主要規(guī)定企業(yè)貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資以及固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等的管理方法、程序、權(quán)限要求及責(zé)任等。１，財務(wù)制度為了規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)的自我約束，設(shè)計一套適合企業(yè)自身經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求的內(nèi)部財務(wù)制度就尤為必要。集團(tuán)公司通過選擇高素質(zhì)的財務(wù)人員，委派到下層單位做財務(wù)負(fù)責(zé)人，其薪金福利由集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)、統(tǒng)一考核，財務(wù)負(fù)責(zé)人代表集團(tuán)公司參與子公司的經(jīng)營活動，使財務(wù)控制與生產(chǎn)經(jīng)營有機(jī)的結(jié)合在一起，提高控制的效果人員控制可根據(jù)控制程度的不同而采用不同的形式，如下屬企業(yè)所有財務(wù)人員完全由母公司派出，財務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司派出或財務(wù)負(fù)責(zé)人只由母公司任命，而其行政利益關(guān)系在下屬企業(yè)等形式。通過財務(wù)總監(jiān)的權(quán)限，我們可以看出財務(wù)總監(jiān)是始終以財務(wù)控制為基本工作的。（2），我國的股份制經(jīng)濟(jì)還處于發(fā)育階段，資本市場和證券市場都還比較幼稚，國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓還很困難，國家不能通過市場轉(zhuǎn)移剩余索取權(quán)和相應(yīng)的風(fēng)險，也就是不能發(fā)揮“用腳投票”的功能。財務(wù)總監(jiān)制度是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中解決“委托—代理”問題的有效方法。目前，國內(nèi)一些管理較好、效益顯著的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開始實施管理系統(tǒng)的信息化建設(shè)。集中到公司的業(yè)務(wù)，在堅持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工，凡是能由一個部門或個人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個個人管理。它是指對整合范圍內(nèi)的所有成員企業(yè)的財務(wù)、會計業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的職能機(jī)構(gòu)。從規(guī)模的角度看，集團(tuán)管理面臨著集中化的選擇。在新的競爭環(huán)境下，眾多規(guī)模化大企業(yè)效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，原管理體制對競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程再造”為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。在外部資本市場不發(fā)達(dá)的情況下，應(yīng)用資本結(jié)構(gòu)理論完成對代理人的控制。由于企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心一般依附在集團(tuán)公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)上，可企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位都是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體，所以他們之間的資金不能無償占用，為了加強(qiáng)資金管理機(jī)構(gòu)在融資信貸、投資、等金融方面的功能，集團(tuán)內(nèi)的融資機(jī)構(gòu)逐漸從集團(tuán)公司中分離出來，成為獨(dú)立核算的法人企業(yè)—財務(wù)公司。近年來該公司無論外部環(huán)境變化與內(nèi)部機(jī)制中出現(xiàn)的許多困難，都保持銷售利稅率10%以上，有效的資金管理是其中一條重要經(jīng)驗。當(dāng)集團(tuán)傾向于集中控制時，應(yīng)采用集中度高的管理方式，這時運(yùn)用的主要措施有：收入統(tǒng)一管理，即可以將成員企業(yè)的收款事項統(tǒng)一由財務(wù)中心辦理，防止收入分散造成資金失控；統(tǒng)一資金的使用，即集團(tuán)內(nèi)資金的支出由財務(wù)中心統(tǒng)一安排，如統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用，以控制資金需求，可以減少采購費(fèi)用，獲得價格的優(yōu)惠等。財務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部具有相對獨(dú)立性。通過實際案例分析，進(jìn)一步說明前述的有關(guān)財務(wù)控制方式。討論資本及其結(jié)構(gòu)控制的涵義、方式及限制。從控制關(guān)系上看，資本關(guān)系控制包括資本結(jié)構(gòu)與資本層次；人員關(guān)系主要是代理與激勵的控制。這些問題都是共性的、基本的管理問題，處理不好集團(tuán)管理的財務(wù)控制問題，就會制約企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，甚或直接威脅企業(yè)集團(tuán)的生存，因此，我們有必要拓展企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制方面的認(rèn)識。21 / 21集團(tuán)公司財務(wù)控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題探討　　 問題的提出　　改革開放以來，我國企業(yè)集團(tuán)取得了迅速發(fā)展?！　∥覈髽I(yè)集團(tuán)在財務(wù)控制上存在許多問題，如：如何對成員企業(yè)進(jìn)行有效的財務(wù)監(jiān)控，如何防范經(jīng)營者的的短期行為及“偷懶”現(xiàn)象，如何合理劃分母子公司的權(quán)限及職責(zé)等等。因此，從環(huán)節(jié)上看，目標(biāo)控制包括目標(biāo)的制定、實施與考核，主要是通過預(yù)算及責(zé)任會計來實現(xiàn)的；過程控制就其實施的要素及方法來說包括組織控制、制度控制、人員控制；監(jiān)督評價這一環(huán)節(jié)涉及的財務(wù)控制主要是審計監(jiān)督、激勵控制、業(yè)績評價。第三章，資本及其結(jié)構(gòu)控制。第七章，控制實例。它受企業(yè)集團(tuán)各成員的委托進(jìn)行資金管理，由母公司的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心可以依