【正文】 個銷售單位的傭金比例加大。[2]最常見的有以下三種復合方式：薪水加傭金計劃（Salary – plus – mission plans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個產(chǎn)品或服務價格的百分比而構成的激勵薪酬。然而，薪資并不同績效掛鉤，因此，企業(yè)實際上把銷售人員的一部分獎金讓渡為工資。當客戶看到面前的這個銷售人員的整體素質(zhì)跟INTEL這樣的大型國際公司相匹配時，銷售自然也就接近完成了。 第三節(jié) 銷售人員的個人激勵薪酬分析銷售人員的工作績效比較容易顯示出來，這一特點使得銷售人員的個人激勵薪酬計劃得到了廣泛的應用。這種薪資政策加強了公司對高素質(zhì)銷售人員的吸引力，并促進企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。 自助式福利體系。個人績效薪酬制度內(nèi)含的假設是人的業(yè)績評估可以脫離他所工作的公司體制。最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有損于團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。這些還遠遠不夠。約瑟夫其實，如前所述，人們的內(nèi)在動機遠比經(jīng)濟獎懲方法有效得多，公司業(yè)績極大地被人們之間的相互合作程度所影響。我們不是要每一隊員發(fā)揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最快。第三章 銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬計劃，這一章我們著重研究銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配。二、績效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標變得有意義一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。如果經(jīng)常得到的是負反饋，那么，人們可能會抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。第一節(jié) 制定科學的銷售人員的績效考核辦法一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題很多公司對銷售人員的績效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時候卻無能為力。過程考核可以彌補結果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何使市場生動化、查點客戶庫存、張貼POP（宣傳單頁）等。銷售人員的責任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預定目標相符成為關鍵因素。區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭者相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要指標。同時設“雷區(qū)激勵”，對完成不好的工作扣分：（1）庫存管理，累計扣5分；（2）投訴，累計扣5分；（3）媒體爆光，累計扣5分；（4）日常管理，累計扣5分。如科龍公司對分公司經(jīng)理的考核指標包括主指標：（1）回籠（銷售回籠完成率）在考核中占40％的比重；（2）開單（開單完成率）占30％的比重。銷售量（額）是單一標準，結合銷售時的價格、費用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對企業(yè)的貢獻。一般而言，企業(yè)需要考核：1. 銷售量（金額）——這是最常用的標準；2. 毛利——銷售人員為企業(yè)賺了多少錢；3. 訪問率（每天訪問的次數(shù)）——考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；4. 訪問成功率——衡量銷售人員的工作效率；5. 每工作日的平均訂單數(shù)——考核銷售人員的工作效率；6. 平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結合起來考核；7. 銷售費用與費用率——衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率；8. 新客戶——這是銷售人員對企業(yè)的特殊貢獻；9. 客戶投訴——衡量銷售人員為客戶服務的情況；（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標準） 這些指標在不同的企業(yè)中會有不同的組合和應用，要視企業(yè)的具體情況而定。二、建立科學的銷售人員績效考核的指標體系銷售人員業(yè)績考核包括結果考核和過程考核。不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。人們在考慮浮動薪酬計劃的成本時，通常忘了它有“績效改進”這個背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵的地方。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。領導能力和有效的管理實踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，但它們能鼓舞和強化那些創(chuàng)造績效的行為。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會關系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關系，這種社會影響同樣是有力的。如果你花費時間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會變成一個松散的系統(tǒng)，每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的公司利益。所以說，批評某個人對公司發(fā)展來說是下策，公司發(fā)展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環(huán)境，極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，提高公司的整體績效。企業(yè)之所以采用個人績效薪酬，是因為管理者們相信如果不獎勵個人工作成績，人們就不會有效地工作；而且，他們還認為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評價方案。如某年的夏天極其涼爽，必然會影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預料的。 二、個人激勵薪酬存在的問題個人績效薪酬制度在具體運用過程中，常常會出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當然，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了。它不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來決定崗位承擔者的工資額，而是將崗位承擔者所擔任的工作內(nèi)容和完成工作時能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關鍵因素。 但這種策略隨著公司規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)管理不斷成熟就必須進行調(diào)整了，需要逐漸加大固定薪酬，減少浮動部分薪酬。 例如，INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過程中，根本不用著力向客戶介紹其產(chǎn)品的優(yōu)越性。銷售人員有基本收入，因此可以確保維持其家庭生活開支。[1]（三）復合計劃多數(shù)公司對銷售人員實施復合形式的薪酬制度，在多數(shù)此類計劃中，銷售人員的收入中有相當一部分是薪資形式的收入。隨著銷售單位的增加，傭金比例增加，如銷售100件產(chǎn)品，提成5%；銷售200件，提成8%；銷售300件，提成10%等。對銷售人員直接采取單一薪資計劃的優(yōu)點表現(xiàn)在：銷售人員預先知道他們的收入是多少，雇主也有固定的、可預知的銷售人員開支計劃。例如，在保險業(yè)，銷售人員的收入幾乎全部以傭金的形式支付。因此，在管理者對員工需要的認識與員工自己對需要的判斷之間往往存在著差異，這時管理者所采用的激勵措施就達不到預期效果，并有可能出現(xiàn)負效果。中國的企業(yè)體制復雜，經(jīng)濟發(fā)展水平、管理水平相差懸殊，只有具體分析本企業(yè)的地域經(jīng)濟發(fā)展水平、管理體制、經(jīng)濟發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、員工構成等，才能有針對性的設計出合理的薪酬支付政策。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個人薪酬計劃，至于團隊薪酬計劃，在本章中未作探討。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。一般的做法是公開薪酬制度、薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點，最高的頂薪點以及每個職點的薪酬，而個別員工的具體數(shù)目，可以適當保密。在一般情況下，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認為自己的薪酬偏低。因此，良好的運用激勵——保健理論，組合應用財務和非財務的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應，從而使薪酬更有意義。[2]激勵——保健理論的良好運用會使薪酬更有意義。尤為重要的是，事實上，銷售工作的業(yè)績由許多非人為因素所決定，一個推銷員即使費盡百般口舌，做出萬般努力，最終也有可能一無所獲。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是他們也不會帶來滿意。二、激勵——保健理論在銷售人員薪酬管理中的應用激勵——保健理論（motivationhygiene）由心理學家弗雷得里克?赫茲博格（Frederick Herzberg）提出。例如，很多證據(jù)表明，靈活的通訊費、招待費等銷售費用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。[1]公平理論提出了與銷售人員不公平報酬有關的2種觀點：如果以時間計酬，那么銷售人員的報酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會提到），即在一段時間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的改變而改變。改變自我認知（如，“我曾認為自己的銷售業(yè)績一般，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力）。員工采用哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。而這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。一、公平理論在銷售人員薪酬管理中的應用史坦斯實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大于銷售費用的因素。四、經(jīng)濟性銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎金）。據(jù)說競爭者對Cisco比較敏感，因為Cisco的薪資水平非常有競爭力。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。[2]（3）銷售經(jīng)理要為員工創(chuàng)造機會均等，公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。維護團隊之間公平的措施是建立科學和嚴格的集體績效評估體系，按照團隊內(nèi)部公平的原則進行成員之間的報酬分配。如天津市場上TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。相反，當市場上某些銷售人員需求大于供給（如普通銷售人員）時，其薪酬水平會下降。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其銷售人員的薪資與福利水平也居于同行業(yè)前列；而我國家電行業(yè)利潤空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和員工的崗位經(jīng)驗成正比，這有利于促使員工愿意不斷的學習產(chǎn)品知識，不斷接受培訓，提高銷售能力和工作效率。銷售人員的職位。如在天津人力市場，社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險屬于企業(yè)與員工必須共同參加的保險，其剛性很強。其作用在于鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。第二節(jié) 銷售人員薪酬的概念一、銷售人員薪酬的概念公司支付給銷售人員的薪酬（pensation）分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類，兩者的組合稱之為“全面薪酬”。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，銷售人員可分為廠家銷售人員和商家銷售人員。以2002年天津大學的應屆畢業(yè)生為例，高分子材料專業(yè)、精密儀器與儀表專業(yè)、電氣自動化專業(yè)、機械設計與制造專業(yè)、法學專業(yè)的畢業(yè)生中有相當一部分放棄了所學專業(yè)，從事起銷售工作。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。如果答案是否定的，就需要采取果斷的措施，只有那些僅希望保住自己的職位和薪水的平庸的員工才會留在企業(yè)中，素質(zhì)較高，能力出眾并想干一番事業(yè)的優(yōu)秀的員工會選擇更適合自己發(fā)展的、能體現(xiàn)自身價值的企業(yè)。薪酬制度作為連接企業(yè)和員工的聯(lián)系紐帶，已經(jīng)成為表明企業(yè)發(fā)展動向和引導員工行為的一個最有力的信號。承諾和責任不能靠命令和規(guī)章制度來獲得，它只能靠員工的自發(fā)和自覺來形成。薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一套全新的價值觀和實踐方法。員工的薪酬在人力資源體系中占有重要地位。這個市場的指揮棒就是銷售人員的人力價格——薪酬。薪酬的作用逐漸轉變?yōu)椋翰粌H是因為公司需要這個體系來回報員工的貢獻，而更重要的是因為公司要通過它來解決公司某些特定的問題。正是由于一支銷售隊伍的質(zhì)量對于在市場中櫛風沐雨的企業(yè)如此重要，本文才著重探討銷售人員的薪酬制度。本人閱讀了大量的文獻，根據(jù)自己多年的人力資源管理經(jīng)驗，結合案例，對銷售人員的薪酬計劃進行的探討。銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，有明顯的特點。銷售人員獨立開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學有效的績效考核制度和薪酬福利制度來作為指導銷售人員從事銷售活動的指揮棒，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率?，F(xiàn)有的銷售人員，如不重新學習新技術（如財務、計算機操作等）轉行，則有三種職業(yè)出路。就目前中國的現(xiàn)狀而言，商家銷售人員比廠家銷售人員的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，這也是中國的流通領域尚需規(guī)范的一部分。[2]外在薪酬與內(nèi)在薪酬各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可，忽視精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，同樣會傷害員工的積極性。福利：為了吸引銷售人員到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定性而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金及利潤分紅等。二、決定銷售人員薪酬的權變因素員工付出的勞動。這樣就可以說明為什么銷售經(jīng)理的薪酬高于一般銷售人員，因為銷售經(jīng)理決定和判斷的正誤對于公司產(chǎn)品的市場、信譽與贏利等產(chǎn)生重大的影響，必須支付與其責任相稱的適當?shù)男匠晁健Ｖ饕菫榱藴p少人員流動。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于管理的原因之一。當員工為企業(yè)努力工作、業(yè)績突出時，無論他是企業(yè)的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過什么過錯，都應該公平的給予獎勵。（2）內(nèi)部公平（Internal Equity）。為了保證企業(yè)中銷售人員薪酬制度的公平性，企業(yè)的高層主管應注意以下幾點：（1）薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的，可以說明的規(guī)范作依據(jù)。機會不均等，收入也不均等，使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負面效果。因為品牌響的公司依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。公司中一般員工，薪酬水平為60P，即市場平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平為75P，即市場中上水平，銷售人員，薪酬水平為80P，即市場較高水平。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進取得企業(yè)氛圍。提高銷售人員的傭金水準，可以提高其競爭性與激勵性，同時也不可避免的導致企業(yè)銷售費用的上升和銷售利潤的下降，這一點在銷售類企業(yè)中尤為重要。