【正文】 績(jī)效管理過程有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；3，KPI體系的建立能為價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系提供客觀、公正的數(shù)據(jù)，可最大限度地規(guī)避各級(jí)主管因各種人為因素造成價(jià)值評(píng)價(jià)的偏差，保證員工對(duì)立足于KPI而建立的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的認(rèn)同，從而激勵(lì)與約束員工行為；4，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，能幫助管理者確定工作重點(diǎn)，明確部門的主要責(zé)任，制定績(jī)效目標(biāo)，有效地實(shí)施績(jī)效管理，不斷強(qiáng)化與提升企業(yè)的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力；5，通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的建立達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。第二，管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等。：1，依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系，主要從強(qiáng)調(diào)部門本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)。KPI在分解時(shí)主要有三種：1，按組織結(jié)構(gòu)分解，此方法也稱為“目標(biāo)—手段”法，優(yōu)點(diǎn)在于，上下指標(biāo)關(guān)系清晰，層層支撐，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和KPI指標(biāo)得到有效落實(shí)，同時(shí)也易于發(fā)現(xiàn)難以有效落實(shí)的指標(biāo)，從而提醒管理層提前做好準(zhǔn)備，采取應(yīng)有的措施。108，具體到一個(gè)崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出的，分解過程同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起。財(cái)務(wù)維度，財(cái)務(wù)目標(biāo)是最主要的，通常股東們從財(cái)務(wù)角度來判斷企業(yè)成功與否，財(cái)務(wù)一般包括營(yíng)業(yè)額、毛利率、凈利率、資產(chǎn)和負(fù)債情況，并依次計(jì)算各種財(cái)務(wù)比率。116，平衡計(jì)分卡運(yùn)作中需注意的問題：1，高層管理者的充分參與和支持；2，實(shí)施平衡計(jì)分卡是提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)；3，確定不同層面的關(guān)鍵成功因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系；4，明確不同層面的關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成及衡量標(biāo)準(zhǔn)；5，建立完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)；6，暢通的溝通。120，發(fā)揮談話的技巧：績(jī)效反饋是管理者與員工之間人格平等的談話，在談話過程中要注意：1，說話速度平穩(wěn)沉著，避免過快或急促，聲音和語(yǔ)調(diào)一致；2，避免居高臨下或盛氣凌人的談話，采用平等談話的方式；3，正視和尊重對(duì)方的存在；4，不要攻擊對(duì)方，5，不要作出羞辱他人的評(píng)論，或使用可能導(dǎo)致情緒反抗或抵觸的詞匯；6，不要將自己的想法強(qiáng)加于人，如果這樣做了，應(yīng)及時(shí)道歉；7，為對(duì)方提供充分的發(fā)表意見或看法的機(jī)會(huì)；8，鼓勵(lì)員工講出自己的感受；9，列舉具體行為，就事論事；10，不使用含糊其詞或模棱兩可的語(yǔ)言；11，充分肯定他人的優(yōu)點(diǎn)或長(zhǎng)處；12，注意聆聽；13，不要將反饋?zhàn)兂烧f教或演說；14，不要一次涉及太多的問題。,對(duì)那些不適合目前工作的員工，組織計(jì)劃對(duì)其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或解聘，那么，告知和推銷方式大多是合適的；如果是一個(gè)工作成熟度和積極性者很高、工作表現(xiàn)又突出的員工，采用告知聆聽方式則是合適的；問題解決方式一般適合于從事工作較復(fù)雜的知識(shí)型員工。127，對(duì)于反面的的饋要注意幾點(diǎn)：1，具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷；2，客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；3，耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑；4，制定改進(jìn)措施。第七章績(jī)效管理因此，績(jī)效管理培訓(xùn)需求的組織分析涉及影響績(jī)效管理培訓(xùn)計(jì)劃的有關(guān)組織的各個(gè)方面，包括對(duì)組織目標(biāo)和績(jī)效管理目標(biāo)的檢驗(yàn)、組織資源的評(píng)估、組織特征的分析以及環(huán)境影響作用的分析等方面。144，問卷要遵循以下步驟：1，列出希望了解的事項(xiàng)的清單；2，問卷，一份問卷由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應(yīng)視情況各占一定的比例；3，對(duì)問卷進(jìn)行編輯，并最終成文；4，請(qǐng)別人檢查問卷，并加以評(píng)價(jià)；5，在小范圍內(nèi)對(duì)問卷進(jìn)行模擬測(cè)試，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估；6，對(duì)問卷進(jìn)行必要的修改；7，實(shí)施調(diào)查。148，績(jī)效管理培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃主要包括設(shè)立培訓(xùn)目標(biāo)、確定培訓(xùn)內(nèi)容和受訓(xùn)對(duì)象、選擇和確定培訓(xùn)師、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)預(yù)算等。受訓(xùn)者主要包括直線管理者和員工，培訓(xùn)時(shí)間的長(zhǎng)短取決于培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容而定，通常在2—3天之間。155。158，績(jī)效管理培訓(xùn)實(shí)施：績(jī)效管理培訓(xùn)實(shí)施由公司培訓(xùn)部或人力資源部具體負(fù)責(zé)實(shí)施。第二層是知識(shí)遷移層次，這一層次的評(píng)估是測(cè)量參與學(xué)習(xí)的人實(shí)際掌握的知識(shí)，其中既有認(rèn)識(shí)的也有技能的。163，績(jī)效管理實(shí)施流程：績(jī)效管理體系主要由三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成；績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效促進(jìn)和績(jī)效評(píng)估。第八章 績(jī)效管理的實(shí)施與監(jiān)控161，績(jī)效管理實(shí)施的試點(diǎn)，適合作試點(diǎn)實(shí)施的單位需要符合的標(biāo)準(zhǔn)：1，試點(diǎn)單位高層管理者的支持；2，試點(diǎn)單位的一般管理者是適當(dāng)靈活的，并愿意嘗試和接受新事物；3，試點(diǎn)單位的績(jī)效評(píng)估者與被評(píng)估者必須達(dá)到一定的數(shù)量，以滿足有效抽樣的條件；4，試點(diǎn)單位的崗位必須在公司范圍內(nèi)具有代表性；5，試點(diǎn)單位不能有什么烙印；6，試點(diǎn)單位處于相對(duì)穩(wěn)定期。評(píng)估四層次模式包括學(xué)習(xí)者反應(yīng)、知識(shí)遷移、行為遷移、組織影響。行為示范由四個(gè)流程組成：注意、回應(yīng)、機(jī)械重復(fù)與激勵(lì)。153，在演講內(nèi)容實(shí)施時(shí)，應(yīng)遵循授課的階段性，即，開始階段闡明培訓(xùn)的大致內(nèi)容和重點(diǎn)；重點(diǎn)階段強(qiáng)調(diào)課程的主旨和要點(diǎn)；闡述階段舉實(shí)例印證主旨；重復(fù)階段歸納或總結(jié)講課內(nèi)容。151，績(jī)效管理培訓(xùn)師、受訓(xùn)者和培訓(xùn)時(shí)間：培訓(xùn)師可考慮由負(fù)責(zé)開發(fā)和設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系、具有較豐富的理論和實(shí)踐知識(shí)的人力資源管理專家擔(dān)任。借鑒同行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)；2，企業(yè)組織重組和變革；3，改革薪酬管理戰(zhàn)略與制度。142，訪談法是通過與被訪談人進(jìn)行面對(duì)面的交談，來獲取培訓(xùn)需求信息。136，績(jī)效管理培訓(xùn)需求分析模式：組織、工作和人員三個(gè)層面的培訓(xùn)需求分析構(gòu)成此系統(tǒng)的主體部分。134，有效的績(jī)效改進(jìn)反饋具有的特征：1，及時(shí)而不拖延；2，抓住關(guān)鍵，不在微不足道的問題上吹毛求疵；3，反饋始終是雙向的溝通；4，描述而不是評(píng)判員工的行為；5，反饋的是具體的行為和事件，不是泛泛而談；6，關(guān)注問題的解決與未來績(jī)效的提高；7，幫助和發(fā)展導(dǎo)向，8 ，平衡，既充分表?yè)P(yáng)工作表現(xiàn)出色的員工，也不忽略員工工作存在的不足或問題。125，在具體的績(jī)效面談實(shí)施中，面談?wù)哌€應(yīng)注意幾點(diǎn)面談技巧：1，建立輕松愉快的談話氣氛；2，自始至終雙向交流；3，巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評(píng)時(shí)用“我們”；4，善于給員工下臺(tái)階；5，恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”；6，智慧應(yīng)對(duì)評(píng)估面談的對(duì)抗反應(yīng)；7，以積極的方式結(jié)束面談。因此，致力于發(fā)掘被評(píng)估者內(nèi)在潛力和開發(fā)被評(píng)估者的工作技能是績(jī)效評(píng)估面談的根本目的。人的溝通受個(gè)人性格影響，人的價(jià)值觀和信念、情緒等因素也在不同程度地影響溝通風(fēng)格。114，平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是策略系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三位一體；同時(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，是一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)等。110，平衡計(jì)分卡的維度和要素：包括四個(gè)維度，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)。因此對(duì)基層管理者來說，過程行為就顯得非常重要，在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)對(duì)基層管理者來說往往行為指標(biāo)占了較大權(quán)重，而結(jié)果指標(biāo)占的權(quán)重則小。105，KPI指標(biāo)根據(jù)其性質(zhì)可分為四種類型：數(shù)字型KPI，如利潤(rùn)額、銷售收入等；時(shí)限型KPI，如交貨期、投訴響應(yīng)期、供應(yīng)周期等；項(xiàng)目型KPI，如技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目、管理制度建設(shè)項(xiàng)目、項(xiàng)目分析等；混合型KPI，包含以上兩種或兩種以上性質(zhì)，如某項(xiàng)目工程既有成本控制，又有工期控制。103，成功關(guān)鍵分析法選擇KPI由三個(gè)步驟構(gòu)成：1，KPI維度分析，2，KPI要素進(jìn)一步分析；3，選擇KPI和匯總KPI。101，標(biāo)桿基準(zhǔn)可以有不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對(duì)象劃分。對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)要用企業(yè)級(jí)KPI，對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)要用部門級(jí)KPI，而對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)要用具體崗位KPI。由于客戶對(duì)職務(wù)的性質(zhì)及組織的目標(biāo)并沒有充分的了解和認(rèn)識(shí)，因此，評(píng)價(jià)的結(jié)果是不全面的。同級(jí)人員評(píng)價(jià)是要求每個(gè)員工根據(jù)一系列給定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)中所有的其他成員進(jìn)行評(píng)價(jià)；同級(jí)人員排名是指每個(gè)員工要根據(jù)一個(gè)或幾個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)將團(tuán)隊(duì)內(nèi)的所有員工由最好到最差進(jìn)行排名，這種方式的區(qū)分能力最好。87，直接上級(jí)的評(píng)價(jià)及其信息具有以下特點(diǎn)：1，主管對(duì)特定部門負(fù)有管理責(zé)任；2，主管通常處于最佳的位置來觀察員工的工作業(yè)績(jī)；3，關(guān)心下屬的培訓(xùn)和發(fā)展是每個(gè)主管工作的一部分。不足：1，比較耗費(fèi)時(shí)間，實(shí)際操作的工作量很大；2，工作性質(zhì)不同，不能進(jìn)行量的比較；3，個(gè)體間的比較結(jié)果，只能提供籠統(tǒng)的績(jī)效信息，無法提供工作缺陷方面的明確信息；4，個(gè)體間比較的結(jié)果無法將個(gè)人工作目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起；5，管理者對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)主觀性強(qiáng)，評(píng)價(jià)的信度和效度受評(píng)價(jià)者本人影響大，有時(shí)導(dǎo)致比較大的分歧；6，員工可能更愿意將自己的工作表現(xiàn)與工作要求標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不是和其他人相比。另一種方法叫做交替排序法。79．0無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，由一組評(píng)價(jià)對(duì)象組成一個(gè)臨時(shí)工作小組，討論給定問題，并做出決策。77，評(píng)價(jià)中心法（Assessment Center），也被稱為情景模擬法，是一種模擬工作評(píng)價(jià)方法。對(duì)工作成功或者失敗沒有直接影響的行為，則不在記錄范圍之內(nèi)。73，行為錨定評(píng)價(jià)量表法的優(yōu)點(diǎn)是，它通過全面、準(zhǔn)確的績(jī)效維度的定義來提高績(jī)效評(píng)估的信度。71，圖尺度評(píng)價(jià)量表法最大的不足是：它沒有明確規(guī)定每個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)分?jǐn)?shù)適合何種具體情況。如果工作業(yè)績(jī)難以用產(chǎn)出來衡量，則不適用目標(biāo)管理法。參與管理可以提高員工對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)工作積極性。層次分析法將專家的經(jīng)驗(yàn)判斷與理性分析相結(jié)合，通過兩兩比較，并予以定量，將決策判斷中的不確定因素盡可能降低，從而提高決策的有效性。它不需要成員正式出席會(huì)議，一般通過匿名的通訊聯(lián)系，群體成員各自充分發(fā)表自己的觀點(diǎn)，然后以系統(tǒng)的、獨(dú)立的方式綜合他們的判斷。專家個(gè)人意見法主要由企業(yè)高層管理者根據(jù)個(gè)人的管理經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，對(duì)員工績(jī)效指標(biāo)確定不同的權(quán)重。這樣便于員工合理分配時(shí)間，知道應(yīng)當(dāng)在哪里付出最多努力。55，過程與結(jié)果評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)平衡：績(jī)效的兩種觀點(diǎn)，一種是：績(jī)效是結(jié)果，另一種是行為和勝任力。對(duì)崗位勝任力的識(shí)別，研究者通常使用行為事件訪談法（BEI）或者使用問卷法，并采用任務(wù)分析法作為補(bǔ)充。50，周邊績(jī)效行為指那些促進(jìn)組織氣氛、社會(huì)關(guān)系和心理環(huán)境的行為，又被稱為組織公民行為，或者親社會(huì)組織行為。成本，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品和服務(wù)成本仍是競(jìng)爭(zhēng)主要砝碼。設(shè)置卓越標(biāo)準(zhǔn)的主要目的是識(shí)別角色榜樣，提供努力的方向。關(guān)鍵工作領(lǐng)域的界定出現(xiàn)差錯(cuò)，會(huì)導(dǎo)致考核內(nèi)容的污染或者缺失，降低績(jī)效考核的效度，或者引起員工對(duì)工作的抵觸情緒，降低績(jī)效考核指標(biāo)的可接受性。43，工作職責(zé)與關(guān)鍵工作領(lǐng)域：通過工作分析明確工作職責(zé)，是設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)性工作。第三章 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)38，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，是對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的維度，如產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本等。開發(fā)性目標(biāo)：指服務(wù)于員工培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展咨詢、員工績(jī)效改進(jìn)等，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的未來導(dǎo)向和開發(fā)功能?？?jī)效主要是報(bào)酬的依據(jù)，報(bào)酬能修正或強(qiáng)化績(jī)效。2，分析當(dāng)前組織背景，3，建立組織及其部門績(jī)效目標(biāo)；4，設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)流程；5，實(shí)施績(jī)效管理的保障；6，評(píng)估績(jī)效管理系統(tǒng)，在評(píng)價(jià)績(jī)效管理系統(tǒng)的過程中，收集員工對(duì)績(jī)效管理的反應(yīng)信息很重要，為此必須具備績(jī)效管理投訴的通道與制度。管理者對(duì)組織目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任，管理者有責(zé)任也有權(quán)利作出最后的決定，當(dāng)然，這種決定應(yīng)努力讓員工和管理者本人都滿意。三，計(jì)論中的幾個(gè)棘手問題；1，如果員工提出的績(jī)效目標(biāo)太低，怎么辦？當(dāng)員工提出的績(jī)效目標(biāo)低于組織的要求時(shí)，管理者不應(yīng)該指責(zé)員工，或要求員工強(qiáng)行接受組織期望員工達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)記?。河懻撌且环N雙向溝通過程。正式確立的績(jī)效目標(biāo)需要符合SMART原則，同樣SMART原則幫助企業(yè)確立規(guī)范的績(jī)效目標(biāo)。創(chuàng)新目標(biāo)為特定工作需要而設(shè)立，目的是激發(fā)創(chuàng)造力、新思維，或者鼓勵(lì)采取新方法或新思路，大多是一種探索性的績(jī)效目標(biāo)。24，在大中型企業(yè)，績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)作需要其他管理體系的支持與合作，主要包括幾個(gè)方面：第一，崗位工作標(biāo)準(zhǔn)體系，第二，計(jì)劃/預(yù)算管理體系，第三，企業(yè)內(nèi)外部反饋體系，第四，管理信息系統(tǒng)。5，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、可比較的績(jī)效標(biāo)桿，建立績(jī)效管理目標(biāo)和體系，在分析和診斷內(nèi)部環(huán)境的同時(shí)，需要分析相關(guān)的外部環(huán)境因素，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其績(jī)效狀況、同行業(yè)可比較的績(jī)效標(biāo)桿。通過組織環(huán)境的分析和診斷，明確企業(yè)的愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略。 6評(píng)價(jià)者態(tài)度的極端化；7績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇不當(dāng)；8關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的空泛化， 9，考核對(duì)象角度的片面性；10，績(jī)效評(píng)價(jià)面談的忽視，11，評(píng)價(jià)結(jié)果的資源浪費(fèi)；12，績(jī)效評(píng)價(jià)的政治化13，評(píng)價(jià)結(jié)果全部由最高管理者審定，14，崗位分析缺失或不規(guī)范15，傳統(tǒng)消極文化意識(shí)和觀念的影響。員工績(jī)效目標(biāo)完成得怎么樣，企業(yè)績(jī)效管理的效果如何，通過績(jī)效評(píng)估得到反映。反饋環(huán)節(jié)，即對(duì)照績(jī)效計(jì)劃，通過彼此反饋，采取相應(yīng)的積極行為，致力于績(jī)效改進(jìn)和員工開發(fā)的目標(biāo)。國(guó)外學(xué)者布里德拉普（H9，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它將員工績(jī)效和組織績(jī)效相融合，將員工績(jī)效管理提升到時(shí)戰(zhàn)略管理層面。個(gè)人因素和情景交織在一起，從不同方面、不同程度對(duì)人員工作績(jī)效產(chǎn)生影響。5，什么是影響人員工作績(jī)效的主要因素，一般地說，分析這些影響因素有兩種方式，一種是從關(guān)鍵因素角度進(jìn)行，另一種是從系統(tǒng)角度進(jìn)行。因此，績(jī)效既包括靜態(tài)的結(jié)果內(nèi)容，也包括動(dòng)態(tài)的過程內(nèi)容。組織績(jī)效通常包含產(chǎn)量、盈利、成本等財(cái)務(wù)性內(nèi)容，同時(shí)也包含客戶滿意度、員工滿意度、員工成長(zhǎng)與發(fā)展等非財(cái)務(wù)性內(nèi)容。二，系統(tǒng)分析，從系統(tǒng)角度，將影響人員績(jī)效因素分為兩類：個(gè)人和情景。不論是在早期人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理中，績(jī)效評(píng)價(jià)都是其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。11，績(jī)效管理有幾個(gè)主要特點(diǎn)：1，系統(tǒng)性；2，目標(biāo)性；3，強(qiáng)調(diào)溝通和指導(dǎo)；4，重視過程。2，人員層面的績(jī)效管理，人員層面的績(jī)效管理與組織層面的績(jī)效管理既密切相關(guān)又有區(qū)別。指導(dǎo)主要包括指導(dǎo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域、績(jī)效指標(biāo)和要求的工作行為，鼓勵(lì)主要包括設(shè)立績(jī)效目標(biāo)、建立行為期望目標(biāo)，控制主要包括監(jiān)控員工績(jī)效、提供績(jī)效反不斷指導(dǎo)和開發(fā)，回報(bào)主要指依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)給予合理的回報(bào)。它具有一定的挑戰(zhàn)性和激勵(lì)作用。19，績(jī)效管理的作用：一，推進(jìn)改革管理觀念的不斷創(chuàng)新，體現(xiàn)為幾點(diǎn)，1，管理就是對(duì)績(jī)效的管理，2，管理者與員工是績(jī)效合作伙伴的關(guān)系；3，員工的績(jī)效是管理者的重要職責(zé)；4，員工是自己的績(jī)效專家。1，企業(yè)組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略因素，企業(yè)開發(fā)一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，首先必須分析和明確組織發(fā)展的目標(biāo)和戰(zhàn)略。這種計(jì)劃是正式的、明確的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、由高層管理者制定的、對(duì)組織行為有充分影響的計(jì)劃。26，布朗認(rèn)為，組織文化是組織歷史中已形成的信念范式、價(jià)值觀范式及從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)得的方法范式，這些往往在組織的物質(zhì)或有形的設(shè)置或安排和成員行為中體現(xiàn)出來?！败?