【正文】 留出了時間，你對他們是認(rèn)真的。像我們后面將要看到的那樣，應(yīng)該早發(fā)現(xiàn)紀(jì)律問題，應(yīng)該以一種“我們應(yīng)該如何解決它”的口吻來處理——在一杯咖啡或一杯茶之后能更加容易營造這種氣氛。 紀(jì)律談話如果你的員工工作態(tài)度是積極的，假如犯錯誤，他們可能會覺得很糟糕，你的緘默不語會使他們覺得更加難受，或許他們會下定決心不再重蹈覆轍。 假設(shè)你推遲一個月進(jìn)行談話。你已經(jīng)讓他們養(yǎng)成了壞習(xí)慣，要他們擺脫它可能需要花時間。他們可能懷疑你在袒護(hù)親信，這會進(jìn)一步損害團(tuán)隊精神。但是，如果他們說“這項工作甚至不在我的職務(wù)說明書上”，而你不得不回答“哦，不是嗎？啊，我沒有意識到……碰巧，你沒有隨身帶著一份職務(wù)說明書嗎？”那么，你看上去將愚蠢之極。發(fā)貨延誤多長時間是可以接受的？員工是否了解？怎么了解的？它是否被寫入職務(wù)說明書中？你上次是什么時間向你部門介紹可接受的標(biāo)準(zhǔn)的？在介紹的時候那個人確實在場嗎？這種程度的錯誤——或更嚴(yán)重的錯誤——以前發(fā)生過沒有？都對它說了或做了什么？要是其他人也遵守同樣的標(biāo)準(zhǔn)，這個人肯定低于平均水平嗎？所以，盡你所能將所有的信息收集在一個卷宗里——職務(wù)說明書、上周的工作時間表、有關(guān)客戶抱怨的記錄等等。 2分析差距存在的原因；他們剛承認(rèn)了差距的存在，所以，他們必須承認(rèn)存在差距一定會有一個原因。 如果他們不同意你的看法，你將不得不使出另一種招數(shù)。問他們?nèi)绾尾拍芟罹??；蛟S，比如他們的工作擔(dān)子太重——當(dāng)他們接受工作的時候可能一切還好，但這之后工作量就在逐漸加大，在這種情況下，他們建議你改變他們的職務(wù)說明書可能就是合情合理的。 保持正確的語調(diào) 不要因淚水而分心。如果你想使事情保持輕松，不要總是說他們懶惰；或者說問題在于他們的工作是不可救藥的；或者他們顯然只是怕麻煩。這也許是指從正式的紀(jì)律程序到改變他們的職務(wù)說明書等措施——也許去掉一項他們喜歡但似乎不能妥善處理的工作任務(wù)。評價談話是你能夠以一對一的方式去激勵你每個員工的絕好機(jī)會。 一次有效的評價談話是給雇員一次機(jī)會去發(fā)現(xiàn)他們做得如何好，討論現(xiàn)有的問題和不滿，談?wù)剬ξ磥淼慕ㄗh和抱負(fù)，表達(dá)他們有關(guān)工作方面的——正面的和負(fù)面的——觀點。 準(zhǔn)那是非常激勵人的。 在評價談話之前，一個好想法是給雇員一個問題清單，讓他們思考。你工作中最不喜歡的是什么？有沒有你不滿意的領(lǐng)域？我們已經(jīng)談到了關(guān)于創(chuàng)造一種輕松氣氛的問題；你需要保證這種氣氛能得以保持。 要始終牢記，這次談話不是為你的利益，而是為了雇員。 我不是建議你贊同同事的批評——但是，現(xiàn)在不是開始對它進(jìn)行辯論的時機(jī)。 如果你讓人覺得誠實是安全的，被談話人甚至可能——如果你很幸運的話——鼓起勇氣來批評你。你是否能給我舉個例子，說明當(dāng)你需要我的時候而我又正好無暇顧及？”然后，要客觀地看待那個問題。然后，要征求他們的看法和建議：“你認(rèn)為我們怎樣才能讓更多人參加我們的展示會？”“你想到了什么辦法可以提高系統(tǒng)速度來處理付款通知嗎？”“對重新起草生產(chǎn)計劃來提高生產(chǎn)效率你有沒有什么建議？”我能記得我們圣誕節(jié)前發(fā)給所有重要客戶的信，你是惟一發(fā)現(xiàn)信中`shift39。你不能因某事批評某人而無法給他們提供實例——或者當(dāng)你只想到一個例子的時候，就說雇員總是這么做。我們已經(jīng)知道紀(jì)律問題不應(yīng)當(dāng)在評價談話的時間處理，但是業(yè)績差的問題則應(yīng)該在評價談話中進(jìn)行討論。如果他們無動于衷，就舉出一兩個例子：“你是否記得上個月，我們差點要錯過一個很特別的定貨，因為定單在你的文件格里躺了好幾天？”如果他們試圖辯解，再給他們舉個例子：“是的，但是，幾個星期前在ABC公司的定貨中也出現(xiàn)了同樣的情況，不是嗎？你認(rèn)為這種情況出現(xiàn)得有些過于頻繁嗎？”每次你指出他們工作中的薄弱方面,或者比如系統(tǒng)、與同事難相處的工作關(guān)系、甚或缺乏支持等妨礙工作的其他問題——你們必須決定雙方將要采取什么措施。或者如果你培訓(xùn)他們，讓他們能夠更加自信地撰寫銷售介紹，他們需要求助你支持的情形就會更少。被談話人需要知道談話的時間長短。要給他們更多的時間，或者要答應(yīng)在某些特定時間你會有空。不要說：“你對此會采取什么措施呢？”要說：“讓我們想辦法幫助你熟練掌握文案工作。 如果你營造了一個合適的氣氛，評價談話就會在激勵雇員方面發(fā)揮良好的效果。絕不說“你在這方面糟透了”，而要說“你在這方面的業(yè)績欠佳”。你不要說：“你文案工作無可救藥了”，你只要給他們提供足夠的證據(jù)，讓他們自己說出來。問他們自己認(rèn)為自身的弱點在哪里。 在你準(zhǔn)備談話的時候，你要搜集有關(guān)業(yè)績的記錄，特別是，如果需要說服雇員承認(rèn)負(fù)面的觀點的話，你應(yīng)該保證能夠用事例來佐證它。 讓雇員看到你在關(guān)注他們并且記住他們的業(yè)績。當(dāng)你在討論問題或成績的時候，在你開始發(fā)表你的看法之前，要征求他們的意見，問一問什么做對了，什么做錯了。 要接受他們所說的，如果必要，要他們說得更加具體一些。你認(rèn)為如何才能避免它們發(fā)生？ 評價談話準(zhǔn)備然后，看看職務(wù)說明書是否仍舊是恰當(dāng)?shù)?，或者你是否覺得你們倆應(yīng)該制訂一個新的職務(wù)說明書。如果，在談話時間臨近時，你因為必須處理積壓的工作而取消了談話，你這是在告訴雇員他們的事不那么重要。員工能清楚地知道你是否做過你的功課，這對他們很不一樣。所以，要有一條鐵定的規(guī)則，即你決不利用評價談話去處罰任何人——即使紀(jì)律談話需要在同一天進(jìn)行，你也要分別地舉行。你需要被談話人盡可能地放松。 如果事情是有關(guān)遵守季度預(yù)算的問題，或者是沒有適當(dāng)?shù)販?zhǔn)備演講的問題，你就得等到下一季度或者下一次演講。如果你認(rèn)為可能存在任何疑慮或爭執(zhí)，要把它寫下來。所以，要保證你對每一個人始終使用同一標(biāo)準(zhǔn)。如果你知道那個雇員通常是一絲不茍的和忠誠的，顯然他對竟然會發(fā)生這種情況覺得非常不安，你可以相信，那就是使事情回到標(biāo)準(zhǔn)所需要的一切。他們可能說他們將更加“努力去嘗試”——你可能會覺得這不夠具體可行。除非你們雙方都樂于接受，否則，那些方法就不會奏效，所以，你的目標(biāo)應(yīng)該是要與對方就解決方案達(dá)成一致，而不是要將解決方案強(qiáng)加于他們。你認(rèn)為它們的原因是什么？”你止住不說，直至他們回答了問題。（ 到此時，你可能將感到大大地松一口氣，因為你沒有萬炮齊轟地發(fā)火，怒氣沖沖地要他們對令人震驚的表現(xiàn)做出解釋——這是要采取一種冷靜、客觀方法的另一個理由。但是，如果你采取的語調(diào)是“我們有發(fā)貨延誤的問題，我們需要一起解決這個問題”，你會讓他們覺得好像是在請他們幫忙（你是在請他們幫忙，因為離開他們你不能滿意地解決問題），而他們更可能說“說實在的，我必須受到責(zé)備。你可能有自己的觀點，但是開始時你保留它先不說。 所有紀(jì)律談話都是關(guān)于同一個基本問題：崗位標(biāo)準(zhǔn)與員工實際表現(xiàn)之間的差距。談話如果沒有這些材料就會寸步難行：如果你說“上周有3次發(fā)貨延誤”而他們說“不，沒有”， 除非你能展示你有支持你說法的真憑實據(jù)，不然，你就已經(jīng)陷入了僵局。 如果在談話開始前你沒有你需要的所有這些事實，你就不能進(jìn)行一個恰當(dāng)?shù)?、公正的談話。上周確實有3次發(fā)貨延誤嗎？肯定是你部門的錯誤嗎？有關(guān)的雇員在那個時間是否確實負(fù)責(zé)安排發(fā)貨？它是一個安排方面的問題嗎？發(fā)貨延誤了多長時間——5分鐘？2天？是否所有的客戶都抱怨，他們抱怨的記錄在哪里？采取了什么措施？ 這些解釋或者其他可能有的無數(shù)解釋未必能證明這個人的行為是正當(dāng)?shù)摹?準(zhǔn)備紀(jì)律談話 練就你的絕招：你是否真的有紀(jì)律問題？犯了一個誠實的錯誤應(yīng)該承認(rèn)，但是苛刻地對待這個錯誤則會產(chǎn)生相反的效果。這個員工的同事很有可能也會注意到這個問題，對你為什么不采取措施會感到困惑。 早發(fā)現(xiàn)問題 那么，你應(yīng)該什么時候提出這個問題？首先，你需要考慮你是否真的有紀(jì)律問題。但是，事情不總是這樣——你可能任用了一名難相處的、不適合工作的雇員——但是如果你一直在管理你的團(tuán)隊或部門，你也必須承擔(dān)責(zé)任。這種態(tài)度，當(dāng)它被移植到工作場所的時候，幾乎不會將部門或團(tuán)隊團(tuán)結(jié)在你身邊，成為一個強(qiáng)大的、緊密的集體。 這會使人浮現(xiàn)出這樣的情景，即一個權(quán)威人物漲紅著臉并以高高的嗓門和憤怒的聲調(diào)說話，直至你放聲大哭、感覺非常丟臉。你將要向他們表明,你可能不滿意他們業(yè)績的某個方面，而你沒有對他們個人存有偏見。你可能覺得，按照針對同一主題的其他紀(jì)律談話的做法，對于一次嚴(yán)肅的紀(jì)律談話來說，這樣做是不恰當(dāng)?shù)摹榱藝樆T工、保證他們不開口，或者如果在紀(jì)律談話中，員工是愛尋釁的，要激怒他們跨過桌子來揍你，這樣做才是一個絕好的安排。如果你要你的員工覺得自身不可或缺的，就要讓他們知道，他們的評價談話是重要的。 充分準(zhǔn)備談話，鼓勵被評價者說話，發(fā)現(xiàn)和處理任何有問題的領(lǐng)域，商定一個行動計劃。 如果沒有人適合這個工作，重新做廣告并重新開始——決不要任用不適合的人。 給求職者一個對機(jī)構(gòu)盡可能好的印象。 考慮在哪里做廣告；重新考慮比后悔要好。以短期合同雇傭某人；推遲對當(dāng)前編輯的提拔；或者在調(diào)任公關(guān)經(jīng)理之后請他們保留編輯工作1～2個月；停止出版一期通訊；讓團(tuán)隊中其他人來承擔(dān)這份工作，使用公關(guān)代理來出版下一期或下兩期通訊……你將思考一些辦法。另一方面，如果你完全不去注意它，聽取證明人的意見從開始就會毫無意義。 當(dāng)你要聽取證明人意見的時候，請打電話而不要寫信。 你已經(jīng)給自己設(shè)定了一套崗位衡量目標(biāo)，所以你應(yīng)該能夠做出一個合理的決定。 做最終的選擇如果你有任何疑問，請他們作解釋——繼續(xù)深入直至你滿意為止。在每項內(nèi)容下面你也可以按10分制或20分制來給每個應(yīng)聘者打分，以便你可以在那輪面試結(jié)束時客觀地將每位應(yīng)聘者的分?jǐn)?shù)相加，看看誰總體上得分最高。 在面試當(dāng)中，我前面已經(jīng)提到過，你將做些記錄，但是你會太注意傾聽?wèi)?yīng)聘者而不能做完整的筆記。假設(shè)你給他們提供這份工作，你必須鼓勵他們有接受這份工作的想法。這樣對應(yīng)聘者才公平。 如果應(yīng)聘者是通情達(dá)理的，他們會希望你問這些問題，所以，不要對刨根問底的提問覺得不自在。現(xiàn)在記些簡單的筆記就可以，在面試結(jié)束以后，你可以對筆記再作添補。如果你確實對面試緊張——有些經(jīng)理也會緊張——那么，這也將有助于你放松。 要站起來向應(yīng)聘者致意，并請他們就坐，然后，介紹一下你擬定的面試程序：“我將簡短地作自我介紹，并介紹部門、機(jī)構(gòu)情況，然后，我要問你們一些有關(guān)你自己、你的技能和經(jīng)歷方面的問題。 如果你已經(jīng)做了恰當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，你應(yīng)該發(fā)現(xiàn)面試是非常簡單的。這會使他們對工作場所有一個感性的認(rèn)識，并可以發(fā)現(xiàn)任何潛在的問題，比如它正好靠窗、通向一個花壇，天氣暖和的時候，這個窗總是開著，他們會得花粉熱。提供信息然而，在這個階段，不要提供太多的信息，特別是不要泄露你的人員描述上的信息。一旦你整理出這些實用的做法，你就可以準(zhǔn)備面試了。如果你的辦公室不合適，你是否能另找一間合適的？至少，將椅子從桌子那里挪開。通知接待處誰要來、何時來，安排人迎接他們，決定他們在何處等并準(zhǔn)備好地方（確保那個地方是舒適的，放一些年度報告和客戶通訊在那里），保證應(yīng)聘者如果需要可以去休息室，并給他們提供咖啡或茶。所以，要考慮這些實用的做法：你必須認(rèn)真地進(jìn)行計劃和準(zhǔn)備。要與所有的求職者聯(lián)系，甚至是那些落選的人——誰知道，他們也許是你下一個空缺崗位的完美人選。在面試間歇，你還需留出時間作些記錄。如果申請的質(zhì)量都足夠高，在你審查“必不可少的”條件之后，你可以開始使用你的“稱心如意的”標(biāo)準(zhǔn)。 確定初選名單的最好方法是要絕對客觀。 招聘一個空缺還有另一種方法，那就是讓別人替你做。 要保證你的廣告措辭謹(jǐn)慎，以避免暗示有性別、種族、婚姻狀況及其他方面的偏好。如果可能，給出一個工資范圍，不要只說有誘人的工資。一項新的任用是雙向的：你審查應(yīng)聘者，他們也同樣審查你。 職業(yè)和工會組織出版物； 地方、行業(yè)或全國性報刊； 就業(yè)中心和職業(yè)介紹所；但是，如果你想尋找一名專門領(lǐng)域的研究生，或一名高級的資深經(jīng)理人，你可能發(fā)現(xiàn)，人們將從全國各地前來應(yīng)聘，為了獲得這份工作他們隨時準(zhǔn)備遷移過來，所以，要在全國性報刊上招聘。 讓整個團(tuán)隊參與選擇在這種情況下，你的人員描述可以規(guī)定，你需要一個有想法的人來填補出現(xiàn)的空缺崗位。不要過分地依賴心理測試。將它們按兩個標(biāo)題分別列出：必不可少的要求與稱心如意的要求。如果團(tuán)隊中其他人非常樂于以一種靈活的風(fēng)格工作，在需要的時候會互相補臺，會調(diào)整工作時間以適應(yīng)工作的需要，如果你任用一個墨守成規(guī)的人加入他們之中，這就未必行得通。 Guilds證書等等。你想知道這個人會打字、以前編輯出版過的稿件，知道如何有效地與別人打交道，可以根據(jù)截稿時間安排工作，說法語等等。 比如，如果你是非常合群的人，你可能不會特別喜歡身邊凈是些甘愿獨處的人。 社會環(huán)境。 或者，你可能想雇傭他們從事全日制工作，但是將給他們一些額外的任務(wù)來占用剩余的時間。有時崗位會正如你想象的那樣，但是，它通常卻不是那樣。但是如果你不知道這兩個問題的答案，你怎么知道你在招聘什么崗位，或者你的招聘廣告是針對誰的呢？ 然而，事情并不是這么簡單。 審查你的需求但是，除非在那個崗位成為空缺的時候——職務(wù)說明書很少會被改寫，以便考慮到這些變化。這份通訊一旦創(chuàng)辦并平穩(wěn)運行，編輯就被晉升到一個新近設(shè)立的公關(guān)經(jīng)理的崗位。同時這項工作所花費的時間也會少些，所以，你也許不需要他們從事全日制工作。 人員描述 你需要從三個方面描述你理想中的應(yīng)聘者：這些是你所尋求的實際能力。當(dāng)然，它可以包括學(xué)業(yè)資格，但是，也可以包括職業(yè)資格證書如RSA打字資格證書，City amp。如果你在這個團(tuán)隊中已經(jīng)有太多天生的領(lǐng)導(dǎo)者，你可能需要某個甘居人下的人。 按照上述各點，列出你的要求。 心理測試可能有用，但是只能作為篩選過程中許多項內(nèi)容中的一個。 也許你有一個工作很得力的團(tuán)隊，只是它不能產(chǎn)生許多新思想。在這種情形下，你可以使用測試來弄清應(yīng)聘者的外交與談判技能。 所以，你應(yīng)該找當(dāng)?shù)孛襟w