【正文】 航天、海光電子 、力可興電池 、富士康、萬向錢潮、正泰電器 、友星電子 、圣陽電源、萬欣科技 、瑞士百超機械、世都科技 、九鼎科技.... 　　培訓(xùn)過的部分公司名錄 　　中國建設(shè)銀行、華粵寶電池、武漢中煙、中國石化、PHILIP 、美國埃森哲 、中電集團、中國移動、日本和林電子 、柳工機械 、臨工機械、 TCL集團、汕頭超聲電子、偉易達、太平人壽、三洋光電、宇龍計算機通訊、艾默生、光寶科技、 德賽集團、 美的集團、中集集團、三星、富士、好易通、東風(fēng)本田、廣州麥芽、.... 　　六西格瑪培訓(xùn)數(shù)量超過1500家 　　已出版專著 　　《現(xiàn)代企業(yè)品質(zhì)管理技術(shù)》《六西格瑪實戰(zhàn)》《品管方法和品管圈應(yīng)用》 　　《六西格瑪黑帶不可不知的450個問題》《六西格瑪管理》中國人民大學(xué)出版社 　　專業(yè)領(lǐng)域主要成就 　　國內(nèi)首部六西格瑪專著作者，中國六西格瑪?shù)旎酥唬钤绲娜珖鞲瘳斖七M委員會30位專家委員之一，最早的CAQ黑帶注冊考試命題人之一，中國六西格瑪管理籌備委員之一。 　　兩種生產(chǎn)模式都蘊含著追求完美的文化：精益生產(chǎn)以“盡善盡美”為目標(biāo)；六西格瑪提出的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)也是一種近乎完美的質(zhì)量目標(biāo)。精益思想的第一項原則———確定價值，就是質(zhì)量管理的范疇，其核心內(nèi)容之一——JIT需要高質(zhì)量管理水平作保證?！《疾捎眠B續(xù)改進的方式，兩種模式都強調(diào)過程改進不是一次能夠完成的，組織必須不斷對業(yè)務(wù)流程診斷、改進。 　　(6）分析問題的方法不同。 編輯本段六西格瑪管理在企業(yè)中的實施　　六西格瑪管理在企業(yè)中的實施 　?。ㄒ唬┢髽I(yè)實施六西格瑪管理的具體步驟 　　六西格瑪實施前準(zhǔn)備——制定企業(yè)戰(zhàn)略。 　　項目階段評審。 編輯本段六西格瑪流程模式　　界定：確定需要改進的目標(biāo)及其進度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)，中層營運目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。42 / 42。 　　建立屬于自己的六西格瑪管理模式。為了明確項目的目標(biāo)、內(nèi)容和工作計劃，需要建立團隊?wèi)椪?，包括擬改進業(yè)務(wù)個案、改進機會描述、項目的目標(biāo)、項目的范圍、項目具體計劃和團隊成員。消除浪費和減少變異都是以價值為目的，變異是產(chǎn)生浪費的一種途徑，減少變異可以減少浪費。精益生產(chǎn)非常重視普通員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)主要是通過“干中學(xué)”進行的，這樣有助于員工現(xiàn)場技能的培養(yǎng)，精益生產(chǎn)通過輪崗培養(yǎng)使得員工取得多種技能。而六西格瑪是基于項目管理的模式，它通過DMAIC程序的實施，有計劃有步驟地完成項目的目標(biāo)，它采用的是自上而下的管理方式，由倡導(dǎo)者、黑帶，到綠帶、員工，一級級有機結(jié)合。 　?。?）戰(zhàn)略出發(fā)點都與質(zhì)量有密切關(guān)系。 　　2004年5月—2005年10月，為濟南鋼鐵集團進行黑帶培訓(xùn)和項目輔導(dǎo)。臺達電子集團長期顧問，富士康企業(yè)集團長期顧問。（6）把有效方法制度化。即把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制訂時間表跟進。而由于一線人員帶給我們的是最直接、最現(xiàn)實的問題，他們參與質(zhì)量工作并與扁平化組織緊密聯(lián)系，是團隊合作不可或缺的。 編輯本段六西格瑪管理的的實施　　6sigma管理是一個不斷改善的過程。 　　。 　　6西格瑪把顧客放在第一位。 　　 　　此階段的要求是從既高度創(chuàng)新而又有相當(dāng)基礎(chǔ)出發(fā)建立各式各樣的備選方案。如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其它的關(guān)鍵因素。 　　二、6Sigma顧客滿意度分析 　　6Sigma質(zhì)量要求使顧客最大限度的滿意。 　　一、6Sigma質(zhì)量成本分析 　　6Sigma管理應(yīng)從質(zhì)量成本分析入手，分析質(zhì)量成本占銷售額比例來尋求改善之策?！?西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊。下面是一些管理專家關(guān)于6西格瑪?shù)亩x： 　　管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。 　　三、報名辦法 　　本次考試試行網(wǎng)上報名與郵寄資料報名同步。這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟利益。 　　典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實施過程與評價、相關(guān)技術(shù)方法（包括硬工具和軟工具）的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。 　?、?西格瑪業(yè)務(wù)流程改進。正是通過這些科學(xué)、有效的量化工具和方法來分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的關(guān)鍵因素，并通過對最關(guān)鍵因素的改進從而達到突破性獲得產(chǎn)品質(zhì)量與客戶滿意度提高的效果?？上攵?，當(dāng)具有錯綜復(fù)雜的跨地區(qū)，跨文化，多種族背景的跨國公司管理人員聚積在一起討論問題時，還有什么比拋開他們各自不同的宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣而采用共同的語言來交流和解決問題更加重要和高效的？ 　　并且，由于絕大部分的企業(yè)管理水平可以通過流程能力的6西格瑪值來測量，現(xiàn)在的管理也就真正實現(xiàn)了從魔術(shù)到藝術(shù)，再從藝術(shù)到科學(xué)的轉(zhuǎn)變。 　　2 、 6西格瑪是一把衡量流程能力的尺子 　　尺子有多重要？當(dāng)人們想起秦始皇統(tǒng)一中國后下令統(tǒng)一度量衡，文字和貨幣的重要舉措時，就不難理解尺度、標(biāo)準(zhǔn)的重要性了。在分析一些成功企業(yè)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)時發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實行連續(xù)的評估，讓企業(yè)管理層和員工從評估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對的策略，并做好進一步改進的準(zhǔn)備。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關(guān)系。 　　5．實施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認其是否有價值。如果公司的資源相對有限，則應(yīng)該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。 　　（5）對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結(jié)和分析，并傳達給相應(yīng)的高層管理者。在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。他們必須完成160小時的理論培訓(xùn)，由黑帶大師一對一地進行項目訓(xùn)練和指導(dǎo)。 綠帶　　綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負責(zé)一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。 6σ管理委員會　　6σ管理委員會是企業(yè)實施6σ管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。 改進服務(wù)水平　　由于6σ管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務(wù)流程，因此，對顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3σ管理標(biāo)準(zhǔn)的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10%～15%。6σ管理的實施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在到達了幾個σ？問題出在哪里？能做到什么程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。 　　6σ管理將重點放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。6σ質(zhì)量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。 　　★界定：確定需要改進的目標(biāo)及其進度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)，中層營運目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進。 　　六西格瑪軟件 　　企業(yè)在實施六西格瑪項目中，會收集大量的數(shù)據(jù)，然后借助這些數(shù)據(jù)，來發(fā)現(xiàn)和解決流程中存在的問題，這就需要一款統(tǒng)計軟件來幫助我們。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達到6西格瑪?shù)某潭?，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里。 　　其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機會里，有6210次誤差。它不僅僅是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法，進而成為一種應(yīng)對動態(tài)的競爭環(huán)境，提升企業(yè)競爭力，取得長期成功的企業(yè)戰(zhàn)略。 編輯本段6σ質(zhì)量管理方法　　6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度?，F(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。6σ管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。要想變被動為主動，努力為企業(yè)做點什么。 　　正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“6σ管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。 節(jié)約企業(yè)運營成本　　對于企業(yè)而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費企業(yè)成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果。在過去，之所以有80%的全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結(jié)構(gòu)。其具體職責(zé)是：為項目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。黑帶的候選人應(yīng)該具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗。 編輯本段6σ管理的實施程序辨別核心流程和關(guān)鍵顧客　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，顧客細分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。 　　3．繪制核心流程圖。 　?。?）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。 針對顧客需求評估當(dāng)前行為績效　　如果公司擁有