【正文】 時(shí)恰當(dāng)對(duì)責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，給責(zé)任者榮譽(yù)、地位和一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以促進(jìn)他們的創(chuàng)新精神，敬業(yè)精神，使其享受經(jīng)營(yíng)成功的喜悅，形成積極向上的動(dòng)力。經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，現(xiàn)已形成鋼鐵各140萬(wàn)噸、材160萬(wàn)噸、礦渣水泥100萬(wàn)噸、新型環(huán)保墻體材料制品100萬(wàn)平方米的國(guó)有大型企業(yè)。主體設(shè)備有：五座高爐總?cè)莘e1200m3，年產(chǎn)生鐵能力140萬(wàn)噸，……生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)設(shè)施?？谷諔?zhàn)爭(zhēng)勝利后，蔣介石不顧全國(guó)人民的反對(duì)，公然下山摘桃子搶奪抗戰(zhàn)勝利果實(shí)，震驚中外的上黨戰(zhàn)役為此爆發(fā)，解放戰(zhàn)爭(zhēng)從此揭開(kāi)帷幕?；春?zhàn)役展覽館解說(shuō)詞介紹：“陳列在這里的是華北解放區(qū)參戰(zhàn)武器——八二迫擊炮彈和八二炮。8月7日煉出第一爐鋼水，長(zhǎng)鋼有鐵無(wú)鋼歷史就此結(jié)束。經(jīng)過(guò)建廠功臣們的不懈努力，故縣鐵廠自力更生、艱苦奮斗、勤儉辦企業(yè)的精神成了全國(guó)冶金企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。1959年，在棗臻焦化廠增建2號(hào)紅旗爐，同年又增建鐵路使運(yùn)輸卡脖子問(wèn)題得以解決。1965年，冶金部對(duì)長(zhǎng)鋼進(jìn)行了年產(chǎn)鐵10萬(wàn)噸、產(chǎn)鋼7萬(wàn)噸、產(chǎn)材5萬(wàn)噸規(guī)劃，生產(chǎn)特殊鋼。為擴(kuò)大開(kāi)采能力和提高運(yùn)力，1971年在西安里新開(kāi)北洛峽礦區(qū)，同年又增開(kāi)了水溝采區(qū)，修建了礦區(qū)公路；1973年新開(kāi)八道水采區(qū)，使采礦能力達(dá)到了年產(chǎn)40萬(wàn)噸的水平，同年10月又將選礦廠擴(kuò)建成為年產(chǎn)50萬(wàn)噸，采、選能力基本配套。長(zhǎng)鋼的發(fā)展從此步入正軌，徹底摒棄了以階級(jí)斗爭(zhēng)為綱并開(kāi)始對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面整頓，逐步建立起正常的生產(chǎn)秩序，在全廠范圍內(nèi)開(kāi)展了以小指標(biāo)百分賽為主要形式的社會(huì)主義勞動(dòng)競(jìng)賽，生產(chǎn)能力進(jìn)一步擴(kuò)大。1982年，長(zhǎng)鋼以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，建立和完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，整頓和加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律，整頓財(cái)經(jīng)紀(jì)律，整頓勞動(dòng)組織，整頓和建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)班子，促進(jìn)了企業(yè)管理體制的變革和企業(yè)管理水平的提高。此項(xiàng)政策實(shí)施后，調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性，長(zhǎng)鋼活力大增?？萍夹б娉邪涌炝似髽I(yè)科技開(kāi)發(fā)的進(jìn)度，有效地發(fā)揮了科技在企業(yè)發(fā)展中的支柱作用，促進(jìn)了科研與生產(chǎn)的結(jié)合，加速了科研成果向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，同時(shí)又使廣大科技人員精神面貌煥然一新，聰明才智得以充分發(fā)揮；管理效益承包，增強(qiáng)了職工科學(xué)管理意識(shí)，推動(dòng)了科學(xué)管理向縱深發(fā)展并產(chǎn)生了強(qiáng)大的吸引力和凝聚力。面對(duì)不利的外部環(huán)境和疲軟的鋼鐵市場(chǎng)，長(zhǎng)鋼加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部管理力度。1992年6月，實(shí)現(xiàn)了5高爐煤氣聯(lián)網(wǎng)，減少了煤氣污染并促進(jìn)了生產(chǎn)良性發(fā)展。同年5月，又對(duì)38轉(zhuǎn)爐進(jìn)行了315改造，使年生產(chǎn)能力增加了30萬(wàn)噸。 第二輪承包時(shí)期是長(zhǎng)鋼歷史上發(fā)展最快、效益最好的時(shí)期之一，1991年到1995年，職工人均收入由“七五”末的2600元增加到人均8260元。即：第一步，進(jìn)行轉(zhuǎn)爐擴(kuò)容改造，大力推行全連鑄、高爐富氧噴煤和連軋一火成材技術(shù)，到1998年鋼、鐵、材分別達(dá)到70萬(wàn)噸以上，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益翻番；第二步，2000年達(dá)到百萬(wàn)噸鋼規(guī)模。1997年，對(duì)管理機(jī)構(gòu)實(shí)施改革。1999年2月，省委省政府對(duì)長(zhǎng)鋼領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行調(diào)整，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，王創(chuàng)全出任（集團(tuán)）公司總經(jīng)理。2000年職工人均升資150元/月，同時(shí)還補(bǔ)發(fā)了1997年企業(yè)所欠職工兩個(gè)月工資共計(jì)1995萬(wàn)元。4個(gè)月完成了8個(gè)月的工程量，2個(gè)月達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)?！熬盼濉睍r(shí)期是長(zhǎng)鋼歷史上技術(shù)改造投資力度最大、發(fā)展步伐最快的時(shí)期。當(dāng)年產(chǎn)鋼103萬(wàn)噸，首次實(shí)現(xiàn)了百萬(wàn)噸鋼的夢(mèng)想。同年年底，為食品、奶業(yè)、非金屬類(lèi)產(chǎn)品成功注冊(cè)了商標(biāo)“漳澤湖”，至此，長(zhǎng)鋼正式向非鋼產(chǎn)業(yè)邁出了堅(jiān)定的步伐。二、 大規(guī)模的企業(yè)改革建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，沒(méi)有現(xiàn)代化的管理是不行的。將5月16日定為長(zhǎng)鋼的建廠日；開(kāi)展“我是長(zhǎng)鋼人”大討論活動(dòng)，召開(kāi)創(chuàng)建文明衛(wèi)生工廠誓師大會(huì)，鼓勵(lì)員工從小事做起、從身邊做起、從愛(ài)護(hù)環(huán)境做起、愛(ài)崗敬業(yè)，提高員工的整體素質(zhì)； 設(shè)立了18項(xiàng)創(chuàng)水平項(xiàng)目攻關(guān)獎(jiǎng)；“以顧客為中心”改革營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制；在互聯(lián)網(wǎng)上建立長(zhǎng)鋼網(wǎng)站以開(kāi)辟一個(gè)與世界交流的窗口等等。兼并長(zhǎng)治市輕紡國(guó)際貿(mào)易公司；與山西通州煤焦有限公司簽訂補(bǔ)償貿(mào)易協(xié)議；同潞安礦業(yè)集團(tuán)公司就謀合作求雙贏簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；兼并長(zhǎng)治鍛壓廠。相信在新的世紀(jì)，長(zhǎng)鋼人定將秉承艱苦奮斗、奮發(fā)圖強(qiáng)的優(yōu)良傳統(tǒng)，勵(lì)精圖治，一個(gè)現(xiàn)代化的大企業(yè)集團(tuán)在不久的將來(lái)一定會(huì)呈現(xiàn)在中華民族和世界之林。其缺點(diǎn)是許多問(wèn)題需要由很多部門(mén)協(xié)同解決，但由于分管部門(mén)處理問(wèn)題方式、所站角度不同，往往會(huì)造成扯皮，影響問(wèn)題的及時(shí)解決和處理，使領(lǐng)導(dǎo)陷于日常的事務(wù)糾纏中，不能更好地研究上層建筑，引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，也就不能很好地經(jīng)營(yíng)決策、統(tǒng)管全局，工作效率不高。為把該項(xiàng)工作落在實(shí)處，公司成立了招標(biāo)委員會(huì)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督查各分管單位的招標(biāo)工作，審查中標(biāo)單位，并根據(jù)法人代表的授權(quán)簽發(fā)中標(biāo)通知書(shū)。但隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，在鋼產(chǎn)量2003年計(jì)劃達(dá)135萬(wàn)噸的今天，以前為幾十萬(wàn)噸鋼鐵產(chǎn)量準(zhǔn)備的場(chǎng)地已捉襟見(jiàn)襯，很明顯不能滿足長(zhǎng)鋼鋼產(chǎn)量突飛猛進(jìn)之增長(zhǎng)的要求，其矛盾越來(lái)越突出，甚至?xí)?yán)重制約生產(chǎn)的正常組織。只有約3萬(wàn)平方米的精礦粉場(chǎng)地庫(kù)存最高時(shí)曾達(dá)到60多萬(wàn)噸，供戶達(dá)到幾十家。為降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，每個(gè)企業(yè)都在原燃材料的采購(gòu)上動(dòng)腦筋、做文章，并創(chuàng)造出了許多行之有效的管理方法。雖然我公司已于1996年3月18日正式掛牌改制為有限公司，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行組織，但組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置沿用的仍然是以直線為基礎(chǔ)、在各級(jí)生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)職能部門(mén)的直線職能制（見(jiàn)圖1）。經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的艱苦奮斗，長(zhǎng)鋼人為共和國(guó)的誕生和建設(shè)做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。目前投資300多萬(wàn)的ERP一期工程——銷(xiāo)售系統(tǒng)已上線運(yùn)行。同西安建筑科技大學(xué)就產(chǎn)學(xué)研一體化發(fā)展簽訂企校聯(lián)合協(xié)議，每年將各投入1000萬(wàn)元資金用于研發(fā)與培訓(xùn)，并已送走兩批員工到北科大與西安建筑科技大學(xué)進(jìn)行研究生與本科生培訓(xùn)；“以人為本”改革用人機(jī)制，進(jìn)行薪酬制度改革，使收入分配向技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)崗位傾斜。截止2003年6月底，小型材軋技術(shù)改造已提前完成達(dá)產(chǎn)達(dá)效目標(biāo)，60萬(wàn)噸復(fù)熱式搗固焦?fàn)t開(kāi)始熱負(fù)荷試車(chē)，大水泥建設(shè)工程全面進(jìn)入設(shè)備安裝調(diào)試階段。（3） 3月16日，公司在長(zhǎng)治興建的大型居住小區(qū)“復(fù)興花園”舉行隆重的奠基儀式。 “三條主線”是：第一條，以現(xiàn)有工藝為導(dǎo)向，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點(diǎn)，通過(guò)填平補(bǔ)齊、挖掘潛力，到2003年，使現(xiàn)有生產(chǎn)線達(dá)到年產(chǎn)鋼140萬(wàn)噸能力，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平；第二條，“十五”后期，在新廠區(qū)建設(shè)1080 m3高爐、200 m2燒結(jié)機(jī)、日產(chǎn)2500噸鑄鐵機(jī)、80噸轉(zhuǎn)爐及相關(guān)配套設(shè)施，采用世界鋼鐵生產(chǎn)先進(jìn)技術(shù)，建設(shè)一條附加值高的鋼鐵生產(chǎn)線，使鋼產(chǎn)量達(dá)到220萬(wàn)噸綜合生產(chǎn)能力；第三條，通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組，實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，走低成本擴(kuò)張之路，大力發(fā)展與長(zhǎng)鋼主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的建筑產(chǎn)業(yè)“長(zhǎng)鋼建筑”，增加非鋼收入。根據(jù)國(guó)發(fā)（1997）10號(hào)關(guān)于若干城市試行國(guó)有企業(yè)兼并破產(chǎn)有關(guān)問(wèn)題的補(bǔ)充通知》文件精神，對(duì)長(zhǎng)治煤氣化總公司焦化廠實(shí)施了兼并，于1999年9月23日正式予以接收，但在其接受過(guò)程和管理期間，由于種種復(fù)雜原因，最終又于2002年改歸長(zhǎng)治市管理，成為長(zhǎng)鋼改革史上的敗筆之作。加速技改促發(fā)展。實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入16億元，產(chǎn)銷(xiāo)率105%。1998年，本著以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，精干主體、剝離輔助、改革管理體制、減員增效的原則，將原汽運(yùn)部和無(wú)縫鋼管廠與主體分離，按照《公司法》和公司章程創(chuàng)立了汽運(yùn)有限公司和無(wú)縫鋼管有限公司。1997年，公司提出指標(biāo)上檔次、管理上臺(tái)階、效益上水平，加快了企業(yè)管理現(xiàn)代化的實(shí)施步伐。規(guī)范工程立項(xiàng)審批程序，狠剎亂開(kāi)口子搞建設(shè)歪風(fēng)，嚴(yán)格控制“兩費(fèi)”開(kāi)支，開(kāi)展“一整兩反”活動(dòng)和“三百精英”競(jìng)賽。1998年4月，對(duì)二軋、連軋實(shí)施熱裝熱送工藝技術(shù)并進(jìn)行了完善。1993年6月，對(duì)一鋼廠房進(jìn)行擴(kuò)建；同期增加了20t/h生產(chǎn)鍋爐一座，為擴(kuò)容改造和增加連鑄能力創(chuàng)造了有利條件。改善鐵前系統(tǒng)。1991年5月，省政府對(duì)長(zhǎng)鋼實(shí)行第二輪承包，繼續(xù)延續(xù)“兩包一掛”承包經(jīng)營(yíng)優(yōu)惠政策并加以完善，實(shí)行利稅統(tǒng)算承包經(jīng)營(yíng)，超交返還政策，具體內(nèi)容是：實(shí)現(xiàn)利稅以4263萬(wàn)元為基數(shù)，每年遞增7%；上繳稅金定為每年3850萬(wàn)元：上繳利潤(rùn)以316萬(wàn)元為基數(shù)，每年遞增6%；鋼以30萬(wàn)噸為基數(shù)，指令性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃各占50%，超產(chǎn)部分企業(yè)自銷(xiāo)，利稅全留用于技改。使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想發(fā)生了變化，企業(yè)開(kāi)始由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓型轉(zhuǎn)變，從以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變到抓承包、保管理上來(lái)，從單純抓產(chǎn)值轉(zhuǎn)變到抓質(zhì)量、抓經(jīng)濟(jì)效益上來(lái)。同年實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行改革，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)得以進(jìn)一步集中和加強(qiáng)。1980年全面盈利，依照政策兩年實(shí)際分成270萬(wàn)元。1958年至1978年間，長(zhǎng)鋼在建設(shè)中持續(xù)壯大生產(chǎn)規(guī)模，但由于受“大躍進(jìn)”和“文化大革命”十年動(dòng)亂影響，企業(yè)管理基本處于混亂狀態(tài)，從1967年開(kāi)始連續(xù)十二年經(jīng)營(yíng)虧損，虧損總額達(dá)5530萬(wàn)元。1970年，新建年產(chǎn)2萬(wàn)噸的熱帶車(chē)間；同年3月又在焦化廠擴(kuò)建年產(chǎn)5萬(wàn)噸焦?fàn)t；10月增建2。于1948年1月10日流出第一爐鐵水，歷經(jīng)14年風(fēng)霜，先后進(jìn)行過(guò)四次大修，為中國(guó)解放和新中國(guó)建設(shè)做出過(guò)卓越貢獻(xiàn)的建廠功勛1號(hào)高爐光榮退役。同時(shí)又投資上馬1200mm薄板生產(chǎn)線但最終沒(méi)有形成生產(chǎn)能力。在管理體制上，企業(yè)實(shí)行黨的一元化領(lǐng)導(dǎo)，1954年9月曾實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，1956年又改為黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，當(dāng)時(shí)鐵廠領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持自力更生、艱苦奮斗、勤儉辦企業(yè)的治廠方針，靠挖潛改造擴(kuò)大生產(chǎn)能力。1948年4月，山東渤海解放區(qū)第七兵工廠奉命遷晉與故縣鐵廠合并，技術(shù)隊(duì)伍得以充實(shí)，利用自產(chǎn)的高爐鐵水，開(kāi)始就地鑄造六○、八二、一二○迫擊炮彈毛坯，五月份生產(chǎn)10000發(fā)，六月份生產(chǎn)14500發(fā)。軍工部設(shè)在山西省黎城縣山區(qū)，在八路軍隨軍修械所基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來(lái)幾個(gè)兵工廠。工藝技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了“三全一送”，即煉鐵全熟料、轉(zhuǎn)爐煉鋼全連鑄、軋鋼全一火成材、連鑄坯熱裝熱送。我們要用實(shí)事求是的態(tài)度、開(kāi)拓創(chuàng)新的魄力，按照四個(gè)要素的要求檢查、指導(dǎo)我們職責(zé)范圍內(nèi)的每一件工作；要積極推行ERP、TQM、精益生產(chǎn)、客戶關(guān)系、知識(shí)管理、JIT等現(xiàn)代化的管理技術(shù)，做好各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)工作。事事有責(zé)任人，要求事事都要落實(shí)一個(gè)責(zé)任人，這是企業(yè)建立激勵(lì)與約束機(jī)制的基礎(chǔ)，是企業(yè)建立可追朔性管理的要求，可以消除借口人人負(fù)責(zé)，實(shí)質(zhì)沒(méi)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，有利于保證事情的結(jié)果符合目標(biāo)要求，對(duì)偏離目標(biāo)的行為及時(shí)糾正。我們要依靠標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束干部、依靠標(biāo)準(zhǔn)來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量、依靠標(biāo)準(zhǔn)來(lái)增加效益，讓基礎(chǔ)管理向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化邁進(jìn)。如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有學(xué)習(xí)的內(nèi)容，也沒(méi)有學(xué)習(xí)的動(dòng)力。事事有人做，要求用最快的速度，最低的成本把事情做好，有些人表面上看，好像也能做事，但就沒(méi)有危機(jī)感，不緊不慢，拖拖拉拉；還有些人，好像也辦了事，但是，他們大手大腳，揮霍浪費(fèi)，長(zhǎng)鋼付出了很大的成本，我們認(rèn)為，這樣的話，做還不如不做，不僅不能獎(jiǎng)勵(lì)，還要受到懲罰。事事有人管，不是所有的事都平均分配力量，恰恰相反，只有事事有人管，才能夠確定哪些事必須干，哪些事必須馬上干，哪些事可以緩一緩，才能保證企業(yè)每個(gè)人永遠(yuǎn)做最重要的工作，做最有利于企業(yè)的工作，做效益最大的工作。做正確的事比正確的做事更重要；事事有人做是關(guān)鍵，企業(yè)的所有事，都必須有人做，而且還必須有合適的人做，必須做好，否則和沒(méi)做一樣，甚至還不如不做；事事有標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ)，如果做事沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，或者標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有可操作性，企業(yè)就不會(huì)生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，就不會(huì)鍛煉出優(yōu)秀員工隊(duì)伍，企業(yè)就不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)能力；事事有責(zé)任人是保障，做事沒(méi)有責(zé)任人，就不會(huì)有落實(shí)，就不會(huì)有效果，就不會(huì)有正確的獎(jiǎng)懲，企業(yè)的一切都會(huì)成為鏡中花、水中月，一切都會(huì)成為空談。我們必須要從企業(yè)自身的實(shí)際出發(fā)，建立和優(yōu)化符合我們企業(yè)發(fā)展水平的基礎(chǔ)管理模式。主要工作包括，（1）專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)集中，將關(guān)系到公司全局的、分散在公司各個(gè)單位的同一類(lèi)業(yè)務(wù)實(shí)行集中管理；（2）內(nèi)部管理模擬市場(chǎng)化運(yùn)作，（集團(tuán)）公司內(nèi)部實(shí)行模擬市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制，二級(jí)單位為內(nèi)部模擬市場(chǎng)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，是產(chǎn)品銷(xiāo)售、材料采購(gòu)和生產(chǎn)、技改決策的主體，有權(quán)獨(dú)立控制成本，取得收入，對(duì)本單位占有資產(chǎn)的回報(bào)率負(fù)責(zé)。成功實(shí)現(xiàn)文化轉(zhuǎn)變，需要發(fā)展新價(jià)值觀念。二、業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略20世紀(jì)80年代，以美國(guó)為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家的制造業(yè)陷入危機(jī)，與日本企業(yè)相比其企業(yè)生產(chǎn)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力都居下風(fēng)。第三條 通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組，實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，走低成本擴(kuò)張之路，大力發(fā)展與長(zhǎng)鋼主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的建筑產(chǎn)業(yè)“長(zhǎng)鋼建筑”，增加非鋼收入?！笆濉蹦?，資產(chǎn)總額達(dá)到60億元，工業(yè)總產(chǎn)值50億元，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入50億元，實(shí)現(xiàn)利稅6億元，其中：利潤(rùn)3億元。長(zhǎng)鋼生產(chǎn)的建筑用材，從全國(guó)供求總量平衡來(lái)看，近年來(lái)，每年需求量小型材3200萬(wàn)噸、線材2600萬(wàn)噸，生產(chǎn)能力供需基本平衡，但小型材約有50%以上為橫列式軋機(jī)生產(chǎn)，線材約有40%為復(fù)二重軋機(jī)生產(chǎn)。建立多種所有制結(jié)構(gòu)并存的組織體制。借助IT技術(shù)的飛速發(fā)展與應(yīng)用，ERP系統(tǒng)得以將很多先進(jìn)的管理思想變成現(xiàn)實(shí)中可實(shí)施應(yīng)用的計(jì)算機(jī)信息管理軟件系統(tǒng)。同時(shí)，物流流動(dòng)過(guò)程中，企業(yè)資金也在產(chǎn)供銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)流動(dòng)，形成 “資金流”。八是與供方互利的關(guān)系。四是過(guò)程方法。管理體系包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面的管理能力、管理方法以及員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)和智能結(jié)構(gòu)等；社會(huì)形象體系包括社會(huì)對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)的總和，企業(yè)產(chǎn)品及管理者的知名度與信譽(yù)度、以及企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與外界的有關(guān)企業(yè)、人員、機(jī)構(gòu)（比如供應(yīng)商、中間商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)、媒介部門(mén)及顧客等）之間及與內(nèi)部雇員之間所形成的、有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良好關(guān)系，它主要包括穩(wěn)定的客戶關(guān)系、有效的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)以及良好的公共關(guān)系等；企業(yè)文化體系包括企業(yè)核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神等。擁有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)存在的基礎(chǔ)和目的就是為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，為職工提供就業(yè)機(jī)遇，為股東和其他利益相關(guān)者提供價(jià)值?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略”一詞是自1965年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書(shū)問(wèn)世后，才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中得到廣泛應(yīng)用。工欲善其事，必先利其器?！堕L(zhǎng)鋼職工培訓(xùn)通用教材》的出版，就是這種探索的嘗試。經(jīng)過(guò)50多年的發(fā)展，長(zhǎng)鋼已經(jīng)是具有一定規(guī)模和優(yōu)勢(shì)的鋼鐵冶金聯(lián)合企業(yè)。還有，如果企業(yè)不能收回固定資產(chǎn)折舊，企業(yè)就沒(méi)有存在的基礎(chǔ)。20世紀(jì)90年代開(kāi)始，在企業(yè)管理領(lǐng)域，產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略只被看作企業(yè)中相對(duì)短暫的表面現(xiàn)象，而核心競(jìng)爭(zhēng)能力的理論開(kāi)始倍受重視和歡迎，只有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)