【正文】 消除。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責(zé)任。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調(diào)容易，整個產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。腳\39。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。但在柯達(dá)公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。整體說來，支持再造的經(jīng)理多，而阻止再造的經(jīng)理只是個別人，再造阻力很小。在舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格，然后交工程師，接著需要按這一規(guī)格設(shè)計制造樣品。通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行流程，使得工程師可以選擇不同的工程師分別進(jìn)行模具和樣品的加工，避免了以往加工廠有時間而模具廠積活太多排不上的拖延。風(fēng)險也加大。這里有兩個原則必須遵守，第一個是閉環(huán)的原則，從一開始下達(dá)指標(biāo)到完成?！　CL國際電工公司質(zhì)量監(jiān)督部在工作中導(dǎo)入為顧客服務(wù)的意識把相關(guān)部門看作自己的顧客。李東生說：“我們所有的工作說到底就是為了‘多賣一臺機(jī)器’，不管是打‘后衛(wèi)’的，打‘中鋒’的，打‘前鋒’的，都必須圍著顧客轉(zhuǎn)。由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。常見的目標(biāo)有：降低成本、縮短時間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等?！　I(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施。具體可以包括：建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)范圍；制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)圖。注意有效溝通，“工作流程改造小組”將自己的戰(zhàn)略設(shè)想在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行宣傳，贏得高級管理人員的支持和員工的擁護(hù)。另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗?！　『雎宰鳂I(yè)流程對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，錯誤選擇流程重建的環(huán)節(jié) 　　流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。這樣的步驟有利于企業(yè)制定一個細(xì)致而科學(xué)的再造計劃，有利于企業(yè)抓住問題重點(diǎn)，在分清問題輕重緩急的情況下，按部就班地實(shí)施BPR。　　認(rèn)真聽取客戶及合作者的建議，了解他們的未來需求。我們可以從很多BPR成功案例中都應(yīng)用了IT技術(shù)這一點(diǎn)上得到啟示?！　PR主要是規(guī)?；髽I(yè)發(fā)展過程中對管理進(jìn)行改造的需求（當(dāng)然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理），而規(guī)?；髽I(yè)在管理領(lǐng)域應(yīng)用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，因此，我們可以說：BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。如對現(xiàn)行流程有深入了解的人，實(shí)際參與工作的員工，技術(shù)人才，對過程與結(jié)果持客觀態(tài)度的人以及客戶與供應(yīng)商（如有可能），此外，還應(yīng)包括對企業(yè)流程不是很了解的外部專家。　　混淆持續(xù)改進(jìn)（Continuous Improvement）與再造（Reengineering）的關(guān)系，只在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行追加式的改進(jìn)，看似節(jié)約了資金，實(shí)際上造成了一種重復(fù)投資，而且沒有從根本上解決問題，偏離了最終目標(biāo)，達(dá)不到預(yù)期效果。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。其中，核心團(tuán)隊的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協(xié)作的核心團(tuán)隊，發(fā)揮團(tuán)隊的集體創(chuàng)造精神是企業(yè)流程再造的關(guān)鍵。這種以BPR的結(jié)構(gòu)框架來決定信息技術(shù)集成的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果?？梢韵胂螅瑳]有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機(jī)制要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方也是很難的。這樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)國內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)引以為戒。在重新設(shè)計企業(yè)流程時，我們應(yīng)注意兩個問題：一是應(yīng)站在縱觀全局的角度，將客戶、供應(yīng)商以及企業(yè)的整體目標(biāo)納入思考范圍之內(nèi)；二是要以價值增值為基本思考點(diǎn)。 趁主要競爭對手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過對手為目標(biāo)。T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。管理一個企業(yè)的核心是管理它的流程，確保它們是在發(fā)揮其潛力，尋找使流程得到改進(jìn)的機(jī)會，并把這些機(jī)會變成現(xiàn)實(shí)?！　〗㈤L期有效的組織保障。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計現(xiàn)有流程，使其趨于合理化?！　≡O(shè)置合理目標(biāo)。即要在整個企業(yè)內(nèi)部樹立實(shí)施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性?！颁N售你的服務(wù)，下屬就是你的顧客?！焙柛鶕?jù)流程再造的思想，實(shí)施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產(chǎn)品設(shè)計上打了一個漂亮的速度戰(zhàn)。我們市場鏈，就是把外部競爭的環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個人不再是對他的上級負(fù)責(zé)，而是對他的市場負(fù)責(zé)。以后宏基改為在當(dāng)?shù)貛齑媾c銷售，賺到了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷的利益；但由于當(dāng)?shù)貛齑嫘枰?個月3個月，放帳出去最少2個月才能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)時間最少6個月，為原來34倍。然后，該工程師進(jìn)行設(shè)計，原來，每次設(shè)計都從零開始，現(xiàn)在他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫，以便找出相似的設(shè)計，只需調(diào)整參數(shù)就完成了設(shè)計，這樣，以前要花幾天的設(shè)計工作現(xiàn)在只需幾分鐘?！　? 其他一些流程再造的故事　　美國福特公司應(yīng)付帳款部原來的付款流程是在收到采購部給供應(yīng)商的訂單、驗(yàn)收部收到貨驗(yàn)收單和賣方發(fā)票這三張單據(jù)驗(yàn)明一致后才付款，現(xiàn)在由驗(yàn)收部直接付款，因此減少了大量的單證流程，付款部的工作人員也從原來500多人減少到125人。再造流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事；再造流程后，他們要對流程負(fù)整個責(zé)任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績的直接衡量標(biāo)準(zhǔn)就是顧客的滿意度，因此，對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加?！　。?）再造流程的方式簡單。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。手\39。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。 經(jīng)過再造流程后，柯達(dá)電子（上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。對波音來說，這是一個非常重要的信息。長遠(yuǎn)地說，波音希望在四至五年內(nèi)使飛機(jī)的零部件減少百分之十五，使生產(chǎn)率每年提高百分之四至百分之五。每一架飛機(jī)交付，我們都要慶祝，每一個為定期交貨做出貢獻(xiàn)的人，都要受到鼓勵。此外，他們還擔(dān)心外人看出自己的弱點(diǎn)，擔(dān)心外人把他們的設(shè)計拿走。　　“攜手合作”是波音1989年研發(fā)波音開發(fā)777系列飛機(jī)時提出的口號。這種環(huán)境可以使來自不同部門的工作人員用共同的語言來解釋，分析和優(yōu)化每一個流程。　　施樂正在以這樣的方法整合她的供應(yīng)鏈的管理?！　　?yīng)用“整合”概念，施樂設(shè)計了一個理想化的設(shè)備供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)：每個流程都應(yīng)針對一類產(chǎn)品特別設(shè)計，滿足不同顧客的不同需求；商品化的產(chǎn)品，如個人復(fù)印機(jī)、小型辦公用復(fù)印機(jī)和傳真復(fù)傳機(jī)應(yīng)該被設(shè)計為安裝簡便，即插即用。其次，計劃的制訂過程必須是靈活的，由精確的顧客需求所驅(qū)動。不同工作職責(zé)的人員，包括存貨管理，訂單配送，制造及供應(yīng)商等方面的人員都加入了跨部門小組的工作?！　。叮畬?shí)施中所學(xué)習(xí)到的技術(shù)和決竅將會被融合在整個公司的“流程再造”中，整個信息系統(tǒng)也會作出相應(yīng)的改變。這個小組并非只是一個普通的職能機(jī)構(gòu)，它需要參與一線機(jī)構(gòu)正在進(jìn)行的對顧客滿意度、物流成本和削減存貨的活動以及每一年都要進(jìn)行的對這些項目的優(yōu)化和改善。因?yàn)槔肊RP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。如ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的。其實(shí)，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。國外一些企業(yè)提出,企業(yè)如何對待自己的員工,你的員工就如何對待顧客,因此,要正確引導(dǎo)和教育員工,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣,不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn)、教育,盡快提高他們的素質(zhì)。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé),做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體。美國Inte1公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人,其危機(jī)感比一般人強(qiáng)烈,市場敏感性也高于常人,這一點(diǎn)是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在?！　∑髽I(yè)流程重組BPR是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計經(jīng)營過程；采用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞,實(shí)現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng),可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊取＠肐T手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾?！　?把地域上分散的資源當(dāng)作集中資源對待。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施BPR。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。　　使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序?！　⒉⑿泄ぷ髀?lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆?！　∑髽I(yè)流程再造的特點(diǎn)是：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；二、放棄陳舊的管理做法和程序；三、評估管理流程的所有要素對于核心任務(wù)是否重要。哈佛商學(xué)院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間?！　≡谶@個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。 　　四是員工技能單一，適應(yīng)性差。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。 再看一個例子，模具廠CAD/CAM技術(shù)人員把結(jié)構(gòu)圖紙設(shè)計完畢以后，設(shè)計圖紙即發(fā)放到車間以指導(dǎo)生產(chǎn)。我們可以經(jīng)常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。隨著管理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。阿爾弗雷德但給出之后雙方往往就不再溝通，等計劃到期一查，往往發(fā)現(xiàn)這里沒有完成，那里沒有完成。史密斯(Smith)的“勞動分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克一項產(chǎn)品或服務(wù)的提交活動，要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運(yùn)作時間長、成本高。各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段?！　⊥瑯?，設(shè)計部門和制造部門缺乏溝通經(jīng)常導(dǎo)致許多新設(shè)計無法被順利生產(chǎn)出來。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。多雇一個人就多一分破產(chǎn)的風(fēng)險，因?yàn)槿穗H關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級數(shù)增加的?！　∥迨琴Y源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠?！　×鞒淘僭炀褪瞧髽I(yè)規(guī)模化以后，由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的資訊科技手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善?！　氐仔栽僭O(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。流程跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界，流程再造不僅對流程進(jìn)行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。 3 流程再造的原則　　企業(yè)流程再造的原則為：　　組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購計劃。在舊流程中，驗(yàn)收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收報告交至應(yīng)付款部門?；萜展驹诓少彿矫嬉粦T是放權(quán)給下面的，50多個制造單位在采購上完全自主，因?yàn)樗麄冏钋宄约盒枰裁?，這種安排具有較強(qiáng)的靈活性，對于變化著的市場需求有較快的反應(yīng)速度，但是對于總公司來說，這樣可能損失采購時的數(shù)量折扣優(yōu)惠。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進(jìn)行，可以縮短開