【正文】 亞領(lǐng)導(dǎo)人，讓她安葬在印度，后來(lái)塞爾維亞同意，她的軀體安葬在了印度。情緒商數(shù)的最高風(fēng)范是八個(gè)字：“負(fù)起責(zé)任，培養(yǎng)自信”，而它的基礎(chǔ)卻來(lái)自誠(chéng)信。2．了解客戶客戶心里面真正在想什么，需要去了解。在組織里面出了任何事情經(jīng)理都要有勇氣一肩挑起，替員工承擔(dān)責(zé)任，在領(lǐng)導(dǎo)面前盡量不要提起員工的名字，要主動(dòng)承擔(dān)過(guò)錯(cuò)，迅速解決困難。經(jīng)理對(duì)員工的態(tài)度也應(yīng)該如此，應(yīng)鼓勵(lì)員工敢于冒險(xiǎn)創(chuàng)新，培養(yǎng)員工的信心。要是中國(guó)的媽媽，很可能是一聲大叫就奔過(guò)去了。那么如何塑造自己的權(quán)威？我們要抓住人生的機(jī)遇，努力培養(yǎng)個(gè)人的5個(gè)特質(zhì)（智力、監(jiān)督力、自信心、積極主動(dòng)、果斷），明確經(jīng)理人擁有的5項(xiàng)權(quán)力（合法權(quán)、報(bào)酬權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、專家權(quán)和典范權(quán)）以及這些權(quán)力的強(qiáng)弱關(guān)系，特別重視專家權(quán)和典范權(quán)這兩個(gè)強(qiáng)大的權(quán)力。國(guó)內(nèi)很多公司經(jīng)?！拔纳綍?huì)海”，天天在發(fā)紅頭文件，天天在開(kāi)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期決策，容易抹煞員工的思考性。如圖所示，左邊寫(xiě)了好幾個(gè)項(xiàng)目，這里有5個(gè)部門(mén)，分別是Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ。要想成為一個(gè)成功的經(jīng)理人，需要從監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)向參與型、團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)渡。中國(guó)的珠江三角洲號(hào)稱世界10大三角洲之一，未來(lái)人口將超過(guò)6，000萬(wàn)，密集時(shí)可能會(huì)達(dá)到1億。一位檢查者無(wú)意中說(shuō)了一句話：“這紅色好看嗎？”那個(gè)女的站起來(lái)講話了，說(shuō)口紅的顏色現(xiàn)在還沒(méi)有完全定案，定案后會(huì)一定拿給領(lǐng)導(dǎo)看，她是專業(yè)調(diào)色師，有自己的眼光，另外口紅是給女人抹的，男人喜歡的顏色，女人不一定喜歡。這個(gè)就是團(tuán)隊(duì)的概念?！颈局v小結(jié)】團(tuán)隊(duì)不同于群體。因?yàn)槿说乃枷胧菑男≡炀偷?，小時(shí)候如果沒(méi)有注意到，長(zhǎng)大以后再重新培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神其實(shí)是很困難的。忠 告◆團(tuán)隊(duì)精神要從小教育。他長(zhǎng)大了會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神嗎？所以家庭倫理是團(tuán)隊(duì)的第一站，這地方如果有了，就開(kāi)始到了第二步。第一個(gè)小房間里有一張小圓桌，這個(gè)小圓桌是經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)的，10個(gè)小孩兒手一拉剛好一圈，其實(shí)它一點(diǎn)都不重，5個(gè)小孩兒也抬得起來(lái)，問(wèn)題是你會(huì)不會(huì)抬。今年若再不勸手搬，爸爸就會(huì)扒了他的皮。發(fā)現(xiàn)凡是坐在椅子上的統(tǒng)統(tǒng)都是三條杠的，兩條杠的統(tǒng)統(tǒng)站在學(xué)姐的旁邊替她拿點(diǎn)心。例如在營(yíng)業(yè)大廳里面掛一塊牌子，上面寫(xiě)著“請(qǐng)勿吸煙”，如果領(lǐng)導(dǎo)自己掏煙抽，哪個(gè)敢講，所以請(qǐng)勿吸煙這句話是寫(xiě)給外人看的，自己人在破壞規(guī)矩。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的案例1．要遵守社會(huì)秩序社會(huì)其實(shí)也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要有社會(huì)秩序。坐電梯有個(gè)基本的道義，進(jìn)電梯的第一個(gè)人手要按住開(kāi)的位置，讓別人都進(jìn)來(lái)；同時(shí)在未下電梯前要替所有的人按樓層。如果你真的把這個(gè)社會(huì)看作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那就應(yīng)該有團(tuán)隊(duì)概念，遵守社會(huì)秩序。蓋茨的體會(huì)美國(guó)微軟前ＣＥＯ比爾在這么多點(diǎn)子和方法里，如何確定出一個(gè)更正確的答案，這就要靠決策力。因?yàn)槟愕臎Q策一旦下去，就會(huì)讓下面的員工去執(zhí)行，所以做決策時(shí)要注意兩件事：第一是重要和緊急；第二是效果和效率。他說(shuō)公司到底碰到什么問(wèn)題，還有顧客對(duì)公司有什么想法，這要站在門(mén)口才能發(fā)現(xiàn)。黛安芬從來(lái)不講賣(mài)女性的內(nèi)衣，而是講改善女性的穿著文化，站在女性的立場(chǎng)上去思考問(wèn)題，抓住女性心中真正最想追求的東西。3．女性上洗手間女性上洗手間跟男人不太一樣，她們寬衣解帶比較麻煩，所以當(dāng)她們上洗手間時(shí)，外面可能有人排隊(duì)，女性不太喜歡小便的聲音?！颈局v小結(jié)】美國(guó)微軟前ＣＥＯ比爾——美國(guó)管理文摘決策的重要性重大決策錯(cuò)誤影響深遠(yuǎn)我們經(jīng)常做決策，領(lǐng)導(dǎo)的級(jí)別越高，做的決策越重要。麥當(dāng)勞賣(mài)米飯快餐是一個(gè)好點(diǎn)子還是壞點(diǎn)子，是一個(gè)重要的決策還是一個(gè)敗筆還很難說(shuō)。這三種口味再分裂成兩種：一種是健怡可樂(lè)，就是所謂針對(duì)有結(jié)石或有糖尿病及不喜歡吃太甜的人；另外一種是傳統(tǒng)風(fēng)味。轟炸機(jī)的投手費(fèi)解，去問(wèn)參謀本部的一個(gè)軍官，說(shuō)德國(guó)已經(jīng)被打成這個(gè)樣子，德雷思頓已經(jīng)被炸得一塌糊涂，干嗎還要一直不停的在那里轟炸呢。決策前要鳥(niǎo)瞰市場(chǎng)1．美國(guó)的花旗銀行的案例在決策之前應(yīng)該是鳥(niǎo)瞰市場(chǎng)。香港人調(diào)查說(shuō)，世界上的電子商業(yè)在1997年和1998年時(shí)會(huì)達(dá)到巔峰，1999年會(huì)到達(dá)成熟期，2000年到2001年會(huì)掉下來(lái)，2002年和2003會(huì)走到谷底，到了2007年和2008年大概會(huì)重新翻身，但是想要回到1999年和2000年的那個(gè)光景就很難了。根據(jù)調(diào)查，世界上現(xiàn)在的網(wǎng)頁(yè)已經(jīng)兩億多個(gè)了，平均每一個(gè)經(jīng)理跟主管一天大概都要花兩個(gè)小時(shí)去處理他的電子郵件。另外一個(gè)寫(xiě)的是影響深遠(yuǎn)，什么叫影響深遠(yuǎn)，那就是重要。這個(gè)表格有兩個(gè)軸，一個(gè)軸寫(xiě)的是緊急。決策時(shí)注意重要與緊急上面講到?jīng)Q策力時(shí)，提到做決策的人要考慮到兩個(gè)重要的變數(shù)：一個(gè)是重要和緊急的問(wèn)題；另一個(gè)是效果和效率的問(wèn)題。如果今天真的這么注意市場(chǎng)，做決策時(shí)就可能不會(huì)犯錯(cuò)?？煽诳蓸?lè)的這幾次決策失誤不是因?yàn)闆](méi)開(kāi)過(guò)會(huì)做過(guò)謹(jǐn)慎的考慮，而是決策力不夠。盡管都是飲料，但畢竟是兩個(gè)范疇。可樂(lè)的口味有兩種：一種是一般的，一種是加料的。上海航空做這件事會(huì)不會(huì)賺錢(qián)，上海航空把這架飛機(jī)租過(guò)來(lái)或買(mǎi)過(guò)來(lái)，開(kāi)了這架豪華公務(wù)機(jī)，你應(yīng)該想象得到這架飛機(jī)的維修費(fèi)有多少，開(kāi)這架飛機(jī)的成本是多少，這架飛機(jī)一個(gè)月大概可以飛幾次，每次能賣(mài)幾張票。這樣才能做出更符合實(shí)際的決策。忠 告◆閉門(mén)造車，關(guān)起門(mén)來(lái)做決策，并不能代表顧客所想。在歐美就有一些大型的婦科醫(yī)院，從掛號(hào)開(kāi)始就是女性，整個(gè)醫(yī)院里面全部都是女的。把思考力用在顧客身上黛安芬在中國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)——抓住女性的心理黛安芬是一個(gè)女性內(nèi)衣品牌，進(jìn)入中國(guó)以后，在北京等地舉辦了“幕追尼”商橋的表演，從此之后內(nèi)衣就賣(mài)得非常火爆。人們常常閉門(mén)造車，想當(dāng)然、關(guān)起門(mén)來(lái)做決策，用自己的想法去替代市場(chǎng)的實(shí)際情況來(lái)下判斷、做決策，這是不對(duì)的，要仔細(xì)分析市場(chǎng)，清楚地把握顧客在想什么。所以永遠(yuǎn)要想到顧客，就像是在前面所講的迪斯尼樂(lè)園一樣，他們的員工永遠(yuǎn)把顧客擺在第一，然后讓員工去面對(duì)顧客，經(jīng)理支持員工。什么是領(lǐng)導(dǎo)“三力”如圖5－1所示，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或管理者，首先要善于去想出好的點(diǎn)子、方法和決策?！葼栠@是一個(gè)基本的社會(huì)秩序。后來(lái)在馬路對(duì)面停下了一輛美國(guó)凱迪拉克，跳下來(lái)4個(gè)穿著西裝、打著領(lǐng)帶的外國(guó)男人，幫著3個(gè)可憐的女人在推車子?！咀詸z】這個(gè)案例你聽(tīng)了有什么觸動(dòng)？仔細(xì)想想自己在以前的工作中有沒(méi)有帶頭破壞公司的規(guī)章制度？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一家企業(yè)如果真的像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始就要嚴(yán)格地遵守這家企業(yè)的規(guī)章。團(tuán)隊(duì)精神要從經(jīng)理人做起團(tuán)隊(duì)精神發(fā)揮到后面，就成了企業(yè)規(guī)章。日本學(xué)生進(jìn)來(lái)后只坐一半，另外一半即使空著也不坐，因?yàn)樗齻円櫦暗綄?duì)方的學(xué)校學(xué)生。那個(gè)小孩兒含著眼淚，跟著媽媽回家了。日本考核幼兒時(shí)設(shè)有3個(gè)小房間，每個(gè)小房間有一個(gè)小游戲，玩過(guò)了以后走出去，就決定這個(gè)小孩兒被不被錄取。日本小孩兒一回家站在門(mén)口就要先說(shuō)一聲“我回來(lái)了”，里面的人一定也會(huì)應(yīng)一聲說(shuō)“你辛苦了”。【舉例2】小孩在家庭里面沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，長(zhǎng)大以后他會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神嗎？有一次在上海下飛機(jī)，然后乘機(jī)場(chǎng)巴士去候機(jī)樓領(lǐng)行李，這時(shí)只見(jiàn)一個(gè)小孩兒坐在椅子上面，一群大人圍著他，中間是一個(gè)老人，媽媽坐在旁邊叫小孩讓位置給老人坐，那小孩兒居然說(shuō)不，所有大人都笑起來(lái)。如何從不同階段培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神是從生活和教育中不斷地培養(yǎng)規(guī)范出來(lái)的。盡管它的發(fā)行量也許很大，雜志社其實(shí)是一家很小的公司，和中國(guó)石油公司這家龐大的公司一樣都是個(gè)團(tuán)隊(duì)。日本人不敲主管的門(mén)，是害怕主管以為他無(wú)能；美國(guó)人不敲主管的門(mén)，是希望擁有自己的創(chuàng)意。如果內(nèi)地每個(gè)省市、每個(gè)地方合作性很強(qiáng)，內(nèi)地的快速發(fā)展比現(xiàn)在的情況應(yīng)該還要樂(lè)觀。這都充分地說(shuō)明了，公司里面不是團(tuán)隊(duì)，就等于明確地告訴別人，他們不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果自主性、思考性、合作性真的做得都很好，中國(guó)人難道還需要文山會(huì)海嗎？組織就像一座金字塔一樣，每個(gè)人都很重要，不管你站在哪里，都是團(tuán)隊(duì)的成員，都應(yīng)全力發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的功能。如圖3－1所示，中間就都是斷層，于是人力資源部的不買(mǎi)會(huì)計(jì)部的賬，會(huì)計(jì)部的不見(jiàn)得理會(huì)物料部門(mén)，物料部門(mén)不見(jiàn)得聽(tīng)生產(chǎn)部門(mén)的，生產(chǎn)部門(mén)就更不理睬計(jì)劃部門(mén)。公司的管理者應(yīng)該想想，公司的員工提出過(guò)什么方法，講過(guò)什么想法，員工參與決策越多，公司的自主性就越強(qiáng)。在舊的觀念中，以職務(wù)為重心，以職務(wù)功能劃分部門(mén)，各部門(mén)相互獨(dú)立，缺乏橫向聯(lián)系?！咀詸z】請(qǐng)問(wèn)這兩個(gè)媽媽中究竟哪個(gè)做的對(duì)？試從培養(yǎng)孩子創(chuàng)造精神的角度來(lái)分析?！景咐?】一次在英國(guó)倫敦吃飯時(shí)，看到一個(gè)小孩兒從樓梯上走下來(lái)，還剩下3階，因腳步?jīng)]走穩(wěn)而一個(gè)踉蹌滾了下來(lái)，他的媽媽正好坐在附近，回頭看一下小孩子，什么也沒(méi)說(shuō)。一個(gè)小孩兒吃飯時(shí)，碗掉到地上，如果父母一個(gè)耳光打上去，他終身拿碗時(shí)可能手都會(huì)發(fā)抖。這三個(gè)都具備，才能稱之為具備了EQ的基本元素。管理學(xué)上有個(gè)比德原理：大家都不斷地往上爬，從來(lái)就沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)有人認(rèn)為自己是不適合的，一直升到上面實(shí)在是不想升時(shí)為止?！咀詸z】談?wù)勀銓?duì)這5個(gè)權(quán)力相對(duì)強(qiáng)弱的認(rèn)識(shí)和使用這5個(gè)權(quán)力時(shí)應(yīng)注意什么。這個(gè)消息后來(lái)傳到聯(lián)合國(guó)，聯(lián)合國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)安南聽(tīng)到這則消息嘆了口氣說(shuō)：“這件事連我也做不到”?！景咐?】周恩來(lái)總理去世以后聯(lián)合國(guó)為他降半旗，這件事情在聯(lián)合國(guó)是非常少有的，沒(méi)有想到引起別的國(guó)家代表的抗議，他們說(shuō)，他們?cè)资攀懒?，他們的總統(tǒng)和總理逝世了，聯(lián)合國(guó)也沒(méi)降半旗，怎么中國(guó)的周恩來(lái)逝世了聯(lián)合國(guó)就降半旗？聯(lián)合國(guó)是這樣答復(fù)的：各位代表，中國(guó)是一個(gè)10億人口的大國(guó)，他們的周先生，掌管這么大的一個(gè)資源，聽(tīng)說(shuō)在世界各地沒(méi)有他個(gè)人一毛錢(qián)存款，周恩來(lái)先生沒(méi)有子女，整個(gè)中國(guó)的孩子們就都是他的子女，你們哪個(gè)國(guó)家的領(lǐng)袖、元首、總理如果像他一樣，聯(lián)合國(guó)也降半旗，這叫做個(gè)人魅力?！九e例】小李到日本航空當(dāng)督導(dǎo)時(shí)，有一天晚上送“致電長(zhǎng)”回家，已是凌晨1點(diǎn)了，他還不休息，馬上去看財(cái)經(jīng)新聞的經(jīng)濟(jì)年報(bào)?？墒亲鳛橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)最喜歡用的強(qiáng)制權(quán)，就是“你小心，我叫你下崗，我可以調(diào)你”，這種權(quán)利最好不要常常掛在嘴上。賴昌星知道，這個(gè)世界上是沒(méi)有人沒(méi)有欲望的。一個(gè)人不需要這5個(gè)條件都具備，但如果一個(gè)都不具備是不可能變成一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人的，換句話說(shuō)，成功的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備某種或幾種特質(zhì)。自信心很重要，英國(guó)元帥蒙哥馬利指揮的北非坦克大戰(zhàn)，中國(guó)晉代名將謝玄指揮打苻堅(jiān)的淝水之戰(zhàn)，都看得出自信心的重要?！粽\(chéng)實(shí)是情商的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)群眾的基礎(chǔ)，是充分發(fā)展一家企業(yè)、一個(gè)國(guó)家的重大基礎(chǔ)。【舉例】小王一生中有3個(gè)重要機(jī)會(huì)，他都抓住了：第一個(gè)機(jī)會(huì)是大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入國(guó)際一流企業(yè)——航空公司工作；第二個(gè)重要機(jī)會(huì)，是能夠在美國(guó)和英國(guó)讀書(shū)，獲得博士學(xué)位，豐富了閱歷；第三個(gè)機(jī)會(huì)是能夠進(jìn)入鋼鐵同盟，做一個(gè)高級(jí)管理者，積累了個(gè)人的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。如果一個(gè)人盡到他的本分，如在街上打掃衛(wèi)生的清潔員，他如果能夠把街道打掃的非常干凈，就稱為他是一位偉人。這靠的是什么？靠的是自己的權(quán)威。在很多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會(huì)讓給管理者，他的下屬所受到的教育機(jī)會(huì)卻較少，在平時(shí)的工作中也沒(méi)有接受特別的指正和訓(xùn)練，所以當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)和顧客時(shí)，勢(shì)必顯得力不從心。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。所以在迪斯尼里設(shè)下了10個(gè)托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。迪斯尼這樣做，就是為了讓會(huì)計(jì)人員充分了解客戶?！魧W(xué)辨識(shí)方向第二天下午學(xué)辨識(shí)方向?！魧W(xué)照相第一天下午學(xué)照相。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門(mén)口賣(mài)票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。東京迪斯尼樂(lè)園員工培訓(xùn)案例世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂(lè)園，在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。這就說(shuō)明他們先注意員工，再要求員工注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤(rùn)，這是非常重要的。整個(gè)辦手續(xù)時(shí)間只花了5分鐘就足夠了。到現(xiàn)在為止中國(guó)還沒(méi)有完全開(kāi)放這一市場(chǎng)，但是有一天會(huì)完全開(kāi)放，因?yàn)橹袊?guó)已經(jīng)加入了ＷＴＯ。所以一個(gè)人對(duì)快餐店的想法，一定是那些端餐點(diǎn)的服務(wù)員；一個(gè)人對(duì)超市或量販店的想法，一定是負(fù)責(zé)結(jié)帳的服務(wù)員。在舊的觀念里面，通常是管理層來(lái)管理一家公司，但新的觀念認(rèn)為，應(yīng)該讓員工參與決策和管理?！畋菊n程講師余世維先生具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，課程涉及了員工管理、權(quán)威塑造、團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)、企業(yè)文化營(yíng)建和逆境抵抗等經(jīng)理人所常遇到的問(wèn)題，語(yǔ)言簡(jiǎn)練，通俗易懂，實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)。 企業(yè)高層管理者★ 培訓(xùn)部經(jīng)理及員工★課程目標(biāo)——通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變——安德魯所以盡管管理者在做決策，但是實(shí)際上市場(chǎng)的反應(yīng)可能并不是這樣。加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和教育忠 告◆應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來(lái)主導(dǎo)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)奮斗的目標(biāo)，其實(shí)人們還沒(méi)有做到這一點(diǎn)。◆2003年ＵＰＳ獲得亞洲金獎(jiǎng)，被稱為亞洲的最佳雇主。所以和機(jī)器、設(shè)備、工廠等相比而言，最重要的是公司的員工。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的?！魧W(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地?！魧W(xué)包尿布第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會(huì)覺(jué)得很舒服，下次會(huì)再來(lái)迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對(duì)顧客。因?yàn)槟莻€(gè)是未來(lái)的顧客，將來(lái)都會(huì)再回來(lái)的，所以要特別重視。他們就這樣在十幾年里找到了兩萬(wàn)名小孩，最難得的是從來(lái)不廣播。香港迪斯尼一開(kāi)張，人們就會(huì)開(kāi)始注意了。東京迪斯尼樂(lè)園的員工培訓(xùn)是一個(gè)成功的案例，他們非常重視與顧客直接面對(duì)的員工培養(yǎng)，引客回頭，取得了良好的效果。一個(gè)人很努力，但是沒(méi)有機(jī)會(huì)也沒(méi)有用；一個(gè)人有很多機(jī)會(huì)，但是不具備領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)也不會(huì)成功。孫中山先生講的對(duì)，有的人能夠替10，000個(gè)人服務(wù)的，那么他的范圍就是10，000人；有的人只能替1，000個(gè)人服務(wù)的，他的范圍就是1，000人；有的人就只能夠幫100人工作的，他的范圍就是100個(gè)人。國(guó)內(nèi)的機(jī)會(huì)真的很多，改革開(kāi)放以后，