【正文】 層員工。如，對于人才培訓針對性不強、培訓效果不理想的現(xiàn)象，究其原因在于:(1).負責培訓的人員缺乏專業(yè)能力和經(jīng)驗，因而培訓計劃不合理，對師資缺乏了解。其次，要認識到人力資源部門應是一種服務、咨詢和開發(fā)性部門，而并非單純的成本耗費部門。因此，高層決策者在制訂戰(zhàn)略時，應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置，促使企業(yè)重視人才、尊重人才、合理使用人才，促使人才自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)的大發(fā)展。讓每一位員工都意識到員工是企業(yè)的上帝，命運掌握在自己手里，這樣就會激發(fā)員工無限的工作熱情。(三)實現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)化實現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)化主要從提高人力資源管理者的素質人手。2．企業(yè)基本業(yè)務知識?，F(xiàn)在不少民營企業(yè)已經(jīng)開始重視人力資源管理隊伍的專業(yè)化這一問題，并采取相應的策略來加強這一工作，通過吸引、接納受過專門教育的專業(yè)性人才，加強對人力資源管理者的專業(yè)培訓，來實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化。企業(yè)在進行職工培訓時應做到三個“舍得”：一要舍得花錢，企業(yè)再困難，都不能壓縮職工教育的預算；二要舍得花時間，要妥善處理工作與學習的矛盾，給職工以應有的接受教育的時間；三要舍得花精力，因為既然是培訓，就得真抓實干，作為企業(yè)的領導者無論如何都必須為職工教育投入一定的精力。二是培訓方案的制定。培訓的評估主要依據(jù)四種基本的標準：反饋、學習成果、行為改變、結果。另外，應當樹立“日常管理就是培訓”的觀念，注重在企業(yè)日常管理中培養(yǎng)、訓練和教育職工。要調動人的積極性，不僅要注意物資利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著人才的市場價值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質動力。物質激勵，加工資遠比獎金有用，有利于增加員工的“向心力”。情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。在情感管理中，管理者要有熱心和誠心，只有情感真實，發(fā)自內心，才能得到員工的理解和支持。”這就是說在歷史發(fā)展的過程中，社會的形態(tài)會發(fā)生若干的變化，但是民族卻由于代表自己民族特點的文化的延續(xù)而得以延續(xù)。企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結合，如此才能讓抽象的企業(yè)文化的核心內容一一價值觀真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業(yè)內外部都獲得廣泛認同的理念與文化。這樣，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化優(yōu)化人力資源管理的功能：第一、凝聚功能。結合我國民營企業(yè)的實際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務，探求適合民營企業(yè)加強人力資源管理的措施，真正做到‘事得其人，人盡其才”的良好結合。由于企業(yè)文化把尊重人作為它的中心內容，以人的管理為中心，它對人的激勵不是一種外在的強迫，而是一種內在的教育引導，它不是被動地、消極地滿足員工對實現(xiàn)自身價值的心理需求，而是通過企業(yè)文化的塑造，使每一個員工從內心深處自覺產(chǎn)生為企業(yè)拼搏的獻身精神，從而營造積極向上的精神、和諧的工作氛圍。因此，建設一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀和使命感、一個能夠確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、一個能夠積極推動企業(yè)變革和發(fā)展的企業(yè)文化，是現(xiàn)代民營企業(yè)的迫切需要。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，形成企業(yè)的凝聚力，培育員工對企業(yè)的認同感和與企業(yè)共命運的精神，發(fā)揮出其他管理制度所無法比擬的激勵力量，產(chǎn)生超常的激勵效率。激勵的方式還有很多，不論是物質上的還是精神上的激勵，通過行之有效的激勵機制，促進員工的知識、能力和技能的進步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性，這樣民營企業(yè)在市場競爭中就會充滿生命力和遠大的前景，就會擁有真正的實力。因此，民營企業(yè)必須高度重視感情投入，積極實施情感管理，滿足情感需求，努力增強企業(yè)的親合力。人的任何認識和行動，都是在一定的情感推動下完成的。獎金通常分為年終獎和特別獎勵，年終獎每年年初根據(jù)上年度企業(yè)利潤情況向全體員工支付，企業(yè)無利潤時不發(fā)放年終獎；特獎勵是因為一些特殊事項向員工支付的激勵性報酬，它根據(jù)所要激勵的特殊事項的完成時間支付。因此，民營企業(yè)應完善其激勵機制，以物質激勵手段為基礎，在精神激勵方面進行不斷創(chuàng)新，只有這樣，才能真正地尊重員工，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性。激勵方式可分為物質激勵和精神激勵兩種。企業(yè)與員工的成長、發(fā)展是相互作用、相互促進的。最后是培訓效果的評估。這一分析要從三個層面進行，即組織培訓需求分析、工作培訓需求分析和員工個人培訓需求分析。如美國的IBM公司每年用于培訓員工的費用人均高達40005000美元。人力資源管理者作為對企業(yè)內部第一資源——人力資源的管理者，要做好工作，具備良好的人際關系能力是必須的。人力資源管理者要掌握人力資源管理的基本技能，包括：結合企業(yè)總體發(fā)展計劃，在與各部門充分溝通的基礎上，設計人力資源中、長期規(guī)劃；制定職務說明書；與業(yè)務部門合作設計實施招聘方案；設計合理的薪酬，實行有效的激勵；培訓方案的設計與實施。企業(yè)和員工利益的高度一致使得員工任勞任怨，必要時能為了企業(yè)的全局利益和長遠利益，犧牲部分個人利益和眼前利益，發(fā)揮非同尋常的潛力，從而能夠留住和吸引更多優(yōu)秀人才的加盟。民營企業(yè)必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式，突破家族制思想的影響，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，堅持把人才作為企業(yè)運行的第一要素，無論在企業(yè)人才結構的戰(zhàn)略設計上，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上都應以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想，發(fā)揮出員工的潛力，并使員工在為實現(xiàn)企業(yè)的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。人力資源部門的工作重點應是積極參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，而不是局限于對員工問題的簡單處理。（一）正確認識現(xiàn)代人力資源管理，進行戰(zhàn)略定位1．觀念上的轉變 當前我國許多民營企業(yè)的人力資源管理仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段，大多數(shù)管理者并未對人力資源管理有一個深層次的認識和了解、工作方法陳舊、工作地位未受到重視。例如，制度上制定得很規(guī)范，但是操作性不強，有的甚至只是形式而已。中層管理者力圖在公司推行的許多改革措施，由于種種原因一直沒有落到實處。這樣：①員工不會全身心工作、全心全意付出，可能只是付出一部分。而在出入公司的管理制度中，總裁及節(jié)目中心總經(jīng)理不受任何限制，這一點充分體現(xiàn)了民營企業(yè)的特征。對于銷售人員及管理人員，提成或績效工資是根據(jù)不同部門不同的貢獻大小而定的。4．激勵機制的不完善 很多民營企業(yè)的激勵人手段都比較單一，也許在開始時民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到一批高素質人才，但是在滿足員工經(jīng)濟上的需要后就再不能留住人才了，這也和企業(yè)的另一重要問題一一企業(yè)文化有關。偏重于銷售方面的培訓，忽視了其他部門的作用。3．沒有長遠的培訓計劃、培訓效果不太理想目前，許多民營企業(yè)雖然認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，投入了一定數(shù)目的人力、物力、財力開展培訓，但由于缺乏培訓需求的調查、缺乏培訓體系的規(guī)劃、培訓形式比較單一、培訓方法不恰當、缺乏合適的教材和培訓政策，導致員工參加培訓的積極性不高、素質和技能提高不太明顯、整體效果不甚理想。這些都體現(xiàn)了招聘機制沒有規(guī)范的程序化，也沒有系統(tǒng)的招聘計劃。UY公司在人才招聘提拔方面也存在這樣的問題，例如公司曾經(jīng)在網(wǎng)上進行或者取人才市場現(xiàn)場招聘等方式，但因為受地理環(huán)境的影響，加之公司對外形象宣傳少，外界了解公司、加入公司的機會較少，企業(yè)的招聘狀況不甚理想。企業(yè)應充分了解員工的需要，制定多種多樣的福利項目供員工選擇，從而最大限度地保證福利項目的激勵效果。人力資源部的主管曾經(jīng)在外企工作，所以有比較規(guī)范的的招聘、薪資、福利、培訓、獎懲、加班、休假、離職等制度，并且在員工手冊上明確的羅列出來，形成了對員工的規(guī)范化制度管理。唯勤：勤能補拙，每一份努力都有收獲；天道酬勤，滴汗成海能載起成功之舟。誠信經(jīng)營才能持久發(fā)展，正直處世方為大用之材。管理者中相當一部分沒有真正認識到什么是企業(yè)文化，或只是局部地、片面地理解它，或低估、忽視企業(yè)文化的價值以及企業(yè)文化缺失所產(chǎn)生的后果。企業(yè)作為贏利的組織不僅是一種經(jīng)濟存在也是一種文化存在。在很多方面都顯現(xiàn)了家族式管理體制的落后，與現(xiàn)代化的管理理念和方法格格不入。 2．人力資源管理制度不完善現(xiàn)代人力資源管理是以一定的制度為基礎的。然而，中國大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上都存在著短期行為，只使用而不培養(yǎng)已經(jīng)成為十分普遍的現(xiàn)象。 4．缺乏合理有效的激勵機制激勵是針對人的行為動機而進行的工作，要充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。3．人才流失嚴重，造成企業(yè)人力資本的損失人才在企業(yè)快速大進大出，是中國民營企業(yè)中帶有普遍性的現(xiàn)象。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責任和認同感。民營企業(yè)的這種優(yōu)勢，在新的環(huán)境中越來越顯示出其不適應性，民營企業(yè)要想實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)新的飛躍，必須根據(jù)形勢的變化，及時做出調整。從改革開放后能夠生存下來的民營企業(yè)中我們不難發(fā)現(xiàn)，他們在人力資源管理方面都有自己獨特的優(yōu)勢：1. 企業(yè)組織層次少，管理效率較高，對人的管理更加直接民營企業(yè)大多高度集權使得管理的人員減少，高層可以直接對基層員工進行管理，這樣可以提高管理的效率，對市場環(huán)境的變化做出快速反應。人力資源管理早已不再是新興事物。我國民營企業(yè)在數(shù)量上快速增長，而且自1998年來，民營企業(yè)對經(jīng)濟增長的貢獻率超過了65%，民營經(jīng)濟生產(chǎn)總值占GDP的比率超過41%，民營企業(yè)吸收的就業(yè)人數(shù)達 1200萬人。中國已經(jīng)進入WTO，全球經(jīng)濟一體化的體系正在形成，人們逐漸認識到人力資源是企業(yè)中最為寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。 當今世界是知識創(chuàng)新、科技突飛猛進世界深刻變化的世界，世界從工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉變，在這個時代所有的管理者都需要具有良好的人力資源管理技巧，才能管理越來越復雜的勞動力，以及適應處于不斷變化中的工作要求。民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，就不能忽視人力資源的管理。（一）我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢隨著改革開放的不斷深入，尤其是社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，為民營企業(yè)營造了越來越好的內外部經(jīng)營環(huán)境。在計劃經(jīng)濟年代人才只能進不能出，這給國有企業(yè)帶來了沉重的負擔誣也造成了他們在轉型經(jīng)濟中船大難掉頭的困境。企業(yè)綜合實力尤其是以人力資源為核心的競爭，成為新時期企業(yè)變革圖強的關鍵。目前我國許多民營企業(yè)由于受傳統(tǒng)觀念的影響，把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成單純的消費部門或行政職能部門，不是從“以人為中心”、如何充分調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)。素質不高的管理人員往