【正文】 與地位相等，各項決策由團隊成員共同制定。因此，虛擬企業(yè)實際上是一種用以對市場環(huán)境變化做出快速反應(yīng)的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟，其基本運行模式是有一個新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)概念后，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、電子商務(wù)等手段，將各種業(yè)務(wù)外包，企業(yè)本身只以創(chuàng)新行為和名牌效應(yīng)為龍頭，對涉及制造、經(jīng)營的各種業(yè)務(wù)進行系統(tǒng)集成和過程集成?，F(xiàn)在企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，如何適應(yīng)外部的環(huán)境變化是企業(yè)生存的首要任務(wù)，但由于組織的慣性，使得這種適應(yīng)非常困難。學(xué)習(xí)型組織的核心是吸納、集聚與組合創(chuàng)新型的知識，不斷增強創(chuàng)新與競爭能力，從而使組織能夠適應(yīng)經(jīng)濟變革和內(nèi)外部環(huán)境的變化。③ 快速性學(xué)習(xí)型組織必須對外界變化做出快速反應(yīng)、快速決策、快速行動。理查德?諾蘭認為今天絕大多數(shù)企業(yè)所采用的官僚等級體制的組織形式是陳腐的，21世紀的組織結(jié)構(gòu)為了滿足競爭的需要將不得不采取網(wǎng)絡(luò)的形式。主要辦法有建立跨層級小組、決策參與制和全方位業(yè)績評價體系。 錢德勒對傳統(tǒng)簡單組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和演變過程以及各自的組織特征作了系統(tǒng)的描述，也被認為是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型和演變過程進行了系統(tǒng)性研究的代表人物。但由于存在不完全合約(Inplete Contracts)，導(dǎo)致委托——代理各方激勵的不相容、責(zé)任的不對等，又導(dǎo)致了代理成本的增加。KCACTC成 本C③ 知識成本只有唯一最小值，從定義上講，該最小值位于權(quán)利與有關(guān)決策的隱性知識結(jié)合處，在此之前，知識成本是單調(diào)下降的，且隨著分權(quán)層次的降低，其成本下降是遞減的速率。一直以來，組織理論總試圖通過采用使兩種成本都降低的方式來降低總組織成本，從而促使決策效率的提高。它是按一定的目標(biāo)，對系統(tǒng)內(nèi)部不同層次的行為作出相應(yīng)的控制的一種方式。⑵ 分散控制結(jié)構(gòu)分散控制又稱分布式控制，其結(jié)構(gòu)如圖43所示。三是目標(biāo)上的特征，即與各級控制相應(yīng)的有各級目標(biāo)，組成一個目標(biāo)體系。圖44示意的是一個三級遞階控制的大系統(tǒng)。知識和權(quán)力相匹配的觀點是基于知識的權(quán)力觀。雖然我們可以試圖將隱性知識明確化，但從本質(zhì)上講，隱性知識不可能完全轉(zhuǎn)化為明確性知識。按照受控對象或過程的結(jié)構(gòu)特征和決策控制權(quán)力把大系統(tǒng)劃分為若干等級，每個等級劃分為若干小系統(tǒng)，每個小系統(tǒng)有一個控制中心，同一級的不同控制中心獨立地控制大系統(tǒng)的一個部分，下一級的控制中心接受上一級控制中心的指令。也就是說，各子系統(tǒng)之間不僅是縱向的信息傳輸，而且還有橫向信息傳輸和交流。缺點是信息傳輸效率低，適應(yīng)性差，控制過程繁瑣，缺乏活力。現(xiàn)實的管理系統(tǒng)往往是復(fù)雜的大系統(tǒng)，因此，簡單控制方式在管理系統(tǒng)中很少使用。簡言之，隨著集權(quán)程度的增加，信息成本增大，委托代理成本減少；組織總成本是劣質(zhì)信息導(dǎo)致的成本與目標(biāo)不相容導(dǎo)致的代理成本之和(Total cost：TC)，組織設(shè)計過程也就是信息成本和代理成本之間的權(quán)衡過程(M點的總成本最小，是最優(yōu)點)。假設(shè)：① 在分權(quán)情況下，企業(yè)總組織成本由知識不對稱引起的成本(簡稱知識成本)和代理成本構(gòu)成，組織層次與兩個成本函數(shù)都是連續(xù)的。這就是組織的分權(quán)與控制悖論。傳統(tǒng)組織的金字塔式的層次結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了勞動分工理論和為了達到提高效率和降低成本的目標(biāo)，但是隨著時代的進步，它的弊端也變得越來越明顯。這種組織結(jié)構(gòu)不論是縱向還是橫向與原來相比都發(fā)生了變化。傳統(tǒng)的命令和控制模式將沒有任何意義。② 再生性組織與外部環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，學(xué)習(xí)型組織能夠隨之做出改變，因此學(xué)習(xí)型組織是具有強大再生能力的組織。從這幾個過程來看，系統(tǒng)思考貫穿前面四個步驟的全過程，它整合其它四項而成一體。國外的學(xué)者認為：組織學(xué)習(xí)是任何組織獲取被它認為有潛在應(yīng)用價值的知識；有的認為組織學(xué)習(xí)是發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤的過程；還有的認為學(xué)習(xí)是進行能力訓(xùn)練。虛擬企業(yè)的概念是借助于計算機科學(xué)中虛擬存儲技術(shù)的概念而產(chǎn)生的。網(wǎng)絡(luò)組織的最大特性就是松散和動態(tài)的連接、以任務(wù)為中心。③自適應(yīng)性企業(yè)組織在激烈的市場競爭中生存與發(fā)展，關(guān)鍵的是建立一種自適應(yīng)性，既自我調(diào)整、自我控制的能力。柔性組織的靈活性不僅體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的簡化，而且體現(xiàn)在經(jīng)營復(fù)雜性的控制。這種高層不大，中間層細小，而基層寬大的構(gòu)型，類似于古代的計時器——水漏，故又稱之為水漏型組織結(jié)構(gòu)模式。第二種是足球隊型的。西蒙認為，組織影響體現(xiàn)在三個方面：第一是用組織的計劃系統(tǒng)來克服理性決策的制約；第二是用組織結(jié)構(gòu)設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)來影響個人；第三是用控制系統(tǒng)的方法來影響組織中的人員，即通過信息反饋及時調(diào)節(jié)組織有關(guān)活動，以達到對組織成員保持影響的目的[9]。因此與其他結(jié)構(gòu)類型中權(quán)力或多或少的集中相反，在專家控制結(jié)構(gòu)中權(quán)力是不均勻地分散的。但是，由于H型結(jié)構(gòu)的管理運作主要是依據(jù)資本紐帶，且被控股公司又具有法人資格，結(jié)構(gòu)過分松散，使得控股公司總部往往難以有效地控制子公司，加大了控股公司的管理成本。中層管理人員所主管的部門具有很大的權(quán)力，而在每一個分部內(nèi)又有自己的完整組織機構(gòu)。專業(yè)官僚制的優(yōu)點是能有效促進多職能部門合作項目的順利進行，并具有靈活性，而其缺點也很明顯，即需要認真考慮縱橫兩個分支系統(tǒng)間責(zé)權(quán)利之間的協(xié)調(diào)和平衡?！睆钠髽I(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能參謀制結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)最為理想的管理架構(gòu)，比直線參謀制更加完善和有效，因此這種結(jié)構(gòu)被廣泛采用。② 職能結(jié)構(gòu)（Functional structure）。快餐店的內(nèi)部裝修和外部標(biāo)志也是統(tǒng)一的。⑴ 簡單結(jié)構(gòu)（Simple structure）一貫典型的例子是家族式餐館，組織中占主導(dǎo)地位的并有最大影響力的往往是戰(zhàn)略決策最高層的個人，只有很少的員工，幾乎沒有技術(shù)層，他們傾向于對組織的活動進行直接的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制，傾向于采用簡單的控制結(jié)構(gòu)。2. 明茲伯格的五種組織類型現(xiàn)代組織理論把組織看成是一個由人群、物質(zhì)和程序等相互影響因素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。在科層制管理下的企業(yè)員工，被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準確度如何，任何冒險與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。工業(yè)經(jīng)濟時期的企業(yè)管理模式所對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是呈金字塔式的層次結(jié)構(gòu)，又稱為“科層制”組織。為此人們研究出各種庫存控制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響的就是物料需求計劃（Material Requirements Planning，MRP）。可以說，在工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)一般以一種獨特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。 美國汽車業(yè)的先鋒亨利第三章 組織類型1. 傳統(tǒng)企業(yè)管理與組織的特點 組織是一種社會結(jié)構(gòu)，它有一致的目標(biāo)和正式結(jié)構(gòu)，組織成員在這個結(jié)構(gòu)中應(yīng)用相關(guān)技能執(zhí)行組織的職能，以達成這一目標(biāo)。戈德曼()、羅杰此外，羅勃特5. 全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理(20世紀90年代以后)20世紀80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨國公司力量逐日上升，跨國經(jīng)營也成為大公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略，跨國投資不斷增加。在上述二人的合著出版前的1990年，《哈佛商業(yè)評論》雜志就發(fā)表了海默的文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，海默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術(shù)去適應(yīng)已落后了的工作流程，指出要對流程進行重新思考，并提出了改造的七項原則。《競爭戰(zhàn)略》與后來的《競爭優(yōu)勢》(1985年)以及《國家競爭優(yōu)勢》成為著名的“波特三部曲”。安索夫(Ansoff)《公司戰(zhàn)略》(1965)問世，開了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河；《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》(1975)出版，標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。該模式提出，激勵不是一種簡單的因素關(guān)系，人們努力的程度取決于報酬的價值、自認為所需要的能力及實際得到報酬的可能性，管理者應(yīng)當(dāng)仔細評價其報酬結(jié)構(gòu)，把努力成績報酬滿足這一連鎖關(guān)系結(jié)合到整個管理系統(tǒng)中去。在任何時候，主管人員都必須隨機制宜地對待人們的各種需求。古典管理理論被以后的許多管理學(xué)者研究和傳播，加以系統(tǒng)化。管理教育的必要性與可能性。對工人的激勵采取“有差別的計件工資制”。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織需要進行“五項修煉”：① 鍛煉系統(tǒng)思考能力；② 超戰(zhàn)自我；③ 改善心智模式；④ 建立共同遠景目標(biāo)；⑤ 開展團隊學(xué)習(xí)。實踐表明，相互信賴及專業(yè)化程度高，非正式人際關(guān)系不佳的要求更多的正式協(xié)調(diào)；對于跨職能單位的整合要求則更高。內(nèi)部市場在很大限度上引入了市場機制，有利于降低交易成本，但如果組織設(shè)計不當(dāng)可能會事與愿違。在團組發(fā)展的各個不同階段提供輔助和指導(dǎo)，培養(yǎng)有效的人際關(guān)系，團組成員了解和具備團組必需的技能。設(shè)計自我管理團組有以下原則：① 以經(jīng)營績效為中心。在這一點上，組織設(shè)計也意味著找到企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)與市場以及企業(yè)外部的市場資源配置的平衡點，以最大可能的降低交易費用。與此同時，員工所在子系統(tǒng)的相互距離越大，實現(xiàn)和維持使組織有效地發(fā)揮作用的必要協(xié)調(diào)越困難。研究表明：提倡適應(yīng)性變革的組織文化中管理者關(guān)注環(huán)境變化并主動地變革組織設(shè)計，使環(huán)境和組織文化相適應(yīng)，這樣在長期內(nèi)能提高績效；組織文化具有易建不易變的特點，組織設(shè)計必須了解組織文化以便組織設(shè)計能增強靈活性。⑶ 組織文化(價值觀)企業(yè)組織文化指組織成員共同的價值體系，它使組織獨具特色。⑷ 核心競爭力原則。例如：統(tǒng)一指揮原則，專業(yè)化分工原則，管理幅度原則等等。組織設(shè)計受到組織環(huán)境、組織以及組織內(nèi)子系統(tǒng)及其相互作用的影響。同時，組織的調(diào)整變化也會反作用組織環(huán)境。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論關(guān)于企業(yè)性質(zhì)的觀點，即企業(yè)是一種資源配置方式，出于降低市場交易費用而存在的，用一種集中決策、人為設(shè)計、分層管理的組織代替分散決策、自發(fā)形成、自由交換的橫向市場交換體系。因此滿足顧客的需要不再僅僅是運用市場調(diào)查研究，設(shè)計出顧客所需的產(chǎn)品更應(yīng)采用一種“實時共建的方式”即讓顧客參與到產(chǎn)品的研究、開發(fā)和設(shè)計中來，運用企業(yè)高品質(zhì)的技術(shù)服務(wù)和靈活的業(yè)務(wù)流程同顧客一起共同創(chuàng)造未來。⑺ 技術(shù)的影響以IT為主導(dǎo)或派生的各種技術(shù)對企業(yè)的影響滲透到企業(yè)組織和經(jīng)營管理的各個方面，例如：在制造方面，小型化技術(shù)縮小了工廠的最優(yōu)化規(guī)模，減少了庫存；MPRII、JIT、FMS和CIMS技術(shù)的應(yīng)用使得企業(yè)能即時生產(chǎn)顧客所需的產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷膨脹形成象GM、GE、IBM這樣的巨型公司時，企業(yè)內(nèi)部管理層次延伸使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通控制等交易費用大大提高，當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過企業(yè)能夠降低的市場交易費用時，也就意味著在理論上達到了“企業(yè)的效率邊界”，這時企業(yè)必須解散或改組。⑶ 組織設(shè)計受到多種因素影響現(xiàn)代組織理論的觀點是各學(xué)派思想精華，反映了工業(yè)經(jīng)濟時代以及工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟時代發(fā)展過程中的多元化的時代特點。世界在變，公眾的需求在變，競爭環(huán)境更是在變。首先，企業(yè)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)改變著企業(yè)內(nèi)部人與人、人與物、物與物之間傳統(tǒng)的溝通方式，從而改變著企業(yè)的生產(chǎn)方式，管理方式和組織結(jié)構(gòu)。信息技術(shù)不僅改變了企業(yè)管理方法，資源配置與利用方法，更改變了企業(yè)組織：⑴ 組織規(guī)模迅速縮小，轉(zhuǎn)變成面向顧客的更加平緩的學(xué)習(xí)型結(jié)構(gòu)； ⑵ 競爭和顧客要求變化驅(qū)使企業(yè)組織越來越快的做出反應(yīng)； ⑶ 組織成員無法容忍等級制結(jié)構(gòu)而謀求變革。層次結(jié)構(gòu)是古典工業(yè)時代的產(chǎn)物，也是古典組織理論所提倡的。⑹ 環(huán)境的變化　組織設(shè)計理論要考察信息時代企業(yè)組織環(huán)境和組織發(fā)生的變化。馬特正是建立了遍及全美的銷售網(wǎng)絡(luò)擊敗西爾斯。有效的管理人員更應(yīng)是輔導(dǎo)者，他們提供介紹、指導(dǎo)、建議和鼓勵幫助員工改進工作績效。在信息時代，對企業(yè)來說，規(guī)模經(jīng)濟并非全部，企業(yè)組織要更重視范圍經(jīng)濟和速度經(jīng)濟。各子系統(tǒng)同組織系統(tǒng)是相互作用的，各子系統(tǒng)之間也相互作用，這些相互作用引起組織系統(tǒng)和組織各子系統(tǒng)的變化調(diào)整進而又引起相互作用關(guān)系。這種平衡或一致性是永遠無法達到的，而組織設(shè)計就是在動態(tài)過程中實現(xiàn)。在IBM，“你搞糟了隨便什么事情都行，幾乎都會有再來一次的機會，可是在人的管理上你要是壞了事，哪怕只是一點點，你就完了”?！焙诵母偁幜碜杂诙床祛A(yù)見能力，例如發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造性才能，卓越的分析推理和前線執(zhí)行能力等等。組織文化由兩個變量來衡量：① 內(nèi)容：即組織所持有的基本準則及其優(yōu)先次序。① 尋求一種雙向改變，即員工改變個人行為規(guī)范，經(jīng)理和企業(yè)組織改變管理活動模式；② 利用和發(fā)揮員工的差異性，開發(fā)員工潛能；差異性管理作為一種有效的人力資源管理方法必須有一種靈活性的組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)來保證實施。在企業(yè)內(nèi)部也存在著交易成本，企業(yè)僅僅是降低市場交易費用而沒有避免交易本身。團隊的作用主要是打破部門職能界限，將決策權(quán)下放到工作團隊成員手中。③ 團組自治。⑵ 內(nèi)部市場 內(nèi)部市場是組織整體系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。② 建立指導(dǎo)決策的經(jīng)濟基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)公司的最高管理層可以集中精力，設(shè)計出一種便于實行績效控制和經(jīng)濟刺激的經(jīng)濟基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，搞好財務(wù)核算和通信系統(tǒng)，培植起一種企業(yè)文化，制訂出一套按市場法則而非按行政命令指導(dǎo)企業(yè)決策的規(guī)章制度。③ 評估正式結(jié)構(gòu)以及它們對公司業(yè)務(wù)的適應(yīng)程度。管理自初步形成理論以來，從泰羅的科學(xué)管理到今天全球化、知識化、信息化的企業(yè)管理，已經(jīng)歷了近一個世紀的演變。實行職能工長制。其中，關(guān)于管理組織與管理過程職能劃分理論，對后來的管理理論研究具有深遠影響。在實踐上，各個公司開始將理論付諸于行動，通用汽車公司總裁斯隆對公司的改組——采用集中控制下的分權(quán)制，建立事業(yè)部，成為分權(quán)的始作俑者。⑶ 麥克萊蘭(D. C. Macleland)的激勵需求理論任何一個組織及每個都代表了實現(xiàn)某種目標(biāo)而集合在一起的工作群體，不同層次的人具有不同的需求，因此，主管人員要根據(jù)不同人的不同需求來激勵，尤其應(yīng)設(shè)法提高人們的成就需要。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、市場的繁榮，促使賣方市場開始向買方市場轉(zhuǎn)變，開始重視顧客的需求。其間，論述企業(yè)組織與外部環(huán)境關(guān)系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》(1969年)，提出公司要有應(yīng)變計劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；卡斯特(F. E. Kast)與羅森茨韋克(J. E. Resenzweig)的《組織與管理——系統(tǒng)權(quán)變的觀點》(1979年)雖是權(quán)變理論學(xué)派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，認為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，組織應(yīng)在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革