【正文】 協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加出現(xiàn)新的石油產(chǎn)量，與此同時(shí)，需求下降。 遞進(jìn)預(yù)測的特點(diǎn)是對近期進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測，對長期或中長期進(jìn)行一般性的分析和展望?？赡芙Y(jié)果預(yù)測則是預(yù)測未來結(jié)果的若干種可能的情況，用于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在環(huán)境分析中，一個(gè)腳本就是一種/一組情況，或一個(gè)/一組情節(jié)，因此也可以稱為“情節(jié)法”。這里的案例實(shí)際上就是腳本。 定量腳本法有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)。不是基于過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)推導(dǎo)未來，而是向常規(guī)觀念挑戰(zhàn)，去“設(shè)想”和“認(rèn)識”未來。小松公司分析并認(rèn)識到了“日元升值”這一“可能的未來”，對企業(yè)構(gòu)成很大的挑戰(zhàn)。即使實(shí)際情況并沒有發(fā)生所預(yù)期的情況，至少可以建立組織接受不確定性和實(shí)施戰(zhàn)略變化的心理準(zhǔn)備。這些團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是分析并提出重要的環(huán)境腳本，供戰(zhàn)略生成者使用。 在此過程中，最困難的方面是讓團(tuán)隊(duì)的參加者擺脫原有觀念，向現(xiàn)有的觀念挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)在尚沒有出現(xiàn)的異常變化。實(shí)踐中，管理者往往最多從六七個(gè)腳本中選三個(gè)腳本。只有這樣，對戰(zhàn)略生成者才有意義，因?yàn)閷τ诿黠@優(yōu)劣的腳本，誰都知道應(yīng)該怎么做。 （6）評價(jià)各腳本對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 識別每個(gè)腳本對未來有深遠(yuǎn)影響的事項(xiàng)。企業(yè)可以根據(jù)需要發(fā)展出多種腳本系列，也可以根據(jù)使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，當(dāng)然同時(shí)與總腳本保持一致。關(guān)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的系統(tǒng)、深入分析，將在本章第二節(jié)中系統(tǒng)介紹。直接因素的基本趨勢根據(jù)影響它的間接因素的基本趨勢預(yù)測。7. 依據(jù)戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（圖22右上角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢組）制定基本戰(zhàn)略方案；依據(jù)戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（圖22右下角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢組）制定備用戰(zhàn)略方案。顯然，七步腳本法的關(guān)鍵是正確地識別對企業(yè)有重要影響的直接和間接因素，正確地識別各自的變化趨勢，正確地評價(jià)各自的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性。 一、波特的競爭分析模型 一般說來，一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭激烈程度以及效益水平受到了下面五種競爭力量的共同影響。成功關(guān)鍵因素（即Key Success Factor，簡稱KSF）分析是另一種單獨(dú)發(fā)展起來的、包括了產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境的綜合分析方法。其優(yōu)點(diǎn)是簡單明確，其缺點(diǎn)也是容易將不同層次和不同性質(zhì)的因素混同起來。 ，組內(nèi)和組間競爭，移動障礙 。具體到某個(gè)產(chǎn)業(yè)，其某種競爭力量的各構(gòu)成因素的重要性是不同的，也可能有一些新的因素。當(dāng)然，最重要的影響因素還是產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙，它對具體的產(chǎn)業(yè)而言，有確定的大小。如果進(jìn)入者不能達(dá)到合理的規(guī)模，它將無法承受巨大的競爭壓力。與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相關(guān)的概念是贏利規(guī)模和經(jīng)濟(jì)規(guī)模。因此，某項(xiàng)企業(yè)活動的贏利規(guī)模越大、經(jīng)濟(jì)規(guī)模越大，則規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性越明顯?？梢姡?jīng)濟(jì)規(guī)模是贏利規(guī)模之后的某個(gè)恰當(dāng)?shù)囊?guī)模點(diǎn)。特別需要注意的是，規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅存在于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)，例如營銷、銷售、采購等，都可能存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)?！　。ㄒ唬┮?guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economic of Scale）指隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。顯然，進(jìn)入障礙越大，進(jìn)入的威脅越小，反之則越大。圖24 波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量分析要點(diǎn) 以下就分別對波特模型的五個(gè)方面逐一地進(jìn)行分析。影響供應(yīng)商議價(jià)實(shí)力的因素1. 集中程度；2. 前向一體化能力；3. 轉(zhuǎn)換成本；4. 差異化程度；5. 價(jià)格敏感性；6. 買方占賣方購買量的比例，等。 SWOT分析即分析識別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），分析識別企業(yè)外部的機(jī)遇（Opportunities）和威脅（Threats）。當(dāng)我們區(qū)分開了這五種力量時(shí)，同時(shí)也就確定了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境和產(chǎn)業(yè)演變兩方面的分析。A至F不同的下標(biāo)數(shù)字表示不同的變化趨勢。5. 評價(jià)直接因素各變化趨勢的戰(zhàn)略重要性。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。作為一種輔助決策的方法和步驟，它的操作性較好。這一過程也服務(wù)于參與者進(jìn)一步重復(fù)上述過程和爭論，從而達(dá)成共識?？紤]的重點(diǎn)是，戰(zhàn)略要依此生成。在此過程中，需要進(jìn)一步識別真正重要的因素和事件，同時(shí)需要重新監(jiān)測這兩三個(gè)腳本的可行性，進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，需要團(tuán)隊(duì)充分的分析和爭論。即對原有的因素事件組進(jìn)一步分析、歸納。應(yīng)只選擇最重要的而且是不確定變化環(huán)境因素因素進(jìn)入腳本。最極端的做法是讓全體員工都參與到這一過程中。此時(shí)需要按照戰(zhàn)略重要性大的環(huán)境腳本而不是發(fā)生概率大的環(huán)境腳本作出戰(zhàn)略決策。小松公司曾提出“180日元計(jì)劃”。同事，有限的變量難以認(rèn)識未來，因?yàn)槎磕_本法盡管可以考慮很多變量，但畢竟時(shí)有限的，而定性腳本法基于人的思考，可以關(guān)注和識別的變量范圍是無限的。這樣可以評價(jià)各個(gè)變量的不同作用和變量之間的關(guān)系。設(shè)想未來法要求不是基于過去和現(xiàn)在的因素、變化、數(shù)據(jù)和觀念來認(rèn)識未來，而是真正按照未來的合理可能性去設(shè)想未來，設(shè)想未來的各種可能的情況和問題，其中也往往以團(tuán)隊(duì)的方式運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，充分地設(shè)想未來。當(dāng)然，在原理上，腳本法可以應(yīng)用于短期預(yù)測。資金密集、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)的前導(dǎo)期長、戰(zhàn)略調(diào)整所需投入大、風(fēng)險(xiǎn)高的產(chǎn)業(yè)，適用此法，如石油、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)。預(yù)測在環(huán)境分析步驟中是承上啟下的關(guān)鍵步驟。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心業(yè)務(wù)的效率，而是實(shí)施多樣化。不是由高層專家孤立地提出沒有彈性的10年計(jì)劃，而主要是為各經(jīng)營單位提出課題。 二、腳本法分析 在一般環(huán)境分析中，以及包括產(chǎn)業(yè)環(huán)境在內(nèi)的整個(gè)外部環(huán)境分析中，是否存在一些相對具有操作性的方法，這是理論界和企業(yè)實(shí)踐中十分關(guān)注的一個(gè)重要課題。在人們已經(jīng)準(zhǔn)確地認(rèn)識到事物發(fā)展規(guī)律的前提下，描述出事物的未來形態(tài)不算困難，只可惜這樣的情況并不多見。以技術(shù)環(huán)境研究為例，如果一項(xiàng)在二十年以前取得的技術(shù)成果還未過時(shí)，這一事件就應(yīng)該被收入分析人員的視野。這可能與它需要借助許多相關(guān)學(xué)科知識有關(guān)。 資料來源：Hitt, Michael A., Irland, R. Duane and Hoskinsson, Robert E., Strategic Management, 2nd Ed., West Publishing Company, 1996, P. 一般環(huán)境因素往往是通過影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素影響企業(yè)。一般環(huán)境的主要方面及其主要內(nèi)容如表21所示。戰(zhàn)略生成中的分析，實(shí)際上是環(huán)境分析的進(jìn)一步延續(xù)。在這些決定勝負(fù)的因素中，外部環(huán)境無疑是最重要的方面，因?yàn)閷ζ髽I(yè)而言，外部環(huán)境的絕大部分因素是無法控制、難以左右的，是必須去適應(yīng)的因素。　?、菘紤]到美國政府在制定公共政策時(shí)對科技信息的需求日益增長，公眾和領(lǐng)導(dǎo)均需要更加熟悉地球物理學(xué)的原理和實(shí)踐，包括對風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的估計(jì)，以及對地球物理學(xué)現(xiàn)象的解釋中存在矛盾和變化，聯(lián)合會將把及時(shí)地傳播與公共政策問題有關(guān)的地球物理學(xué)信息作為近期目標(biāo)，促進(jìn)決策者、輿論界、及公眾對地球物理學(xué)信息的了解，從而發(fā)展起影響公眾政策和社會決策的能力。聯(lián)合會將特別注重使美國、加拿大及海外人士進(jìn)一步了解聯(lián)合會各種出版物的價(jià)值和出版技術(shù)。 ?、蕹錾睦砜拼髮W(xué)生和地球物理學(xué)研究生正在減少。 ?、呷藗?nèi)找孀⒁獾綌?shù)學(xué)和科學(xué)教育中的不足，這一不足使得美國正在許多領(lǐng)域內(nèi)失去其技術(shù)領(lǐng)先地位?！　、吖ぷ魅藛T具一定的傾向性，總部的各層次人員均缺乏應(yīng)有的理論深度，管理技術(shù)上的弱點(diǎn)也使危機(jī)加劇。弱點(diǎn)：　?、儆捎诔蓡T們對聯(lián)合會的政策和實(shí)踐普遍缺乏認(rèn)識和理解，因而對價(jià)格、出版方法、篇幅、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及它們之間的相互關(guān)系等問題均存在著分歧意見。實(shí)力：　?、俾?lián)合會作為組織者和出版者, 在國際上享有盛名。該聯(lián)合會的方針，正如聯(lián)合會章程所規(guī)定的，是∶⑴促進(jìn)對地球及其所在空間環(huán)境的科學(xué)研究，并將研究結(jié)果公布于眾；⑵促進(jìn)以發(fā)展地球物理學(xué)及其有關(guān)學(xué)科為目的的各科學(xué)機(jī)構(gòu)間的合作；⑶發(fā)起并參加地球物理學(xué)研究項(xiàng)目，包括國際合作項(xiàng)目；⑷通過各種渠道，包括科學(xué)討論、出版和傳播信息、組織科學(xué)技術(shù)專題討論會、報(bào)告會和大會等發(fā)展地球物理學(xué)的各分支學(xué)科。對許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，認(rèn)清企業(yè)的職業(yè)并樹立忠實(shí)的職業(yè)觀已成為擺在他們面前的重要課題。　?、欧菭I利組織與外部環(huán)境　　與企業(yè)一樣，非營利組織的存在與發(fā)展會受到外部環(huán)境變化的影響?！　?zhàn)略的穩(wěn)定性意味著戰(zhàn)略方案中的一些主要內(nèi)容應(yīng)該是不變的，而外部環(huán)境的動態(tài)變化又迫使企業(yè)必須適時(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，這就對戰(zhàn)略決策的水平提出了很高的要求。要打破這種局面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在制定戰(zhàn)略時(shí)必須力求創(chuàng)新，使戰(zhàn)略能夠激發(fā)起員工的熱情。選擇競爭標(biāo)桿，同樣要有超前的意識和長遠(yuǎn)的打算。這樣形成的決策容易使各部門的目標(biāo)保持一致，從而保證了戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性地位。公司為了把握這一機(jī)遇，制定了龐大的“Ｃ＆Ｃ”戰(zhàn)略計(jì)劃，積極開發(fā)相關(guān)的技術(shù)和產(chǎn)品。人們注意到，這些特征與戰(zhàn)略的主線，即如何重構(gòu)與強(qiáng)化外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，是根本一致的。經(jīng)營單位戰(zhàn)略更關(guān)注于：　?、僭谔囟ǖ念I(lǐng)域內(nèi)，宏觀經(jīng)濟(jì)與社會環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化中孕育著哪些機(jī)遇和威脅。這就要求公司建立起有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制?！　」緫?zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略實(shí)際上都包含有前面所說的五項(xiàng)基本內(nèi)容。遠(yuǎn)景目標(biāo)需要被展開為一組階段性目標(biāo)，再被分解為部門乃至個(gè)人的工作目標(biāo)，這樣人們就能看清當(dāng)前的工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值過程中投入的資源，有相當(dāng)一部分需要從外部獲取，常見的資源外取活動包括向銀行借款，購買技術(shù)專利，獲準(zhǔn)使用其他企業(yè)的品牌等。企業(yè)只有充分考慮到目標(biāo)顧客的特點(diǎn)，針對他們的某種需求不斷推出新產(chǎn)品，才可能形成自己的經(jīng)營特色，在未來的競爭中立于不敗之地?！　、牌髽I(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容　　企業(yè)戰(zhàn)略通常包括以下五個(gè)方面的基本內(nèi)容：　?、倨髽I(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。 　　企業(yè)的生存與發(fā)展離不開它的外部環(huán)境，它必須從外部獲得必要的資源供應(yīng)，又要把產(chǎn)品或服務(wù)貢獻(xiàn)給社會，這些活動把企業(yè)與其外部環(huán)境緊密聯(lián)系在一起。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把戰(zhàn)略意圖滲透給每一位成員，在廣泛的范圍內(nèi)達(dá)成戰(zhàn)略共識，形成強(qiáng)大的組織合力。古人所謂“兵無常形”，講的就是出色的戰(zhàn)略中應(yīng)該有奇妙的構(gòu)想。可以說，企業(yè)競爭的這種特性賦予了戰(zhàn)略決策以更豐富的內(nèi)容。將競爭對手逼入破產(chǎn)的境地或迫使他們服從自己的指揮都不是競爭的目的。持有這類觀點(diǎn)的人往往引用較多的軍事概念來形容企業(yè)之間的競爭，譬如把競爭戰(zhàn)略歸納為正面進(jìn)攻、側(cè)面進(jìn)攻、迂回、包圍、游擊戰(zhàn)等等。這一概念之所以被眾多的企業(yè)管理人員所接受，說明了戰(zhàn)爭與競爭這兩種人類社會的對抗行為有許多相似之處。戰(zhàn)略決策需要根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)方針和內(nèi)外環(huán)境的變化來權(quán)衡每個(gè)目標(biāo)的重要性，確定目標(biāo)的優(yōu)先順序，并就此達(dá)成組織內(nèi)部的共識。業(yè)務(wù)決策在循環(huán)往復(fù)的工作過程中，已經(jīng)形成了一系列十分完善的分析方法和決策模型，如工作業(yè)績考核方法、生產(chǎn)計(jì)劃編制方法、庫存管理方法、資金成本計(jì)算模型、短期市場預(yù)測模型等等，決策者可以運(yùn)用這些分析工具從諸多方案中找出令人滿意的答案。認(rèn)真對比一下這些性質(zhì)，對于認(rèn)識戰(zhàn)略決策的特殊性，提高決策水平無疑會有所幫助?！　^(qū)域Ⅲ中的企業(yè)與區(qū)域Ⅰ剛好相反，它們具有一定的發(fā)展?jié)摿Φ珒?nèi)部管理卻存在著明顯的問題，這是資源擴(kuò)充與運(yùn)用能力相脫節(jié)的另一種情況。正如人們所熟知的那樣，成功的產(chǎn)品設(shè)計(jì)終將變得陳舊過時(shí)，先進(jìn)的技術(shù)終會成為落后技術(shù)，在時(shí)間這個(gè)變數(shù)面前，惟有不斷開發(fā)、擴(kuò)充和更新所需的資源，企業(yè)才可能實(shí)現(xiàn)長期生存與發(fā)展。　　管理決策中的絕大部分屬于業(yè)務(wù)決策，這些決策是針對企業(yè)日常工作中出現(xiàn)的大量問題而作出的決斷，內(nèi)容廣及生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)以及人員與行政事務(wù)管理的方方面面，其直接目的是保證企業(yè)的正常運(yùn)行。 　　如果對一個(gè)企業(yè)在一年中作出的各種決策進(jìn)行一次完整統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)的內(nèi)容一定會十分豐富。第一章 戰(zhàn)略決策的內(nèi)容與特點(diǎn)　　任何一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展都離不開一系列決策，無論是開發(fā)一種新產(chǎn)品，改造一條生產(chǎn)線，或者僅僅是增設(shè)一個(gè)新工作崗位，都需要管理人員在各種可行的方案中選擇出最適宜的方案，并把選定的方案付諸實(shí)現(xiàn)。而了解有關(guān)的理論知識，就成為參與這類決策的前提條件。第二章介紹了外部環(huán)境分析所涉及的幾個(gè)層面。在這些決策中，有一類占有非常特殊的地位，它們會左右企業(yè)的發(fā)展方針，改變企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，這就是如今人們所稱的戰(zhàn)略決策。企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的權(quán)責(zé)系統(tǒng)，每個(gè)管理人員承擔(dān)著相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任，都要作出一些決策。許多業(yè)績出眾的企業(yè)給人留下的深刻印象，恰恰在于它們在業(yè)務(wù)決策中表現(xiàn)出的良好素質(zhì)。圖中的橫軸代表擴(kuò)充資源的能力，縱軸代表運(yùn)用資源的能力，每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自己的實(shí)際狀況，在圖中找到相應(yīng)的位置，虛線劃出的四個(gè)區(qū)域則對應(yīng)著四種典型的情況?！　^(qū)域Ⅳ中的企業(yè)已經(jīng)處在十分困難的境地，它們既缺少足夠的資源去把握新的轉(zhuǎn)機(jī)，又不能有效地運(yùn)用現(xiàn)有資源。例如，一個(gè)企業(yè)兼并了另一個(gè)企業(yè)以后，它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)乃至企業(yè)形象都會發(fā)生變化。對業(yè)務(wù)決策而言，環(huán)境條件基本上是已知的、不變的，決策者的任務(wù)是在確定條件下需求解決問題的最優(yōu)方案；而戰(zhàn)略決策面對的是動態(tài)多變的環(huán)境，決策者必須考慮到各種風(fēng)險(xiǎn)并采取適當(dāng)?shù)姆婪洞胧?。在?zhàn)略決策中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是主要的策劃者，其他層次的管理人員也會不同程度地參與決策過程，而決策內(nèi)容將由企業(yè)的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)（如董事會）負(fù)責(zé)審定并作出最終決定?？墒请S著一些軍事概念陡然涌入管理領(lǐng)域，它們有時(shí)難免被牽強(qiáng)附會地加以引用，引起了某些混淆不清的認(rèn)識。　　其實(shí)，無論戰(zhàn)爭與競爭的某些內(nèi)容何等相似，它們畢竟是兩種不同的對抗行為，這就決定了軍事理論不能被原原本本地用來解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)爭雙方為了實(shí)現(xiàn)各自的目的可以采用各式各樣的手段，像迷惑欺騙敵人、干擾敵方行動或竊取敵方機(jī)密都是常用的軍事計(jì)謀。因此一些軍事戰(zhàn)略原則同樣可用于指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策?！? ④集中力量。　?、囝I(lǐng)導(dǎo)果斷?！　∑髽I(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系構(gòu)成了整個(gè)戰(zhàn)略的主線。同時(shí)，設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)清目前資源條件與遠(yuǎn)景目標(biāo)之間明顯差距，這個(gè)目標(biāo)一經(jīng)確立，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須考慮如何系統(tǒng)地縮小這種差距，以便在企業(yè)的資源與外部環(huán)境之間建立起適應(yīng)關(guān)系。從市場競爭的角度看，