【正文】 作?；鶎悠髽I(yè)要根據(jù)集團(tuán)公司編寫的操作指南制訂各企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則，并在工作中抓好落實(shí)，使全面預(yù)算管理工作深入人心，起到實(shí)效。前 言全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、分解、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的科學(xué)管理方法。如何更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理在火電企業(yè)的作用，還需要大量的探索和實(shí)踐。具體流程是：每年10月，財務(wù)資產(chǎn)部牽頭安排部署次年預(yù)算編報工作，各部門按職責(zé)分工對分管指標(biāo)提出編報要求，財務(wù)資產(chǎn)部平衡后提出預(yù)算編制的基本思路、編報要求和工作計劃報分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審定后，向二級管理單位下達(dá)集團(tuán)公司財務(wù)預(yù)算的具體編制大綱。預(yù)算批準(zhǔn)后原則上不得調(diào)整，但企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)以下情形之一，導(dǎo)致預(yù)算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的，可予以調(diào)整：自然災(zāi)害等不可抗力因素；市場環(huán)境發(fā)生重大變化；國家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)整；企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為。對三項費(fèi)用等內(nèi)部可控指標(biāo)按照對標(biāo)和定額管理的要求，實(shí)行剛性考核；三是對于長期經(jīng)營虧損或業(yè)績不佳的企業(yè)，加強(qiáng)企業(yè)改善情況的考核。 （一）業(yè)務(wù)預(yù)算 業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，火電企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的銷售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算（其中包括燃料預(yù)算、購電費(fèi)預(yù)算、水電費(fèi)預(yù)算、折舊預(yù)算、材料預(yù)算、修理費(fèi)預(yù)算、職工薪酬預(yù)算、委托運(yùn)營費(fèi)預(yù)算、其他費(fèi)用預(yù)算、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算）、期末存貨預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付款預(yù)算等。利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表。（三）有效的監(jiān)控與考核預(yù)算的編制過程為上級企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全面信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。（二）堅持效益優(yōu)先的原則：全面預(yù)算管理要樹立價值思維理念，按照戰(zhàn)略、股東回報、企業(yè)員工共同發(fā)展的要求分配有限資源。因此，全面預(yù)算管理是“一把手”工程，不應(yīng)該僅屬于財務(wù)部門的事情。根據(jù)火電企業(yè)的自身特點(diǎn)，充分了解生產(chǎn)過程，深入實(shí)際，實(shí)事求是，制定全面預(yù)算管理的流程和方法。全面預(yù)算管理委員會是公司管理層一個專門委員會，對公司股東會或董事會負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織和控制，擬定企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制與管理的原則，審議企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案和財務(wù)預(yù)算調(diào)整方案，解決預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的重大問題，審議企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況季度分析工作并提出改進(jìn)措施和工作目標(biāo)，審議財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和獎懲。（三）建立科學(xué)預(yù)算指標(biāo)體系，設(shè)置明確的預(yù)算目標(biāo)。（六）建立預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制。零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心按照全面預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)算總體目標(biāo)和預(yù)算編制原則，根據(jù)各預(yù)算管理工作組上報的預(yù)算草案，提出詳細(xì)的業(yè)務(wù)預(yù)算方案報送全面預(yù)算管理辦公室。預(yù)算方案經(jīng)上級單位審議批準(zhǔn)后，由全面預(yù)算管理委員分解成一系列的指標(biāo)體系，并進(jìn)一步分解到月份和機(jī)組，逐級下達(dá)到各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心、預(yù)算管理工作組（部門）執(zhí)行。（一）計劃報告書的分類生產(chǎn)經(jīng)營計劃，包括：（1）發(fā)電量計劃；（2）供熱量計劃；（3）廠用電率計劃；（4）供電煤耗計劃；（5）檢修計劃；（6）燃料采購計劃；（7）物資采購計劃；（8）職工薪酬計劃（包括工資、福利、教育培訓(xùn)等計劃）。各具體業(yè)務(wù)預(yù)算編制的依據(jù)、流程和方法以及使用的各種表格如下：銷售預(yù)算（1）編制依據(jù)銷售預(yù)算的編制依據(jù)主要有：收入歷史情況、市場預(yù)測、電（熱）量計劃、電（熱）價格變動預(yù)測、已簽定或有意向的各類合同、收入與利潤目標(biāo)、政府相關(guān)文件等；（2）編制說明a) 計劃營銷部根據(jù)電熱量市場需求預(yù)測情況、影響電熱量的內(nèi)部因素改善目標(biāo)、單位電量邊際貢獻(xiàn)等預(yù)測數(shù)據(jù)對發(fā)電供熱數(shù)據(jù)影響提出建議，然后根據(jù)綜合廠用電率等確定的上網(wǎng)電量計劃、售熱量計劃，再結(jié)合電價、熱價等編制銷售收入預(yù)測表，報送全面預(yù)算管理辦公室；b) 全面預(yù)算管理辦公室進(jìn)行初步平衡，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給各有部門予以修改后，匯總編制主營業(yè)務(wù)收入預(yù)測表，上報全面預(yù)算管理委員會；c) 全面預(yù)算管理委員進(jìn)行審核，對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，責(zé)成有關(guān)部門進(jìn)行修正，形成企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算方案，報上級公司審核批準(zhǔn)。（2）編制說明a)運(yùn)行部依據(jù)電（熱）量計劃、油耗指標(biāo)編制年度燃油耗用量，計算油折標(biāo)煤量；計劃管理部門根據(jù)期初庫存油量油價確定本期耗用天然油平均價格，編制燃油費(fèi)預(yù)算；b)生產(chǎn)管理部門在集團(tuán)公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定入廠入爐煤熱值差，并根據(jù)入廠煤平均熱值測算入爐煤熱值。月度預(yù)算表的樣式可參照年度預(yù)算表根據(jù)燃料體制管控模式進(jìn)一步細(xì)化，具體編制方法和管理流程按照上級公司燃料采購預(yù)算管理辦法編制。二是業(yè)務(wù)歸口負(fù)責(zé)的原則。最后，根據(jù)上述三項預(yù)算的匯總，形成最終的財務(wù)預(yù)算，最終形成資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。根據(jù)上級公司的批復(fù)，全面預(yù)算管理辦公室對預(yù)算方案進(jìn)行調(diào)整后，提交董事會審議批準(zhǔn)。企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略、上級要求、市場分析判斷和可持續(xù)發(fā)展需要，提出下一年度企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算的編制原則，下達(dá)各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心。彈性預(yù)算：在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)預(yù)算項目，如消耗性材料費(fèi)等。各企業(yè)每月5日前召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會，由財務(wù)部門通報預(yù)算執(zhí)行情況，相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心和預(yù)算管理工作組對預(yù)算差異較大的經(jīng)營要素進(jìn)行認(rèn)真分析，找出原因，提出解決方案。 （二）制定預(yù)算管理制度。六、全面預(yù)算管理體系建設(shè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)包括如下內(nèi)容： （一）建立預(yù)算管理和運(yùn)營三級組織機(jī)構(gòu)。要明確考核制度，建立長效管理體系，制定切實(shí)可行的評價與激勵機(jī)制。（一）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與，是保證全面預(yù)算管理有效運(yùn)行的重要前提。預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控過程關(guān)注收入和成本這兩個關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和變化趨勢，這迫使預(yù)算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅速有效的反應(yīng)，提升企業(yè)的應(yīng)變能力。（二）優(yōu)化配置企業(yè)資源預(yù)算計劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，因此是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。一般根據(jù)預(yù)算期初實(shí)際的資產(chǎn)負(fù)債表和銷售預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。五、業(yè)績考核集團(tuán)公司建立業(yè)績考核制度，按照“管住、管活、管好”的原則，進(jìn)一步修改和完善集團(tuán)公司現(xiàn)行的績效管理辦法，一是以考核企業(yè)先進(jìn)性為基礎(chǔ)，注重經(jīng)營成果考核，體現(xiàn)業(yè)績好、薪酬高的經(jīng)營業(yè)績導(dǎo)向，強(qiáng)化股東回報；二是在預(yù)算目標(biāo)考核上，將“柔性”和“剛性”原則相結(jié)合，客觀評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，鼓勵企業(yè)不斷改善業(yè)績。三、預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整預(yù)算方案一經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)下達(dá)，必須嚴(yán)格執(zhí)行。系統(tǒng)各企業(yè)逐級建立相應(yīng)的預(yù)算組織體系，保證集團(tuán)公司的管理目標(biāo)能夠按照管控模式，順利落實(shí)到二級管理單位，由二級管理單位再具體分解落實(shí)到所屬基層企業(yè)。集團(tuán)公司層面的業(yè)績考核機(jī)制要保證企業(yè)敢于善于抓好全面預(yù)算管理工作，企業(yè)層面的考核機(jī)制要實(shí)現(xiàn)較好的激勵和約束，保證預(yù)算執(zhí)行的鋼性。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒布的《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》，明確要求中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算管理制度，組織開展內(nèi)部財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作，完善財務(wù)預(yù)算工作體系，推進(jìn)實(shí)施全面預(yù)算管理。另外，由于時間原因，本次編寫的操作指南未能在系統(tǒng)各單位全面討論和征求意見，錯誤在所難免，希望各單位在實(shí)際使用中認(rèn)真總結(jié)，提出完善意見和建議，我們將在后續(xù)工作中進(jìn)一步修改與完善。二級管理單位按照集團(tuán)公司總體要求，結(jié)合本地區(qū)實(shí)際，組織做好所屬企業(yè)預(yù)算布置、編報、匯總和平衡工作。集團(tuán)公司認(rèn)定的其他需調(diào)整因素。集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)決算完成情況，每年3月底前對二級管理單位進(jìn)行考核兌現(xiàn)。其中銷售預(yù)算又是業(yè)務(wù)預(yù)算的編制起點(diǎn)。一般根據(jù)銷售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算以及其他專項預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。（三）堅持全過程控制的原則：全面預(yù)算管理在注重事后考核評價的同時，更要強(qiáng)化事前和事中控制的力度，將控制的重點(diǎn)前移，以達(dá)到更加主動控制預(yù)算的效果。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（董事會、總經(jīng)理）應(yīng)當(dāng)高度重視，積極參與全面預(yù)算管理方案設(shè)計和實(shí)施，直接介入預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，并引導(dǎo)全體員工積極支持全面預(yù)算管理，在企業(yè)樹立全面預(yù)算管理的文化和理念。加強(qiáng)預(yù)算編制的可操作性，對客觀因素要有有效的調(diào)節(jié)機(jī)制。全面預(yù)算管理委員會由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、相關(guān)部室負(fù)責(zé)人組成，企業(yè)總經(jīng)理擔(dān)任全面預(yù)算管理委員會主任。要在企業(yè)價值分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定并分解形成的若干有機(jī)聯(lián)系的預(yù)算指標(biāo)體系，對關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，確保分解到各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心、預(yù)算管理工作組、班組、甚至個人。預(yù)算不是一成不變的，會因環(huán)境、時間等因素的變化而發(fā)生變化的。第三章 火電企業(yè)全面預(yù)算的編制一、全面預(yù)算編制依據(jù)和程序（一）全面預(yù)算編制的依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，財稅政策和有關(guān)規(guī)定；企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)；上級公司確定的預(yù)算編制原則、總體要求和年度經(jīng)營目標(biāo)；上年度經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完成情況和歷史統(tǒng)計資料；企業(yè)各種經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)定額和對標(biāo)管理資料；各責(zé)任中心制定的下一年度的工作計劃報告書、投資計劃報告書。全面預(yù)算管理辦公室初步審查平衡。二、全面預(yù)算管理編制總體設(shè)計方案示意圖及說明（一）流程圖示企業(yè)戰(zhàn)略中長期投資計劃年度經(jīng)營目標(biāo)資金分析能力中長期發(fā)展規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略中長期發(fā)展目標(biāo)計劃年度經(jīng)營計劃債券投資計劃權(quán)益資本投資計劃固定資產(chǎn)投資計劃年度投資計劃預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表預(yù)計利潤表財務(wù)費(fèi)用預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算材料費(fèi)檢修費(fèi)預(yù)算電熱其他費(fèi)用預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算委托運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算水費(fèi)購電費(fèi)用預(yù)算職工薪酬預(yù)算燃煤采購預(yù)算收入預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算籌資預(yù)算短期投資預(yù)算投資預(yù)算債券投資預(yù)算權(quán)益資本投資預(yù)算（二）全面預(yù)算管理編制總體設(shè)計方案說明目的明確火電企業(yè)預(yù)算形成的總體流程圖，確定戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算之間的級次和邏輯關(guān)系。投資計劃，包括：（1）固定資產(chǎn)投資計劃，包括：① 基本建設(shè)計劃；② 投改計劃（包括重大項目、一般項目、特殊項目、零星購置計劃）；③ 小型基建計劃；（2）權(quán)益資本投資計劃；（3）債券投資計劃。根據(jù)上級公司的批復(fù)，全面預(yù)算管理辦公室對預(yù)算方案進(jìn)行調(diào)整，提交董事會審議批準(zhǔn)；d) 企業(yè)董事會對預(yù)算年度電熱量計劃、主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算進(jìn)行審核批準(zhǔn)，有調(diào)整意見的，將調(diào)整意見通知全面預(yù)算管理委員會重新上報審核，企業(yè)董事會對電熱量計劃、營業(yè)收入計劃批準(zhǔn)后交全面預(yù)算管理委員會，全面預(yù)算管理辦公室將批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)根據(jù)公司情況分解下達(dá)給計劃營銷部、財務(wù)資產(chǎn)部；e) 計劃營銷部將下達(dá)電量指標(biāo)通知生產(chǎn)管理部門，由生產(chǎn)管理部門通知檢修部及運(yùn)行部，由檢修部、運(yùn)行部根據(jù)下達(dá)電量編制檢修計劃、計劃檢修小時、廠用電率，報生產(chǎn)管理部門審核并由生產(chǎn)管理部門確定備用小時和非計劃停運(yùn)指標(biāo)。c)計劃管理部門依據(jù)電（熱）量計劃及能耗指標(biāo)，確定耗用標(biāo)準(zhǔn)煤量，計算出煤折標(biāo)煤量，根據(jù)入爐煤熱值測算入爐天然煤量；財務(wù)部門根據(jù)期初庫存煤量、本期燃料采購計劃編制本期耗用天然煤平均單價，編制燃煤費(fèi)預(yù)算；d)計劃管理部門根據(jù)燃煤費(fèi)預(yù)算、燃油費(fèi)預(yù)算，編制火電企業(yè)燃料成本預(yù)算表，報預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室審核后提交預(yù)算管理委員會審核批準(zhǔn)。d) 燃料管理部門根據(jù)燃料年度需求預(yù)算，結(jié)合期初燃煤的庫存情況、期末應(yīng)保持的安全儲備，編制電煤采購預(yù)算表；e) 燃料管理部門將燃料采購計劃等預(yù)算方案上報預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室審核后提交預(yù)算管理委員會審核批準(zhǔn)； 燃料采購月度預(yù)算是落實(shí)年度燃料采購預(yù)算的重要組成部分。各業(yè)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)遵守如下原則：一是堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，誰作業(yè)、誰花錢、誰編制，誰管事、管什么事、編制什么預(yù)算，努力做到責(zé)任明晰，權(quán)、責(zé)對等，并與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎罰分明。其次，在各工作計劃的基礎(chǔ)上，形成經(jīng)營、投資和籌資預(yù)算之間的數(shù)據(jù)關(guān)系。全面預(yù)算管理委員根據(jù)綜合平衡建議，對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，責(zé)成有關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行修正，直至全面預(yù)算管理委員審議通過，形成企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算方案，上報上級公司審核批準(zhǔn)?！　∪骖A(yù)算管理委員會明確總體目標(biāo)。七、全面預(yù)算的編制方法固定預(yù)算：根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目，如一般管理費(fèi)用等。（五）建立預(yù)算例會分析制度。建立預(yù)算管理工作組，預(yù)算管理工作組按部門或設(shè)備分類成立，負(fù)責(zé)做好各項業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心分解預(yù)算的管理工作；做好分管預(yù)算臺賬的登記、預(yù)算的編制和執(zhí)行預(yù)算的具體分析工作等。加強(qiáng)信息收集，做好市場預(yù)測和分析，做到見事早謀事快，保證預(yù)算科學(xué)，導(dǎo)向積極。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制制度的一部分，全面預(yù)算管理離不開企業(yè)業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部控制，建立健全業(yè)務(wù)工作規(guī)范，完善業(yè)務(wù)管理程序，對燃料采購、技術(shù)改造等重要環(huán)節(jié)建立完善的管理制度，以適應(yīng)全面預(yù)算管理的要求。五、實(shí)施全面預(yù)算管理的前提為保證全面預(yù)算管理發(fā)揮預(yù)期的作用，企業(yè)需要從多方面著手，落實(shí)相應(yīng)的預(yù)算保障措施。全面預(yù)算編制過程中相關(guān)人員要對企業(yè)環(huán)境變化做出的理性分析，從而保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約計劃切實(shí)可行。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理