【正文】 件的聯(lián)調(diào)。制定相關(guān)的生產(chǎn)工藝。最后，生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、銷售部統(tǒng)計(jì)新產(chǎn)品的所有費(fèi)用，核實(shí)批量生產(chǎn)后的生產(chǎn)成本、施工費(fèi)用、銷售成本和利潤，進(jìn)行新產(chǎn)品定價(jià)。2開發(fā)部6單板調(diào)測○○1開發(fā)部，生產(chǎn)部14開發(fā)部根據(jù)批量生產(chǎn)要求更改設(shè)計(jì)○確立批量生產(chǎn)成本，擬定新產(chǎn)品價(jià)格A19編寫宣傳材料，進(jìn)行新產(chǎn)品的正式銷售A20目前實(shí)際運(yùn)行的新產(chǎn)品開發(fā)流程存在著問題，從實(shí)際效果看新品開發(fā)并沒有給企業(yè)帶來利潤的增長，相反卻消耗了企業(yè)的大量資源。公司沒有組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)新產(chǎn)品的構(gòu)思和創(chuàng)意，沒有搜集和加工整理顧客新的需求和設(shè)想，也就不能推動(dòng)新的需求和設(shè)想變成公司盈利產(chǎn)品。新產(chǎn)品委員會(huì)的主要職能是制定新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，配置新產(chǎn)品開發(fā)所需的企業(yè)內(nèi)外部資源，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的評價(jià)及選擇等。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略為企業(yè)的開發(fā)活動(dòng)劃定界線，限定方向，限制企業(yè)把資源投向不適合本企業(yè)參與的開發(fā)方向，以及發(fā)展?jié)摿π〉臋C(jī)會(huì)。開發(fā)的新產(chǎn)品首先必須滿足適用性要求，同時(shí)應(yīng)注意安全性和環(huán)保性，不片面追求某些參數(shù)的先進(jìn)。依據(jù)企業(yè)流程再造的基本原則，結(jié)合對現(xiàn)有流程的分析，K公司對原有流程進(jìn)行了再造，再造的新產(chǎn)品開發(fā)流程分為以下幾部分，如圖49新開發(fā)流程流程圖。構(gòu)思是創(chuàng)造性思維，即對新產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)想或創(chuàng)意的過程。公司內(nèi)部人員包括：研究開發(fā)人員、市場營銷人員、高層管理者及其他部門人員。新產(chǎn)品構(gòu)思篩選是采用適當(dāng)?shù)脑u價(jià)系統(tǒng)及科學(xué)的評價(jià)方法對各種構(gòu)思進(jìn)行分析比較，從中把最有希望的設(shè)想挑選出來的一個(gè)過濾過程。營銷戰(zhàn)略計(jì)劃描述目標(biāo)市場的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和消費(fèi)者行為，新產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的定位，市場占有率及前幾年的銷售額和利潤目標(biāo)等。（4）產(chǎn)品實(shí)體開發(fā)市場試銷是對新產(chǎn)品的全面檢驗(yàn)，可為新產(chǎn)品是否全面上市提供全面、系統(tǒng)的決策依據(jù)，也為新產(chǎn)品的改進(jìn)和市場營銷策略的完善提供依據(jù)，通常有許多新產(chǎn)品是通過產(chǎn)品試銷后的進(jìn)一步改進(jìn)才取得成功的。制定詳細(xì)的新產(chǎn)品上市的營銷計(jì)劃，包括營銷組合策略、營銷預(yù)算、營銷活動(dòng)的組織和控制等。B產(chǎn)品與流程再造前所開發(fā)的A產(chǎn)品相比，從產(chǎn)品的復(fù)雜程度、應(yīng)用的核心技術(shù)的先進(jìn)性、產(chǎn)品的容量等方面都近似，A、B兩種產(chǎn)品的開發(fā)具有可比性，通過分析B產(chǎn)品的開發(fā)實(shí)例，檢驗(yàn)新設(shè)計(jì)流程的效果。 序號活動(dòng)增值活動(dòng)非增值活動(dòng)檢查輸送耽擱存貯時(shí)間（周 ）操作者1新產(chǎn)品的構(gòu)思和構(gòu)思的篩選○2新產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)2確定整體設(shè)計(jì)方案○3新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)3制定新產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略計(jì)劃，進(jìn)行商業(yè)分析○2新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)4硬件設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品元器件、原材料的篩選、新產(chǎn)品硬件設(shè)計(jì)文件/軟件設(shè)計(jì)/建立新產(chǎn)品批量生產(chǎn)、批量測試環(huán)境/完成新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設(shè)計(jì)，現(xiàn)局施工方法○30新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)5樣品制造○4新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)6樣機(jī)調(diào)測○3新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)7完成新產(chǎn)品小批量試制○2新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)8新產(chǎn)品批量生產(chǎn)○2新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)9正式文件發(fā)行○1新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)10新產(chǎn)品試銷和商業(yè)化○6新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)間合計(jì)（周）5555B產(chǎn)品的開發(fā)過程所耗費(fèi)的資源與A產(chǎn)品相同，詳細(xì)列表如下：新產(chǎn)品市場試銷的目的是對新產(chǎn)品正式上市前做的最后一次測試，測試的評價(jià)者是客戶。可靠性是指在一定時(shí)間內(nèi)，在規(guī)定的使用條件下無故障的運(yùn)行。雖然花費(fèi)一定的費(fèi)用，但只有通過仔細(xì)研究，對擬開發(fā)項(xiàng)目投入和產(chǎn)出等各種經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測分析、調(diào)整、計(jì)算、研究、論證、優(yōu)化項(xiàng)目的方案，才能提高項(xiàng)目的投資效益，避免決策失誤。經(jīng)過認(rèn)真研究，確認(rèn)K公司的新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場條件下，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和具有的資源，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。根據(jù)以上的分析，K公司首先在企業(yè)內(nèi)部建立新產(chǎn)品委員會(huì)，該委員會(huì)由企業(yè)最高管理層以及各主要職能部門的代表組成，是新產(chǎn)品開發(fā)的參謀和管理組織。當(dāng)生產(chǎn)部發(fā)現(xiàn)了問題，向開發(fā)部提出設(shè)計(jì)變更時(shí)，開發(fā)部才能發(fā)現(xiàn)問題、更改設(shè)計(jì)，同時(shí)修改相關(guān)技術(shù)資料，這些過程都消耗了資源。在整體設(shè)計(jì)階段，開發(fā)部門完成電路板設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)、樣品制造和試制。在銷售部或開發(fā)部沒有專門的人員對開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究。對于新品開發(fā)，公司缺乏整體的新開發(fā)戰(zhàn)略，開發(fā)的項(xiàng)目處于隨機(jī)狀態(tài)，從表面上來看開發(fā)部是依據(jù)銷售部反應(yīng)的一些市場情況和用戶反饋的信息，擬定開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃。表42A產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用資源列表單位：千元2開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部20銷售部，財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)部分析費(fèi)用?！?開發(fā)部，生產(chǎn)部12完成新產(chǎn)品元器件，原材料的篩選 / 建立新產(chǎn)品批量生產(chǎn)環(huán)境 / 建立新產(chǎn)品批量測試環(huán)境○○30開發(fā)部4樣品試制○ 序號活動(dòng)以一個(gè)電子設(shè)備A產(chǎn)品的開發(fā)過程為例，應(yīng)用ASME方法，分析現(xiàn)有流程各個(gè)步驟所耗用的時(shí)間，從而區(qū)分目前流程中的增值與非增值活動(dòng)。依據(jù)開發(fā)部的技術(shù)文件，生產(chǎn)部組織批量生產(chǎn)。硬件設(shè)計(jì)主要包括電路設(shè)計(jì)，電路原理圖制作，電路板單板調(diào)測，整機(jī)硬件調(diào)測。銷售部收集客戶提出的新功能需求以及現(xiàn)有設(shè)備的缺陷，結(jié)合本行業(yè)的最新技術(shù)動(dòng)態(tài)，參考同行業(yè)競爭對手的產(chǎn)品，銷售部門提出新品開發(fā)說明書；在銷售部內(nèi)，沒有固定的人員對應(yīng)編寫新產(chǎn)品開發(fā)建議書，編寫開發(fā)建議書也不作為業(yè)績考核的指標(biāo)。K公司按照企業(yè)流程再造的任命原則，組建企業(yè)流程再造團(tuán)隊(duì)。K公司已經(jīng)清楚地意識到，在現(xiàn)有的條件下，是否可以根據(jù)顧客的需求變化，快速開發(fā)新產(chǎn)品已經(jīng)成為制約公司發(fā)展的瓶頸，K公司迫切需要快速的開發(fā)適應(yīng)中國市場需要的新產(chǎn)品，改變產(chǎn)品系列單一、功能滯后、不適應(yīng)中國國情的狀況。完成現(xiàn)有流程描述以后，評估現(xiàn)有的系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程中存在的約束，確認(rèn)參考技術(shù)和模型，在實(shí)施設(shè)計(jì)新流程時(shí)，繼續(xù)使用IDEF0描繪新系統(tǒng)。（4）展示：針對每個(gè)階層撰寫輔助說明文字，并與父階層共同構(gòu)成完整模型。在頂層框圖完成以后，根據(jù)實(shí)際流程，可以把活動(dòng)分解成下一層更小的活動(dòng)。IDEF0模型的建立是企業(yè)流程再造的首要任務(wù)。作業(yè)動(dòng)因是分配作業(yè)成本到產(chǎn)品或勞務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。然而，在今天高度自動(dòng)化的工廠環(huán)境里，情況則是大大的不同了。其基本規(guī)則是：產(chǎn)出量的多少?zèng)Q定著作業(yè)的耗用量。按照作業(yè)成本計(jì)算的規(guī)則：作業(yè)決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產(chǎn)品沒有直接關(guān)系。例如對一種產(chǎn)品編制材料清單（BillsOfMaterials）、數(shù)控規(guī)劃、處理工程變更、測試線路等。這種作業(yè)的成本與產(chǎn)品批數(shù)成比例變動(dòng)，是該批產(chǎn)品所有單位產(chǎn)品的固定（或共同）成本。一個(gè)作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分。成本對象(CostObjects)、成本要素(CostElement)成本要素的價(jià)值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。方法一般由下列三部分內(nèi)容組成個(gè)人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個(gè)組織的目標(biāo)。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性?；静襟E如下： （1）按照新的流程畫出流程圖。流程再設(shè)計(jì)的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因?yàn)榱鞒淌官Y源發(fā)揮了效用。 (2)等待時(shí)間 原材料、文件和人員的等待都會(huì)有成本，等待延長了流程的運(yùn)行時(shí)間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這樣會(huì)節(jié)約時(shí)間，降低管理成本，加快對客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級制度也相應(yīng)被壓縮。客戶的實(shí)際要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部門。 d對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料冗長和重復(fù)傳送。主要和次要活動(dòng)：主要活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動(dòng)，次要活動(dòng)支持主要活動(dòng)。 針對流程建立模型可以使用IDEF方法，這個(gè)方法是美國國防部在70年代制定的。 (2)活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動(dòng)的前后狀態(tài)，使用的時(shí)間。 在充分認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。 指導(dǎo)委員會(huì)由公司內(nèi)各職能部門的主管組成，指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)解決跨越再造項(xiàng)目和過程的全局問題，協(xié)調(diào)再造過程的優(yōu)先次序，分配總體資源。 企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖22流程再造組織。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。企業(yè)流程再造需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體實(shí)施。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實(shí)例，有一些企業(yè)沒有取得預(yù)期的效果。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)的機(jī)制。柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時(shí)間縮短了50%，從原來的38周降低到19周。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要組成部分?？梢杂眯畔⒓夹g(shù)來重新構(gòu)造企業(yè)的價(jià)值增值鏈。提出了在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)的構(gòu)想。 1975年，行為科學(xué)家麥格雷戈()發(fā)表了《企業(yè)的人性面》。 （4）企業(yè)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了很大的改善，員工的素質(zhì)和技能有了顯著的提高。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營型，向經(jīng)營服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容。 （2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負(fù)責(zé)。 制度化管理理論。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應(yīng)這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。 徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過程。45 / 46K公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究楊建新 20021112 本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的全面文章，理論與實(shí)踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！ 摘要 本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關(guān)的思想和觀點(diǎn)，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。 實(shí)踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義，可以減少實(shí)施過程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。 根本性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)的內(nèi)部。實(shí)踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難。各個(gè)部門對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個(gè)經(jīng)營過程按照顧客所希望的時(shí)間完成。進(jìn)入80年代，消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個(gè)性化。企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。從二十世紀(jì)60年代到90年代，許多管理學(xué)家提出了精辟的思想和觀點(diǎn)，如針對新環(huán)境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營模式、激勵(lì)機(jī)制等方面應(yīng)作的變革，作了深入的分析和探討。 1965年，麻省理工學(xué)院教授弗雷斯特()發(fā)表了《新型企業(yè)的設(shè)計(jì)》。 1988年，組織學(xué)家戴維斯（）在《2001年的管理：現(xiàn)在管理將來》對企業(yè)在信息社會(huì)的管理理念和經(jīng)營策略進(jìn)行了思考。進(jìn)而形成一種符合人性的有機(jī)的、扁平化的組織，即學(xué)習(xí)型組織。通用汽車公司北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來的25%。 在國內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。 回顧近年來企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。 框架確立了企業(yè)實(shí)施再造時(shí)的指導(dǎo)思想，同時(shí)為企業(yè)提供實(shí)施方案，把復(fù)雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，挺身而出，勇于承擔(dān)責(zé)任。流程再造的根本設(shè)想就是以首尾相接的完整過程取代以往的各部門分割，難于管理的過程。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不是漸進(jìn)式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒有的東西。再造團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，擬定新的流程；對再造后的流程進(jìn)行維護(hù)。因此不僅要在形式上組建流程再造團(tuán)體，而且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對高層管理者提出嚴(yán)格的要求，這是對管理者的行為方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的過程，對自己的徹底再造需要勇氣和決心。 流程的基本屬性： (1)流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的