【正文】 0強(qiáng)排名中，長虹兩項指標(biāo)均居國內(nèi)同行企業(yè)之首，并唯一進(jìn)入海關(guān)總署“誠信紅榜”。將管理會計看成是“一種管理部門提供信息服務(wù)的工具”。區(qū)別： 側(cè)重點不同：成本會計側(cè)重于為管理的控制功能提供相關(guān)信息，著眼于成本最小化；而管理會計側(cè)重于為管理的決策功能提供相關(guān)信息，著眼于企業(yè)利潤最大化。進(jìn)行目標(biāo)成本計算；進(jìn)行責(zé)任成本核算；實行變動成本計算法；作業(yè)成本計算法的應(yīng)用；成本會計與電子計算機(jī)的應(yīng)用。 財務(wù)管理與管理會計的區(qū)別與聯(lián)系。管理會計的方法：成本性態(tài)分析法；本量利分析法；邊際分析法；成本效益分析法；折現(xiàn)的現(xiàn)金流量法。結(jié)合案例：長虹重視成本控制，賬務(wù)上實行一個賬號，一支筆審批；從1996年開始，經(jīng)一步推行了全面成本核算，在技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合中考核成本指標(biāo)，并將其下達(dá)到事業(yè)部和分廠、車間，形成本級成本核算體系，成本指標(biāo)完成好壞與獎金掛鉤，完不成就扣獎金。 管理會計的概念：從“會計信息系統(tǒng)論”角度將管理會計定義為“企業(yè)管理人員利用積累的資料，科學(xué)的控制和決策方法，對資料靈活地進(jìn)行科學(xué)加工 整理正確有效地為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)一個會計信息系統(tǒng)。2004年，成為中國最有價值的知名品牌。 （3）創(chuàng)新人文管理，激發(fā)企業(yè)發(fā)展不竭動力。而且，每個子公司都會搭建包括總經(jīng)理、會計、出納等在內(nèi)的一套龐大的財務(wù)班子。 （1）推行信息化，讓企業(yè)多了雙“千里眼”。i系列獨(dú)一無二的創(chuàng)新大全景掃風(fēng)，相較普通30cm左右長度的柜機(jī)出風(fēng)口，110cm的超長縱向出風(fēng)口既可避免冷風(fēng)直吹頭部，又能讓人從足部就感受到暖風(fēng)。格力電器2010三季度財報顯示，同比增長42%；，同比增長45%；，累計向股東分紅超過30億元。 （3）注重地區(qū)差異的不同銷售戰(zhàn)略：由材料知，近幾年氣溫較高省市需求增加較快，故不同地區(qū)對空調(diào)具有不同的要求。這些產(chǎn)品的開發(fā)，各具自己的特色和目標(biāo)市場，又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。格力在成立初期，由于實力較弱，特別的提出了“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。他們認(rèn)為“多元化戰(zhàn)略是把雞蛋分放在多個籃子里，而專業(yè)化戰(zhàn)略是把雞蛋放在了一個籃子里。 管理質(zhì)量下降：機(jī)構(gòu)太龐大會導(dǎo)致管理難度的增加總體來說，這兩種經(jīng)營模式各有利弊，如何選擇，還要視企業(yè)的具體情況而定。 經(jīng)營管理費(fèi)增加：多元化經(jīng)營要求企業(yè)管理者選擇良好的多元化經(jīng)營策略，以確保資源的最優(yōu)配置和各項產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。 資源利用優(yōu)勢：多元化經(jīng)營的企業(yè)通過多元化投資可以產(chǎn)生內(nèi)部化效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)能夠更廣泛地整合自身的研究能力、生產(chǎn)能力、經(jīng)營能力以及信譽(yù)等要素，有效地利用資源，實現(xiàn)資源的共享和互補(bǔ)，最大限度地開拓市場，提高競爭力。核心競爭力是企業(yè)的生存之本，任何企業(yè)要想發(fā)展壯大都必須具有一定的核心競爭力。多元化又稱多角化、多樣化，多種經(jīng)營，是指企業(yè)增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，向更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。再次，目前固定成本在企業(yè)中占的比重越來越大，采用全部成本法，固定成本分?jǐn)偟缴a(chǎn)的產(chǎn)品中，生產(chǎn)的數(shù)量越多，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就隨之下降，即使銷量沒有增加，利潤也會增加，會讓企業(yè)產(chǎn)生只要增加產(chǎn)量就能增加利潤的錯覺，導(dǎo)致盲目生產(chǎn)，產(chǎn)銷不均衡，造成企業(yè)損失。采用后進(jìn)先出法，第一年的存貨2000件和第二年的存貨1000件都開始在這一年售出，所以采用變動成本法計算，將制造費(fèi)用30000美元作為期間成本全額從邊際貢獻(xiàn)中扣減。采用變動成本法和全部成本法所計算的稅前利潤有所差別的原因：兩種方法每年計算得出的稅前利潤都有差別，第一年，主要是因為生產(chǎn)10000件中，只銷售了8000件。所以在變動成本法計算下，第三年的2000件存貨和第二年的1000存貨所承擔(dān)的固定制造費(fèi)用在當(dāng)年已全部扣除，不再直接影響下年的稅前利潤，盈利將隨著銷售量的增加而增加。確定性經(jīng)營決策常用的方法（1）差量分析法差量收入=甲方案的收入—乙方案的收入差量成本=甲方案的成本—乙方案的成本差量利潤=差量收入—差量成本差量分析法就是對不同備選方案所預(yù)期的收入，成本，利潤之間的差額進(jìn)行充分的分析，比較后，從中選擇最優(yōu)方案的決策方法。 制造成本是產(chǎn)品在生產(chǎn)加工過程中的耗費(fèi)（材料、人工、折舊、動力等）。判定一個產(chǎn)品要不要停產(chǎn)，關(guān)鍵在于邊際利潤，如果邊際利潤＞0則生產(chǎn)，但卻又不是所有大于邊際利潤的產(chǎn)品都要生產(chǎn)，因為，企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)必須要保證在一定的相關(guān)范圍內(nèi)，如果超過了這個相關(guān)范圍，則固定費(fèi)用會隨著產(chǎn)量的增加而增加，此時，再過度的生產(chǎn)產(chǎn)品是不合理的，而是要比較產(chǎn)品間的邊際貢獻(xiàn)的差異，生產(chǎn)邊際貢獻(xiàn)較大的產(chǎn)品或是銷量很好的產(chǎn)品，這樣才能夠使得企業(yè)在有限的資源中獲取更多的企業(yè)利潤。 （2）案例中財務(wù)經(jīng)理把銷售毛利當(dāng)做邊際利潤來看，停止可提供一定邊際貢獻(xiàn)的產(chǎn)品，使企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，缺乏市場競爭力，使虧損的現(xiàn)狀越來越嚴(yán)重，造成惡性循環(huán)。(3)假若盲目地將A、B、F產(chǎn)品停產(chǎn)則結(jié)果是停產(chǎn)A、B、F產(chǎn)品該企業(yè)的利潤為15470萬元，而全部生產(chǎn)利潤則為2815萬元，利潤反而比停產(chǎn)A、B、F產(chǎn)品時所虧損的少，這說明了A、B、F產(chǎn)品在未停產(chǎn)的情況下能提供邊際利潤降低虧損額。表面上執(zhí)行該方案可獲得銷售利潤 1080+2090+3450=6620（萬元），再減去管理費(fèi)用4500萬元和財務(wù)費(fèi)用3000萬元后虧損880萬元，但該方案的執(zhí)行結(jié)果是： 銷售收入：43740+13200+39100=96040（萬元）減：變動成本：35100+10230+33925=79255（萬元）減：固定成本：24755萬元銷售毛利：960407925524755=7970萬元減：管理費(fèi)用4500萬元減：財務(wù)費(fèi)用3000萬元利潤總額：797045003000=15470萬元可知執(zhí)行該發(fā)難虧損的比表面上執(zhí)行該方案所要虧損的多得多。 （2）三鐵停產(chǎn)后，有利于公司的能源綜合利用。三鐵停產(chǎn)后，利用現(xiàn)有富余鐵水及鑄鐵能力，努力增加坯材出口，可彌補(bǔ)這個缺口。 （2）對一些沒有特殊技能的職工，企業(yè)可以把他們先安排到不同的廠推行競爭上崗機(jī) 制， 既可以給他們提供一個機(jī)會，又能為企業(yè)留下人才，更利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。生鐵煉鋼市場又不斷萎縮，與大中型高爐及擁有資源優(yōu)勢的企業(yè)相比，價格競爭又處于劣勢。各工序加工費(fèi)用分配系數(shù)如下表 品種煉鋼工序初軋工序精軋工序普通碳結(jié)鋼111彈簧鋼不銹鋼案例四 關(guān)于馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)的決策案例負(fù)責(zé)人： 學(xué)號： 首先，假設(shè)下我是公司的財務(wù)經(jīng)理，以下是我的決策和建議 我將建議馬鋼三鐵廠盡快停產(chǎn)，因為這是符合公司利益的較好選擇。 （1）雖然職工操作技術(shù)水平有了明顯提高，但公司把民間收購來的劣質(zhì)廢鋼主要用于普通碳結(jié)鋼的生產(chǎn)。因此，本人在分配時仍采用系數(shù)分配法。但在推行預(yù)算管理的過程中，如果在一定程度上缺少詳細(xì)、全面的定額指標(biāo)、成本費(fèi)用資料做基礎(chǔ)，會導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)制定有時與生產(chǎn)經(jīng)營實際情況產(chǎn)生偏離。變動成本法的優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點： 有利于企業(yè)的短期預(yù)測和決策； 有利于科學(xué)的進(jìn)行成本分析，成本控制和成本考核，有利于推行和完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制； 可防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，注重銷售，有利于全面面完成產(chǎn)銷計劃； 可以簡化成本計算工作； （2）缺點： 提供的成本信息不適應(yīng)長期決策和以成本為依據(jù)的定價決策的需要； 采用變動成本法計算的產(chǎn)品不符合傳統(tǒng)成本的觀念； 按成本性態(tài)分類具有局限性；全部成本法的優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點： 使人們重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)； 產(chǎn)品成本計算和存貨計價完整； 便于直接編制對外財務(wù)報表； （2）缺點： 全部成本法說確定的分期損益難以被管理部門所理解； 固定制造費(fèi)用的分?jǐn)偸址爆崳? 提供的成本資料不便于預(yù)測和決策分析；變動成本法和全部成本法的區(qū)別 （1）產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容不同 變動成本法：包括直接材料、直接人工、變動制造費(fèi)用； 全部成本法：包括直接材料、直接人工、變動制造費(fèi)用、固定制造費(fèi)用； （2）存貨成本的構(gòu)成內(nèi)容不同 變動成本法：其成本均只包括生產(chǎn)成本中的變動部分； 全部成本法：固定性制造費(fèi)用和其他生產(chǎn)成本一樣，需要在已銷產(chǎn)品和未銷產(chǎn)品之間進(jìn)行分配； （3）分期損益計算方面的區(qū)別 變動成本法：對固定性制造費(fèi)用的補(bǔ)償由當(dāng)期銷售的產(chǎn)品承擔(dān)； 全部成本法：對固定性制造費(fèi)用的補(bǔ)償是由當(dāng)期生產(chǎn)的產(chǎn)品分?jǐn)?，按期末未銷售的產(chǎn)品與當(dāng)期已銷售的產(chǎn)品的比例補(bǔ)償；兩種成本計算法確定的稅前凈利不同產(chǎn)量不變，銷量變動對分期損益的影響可歸納為以下三種情況：當(dāng)生產(chǎn)量等于銷售量或期末存貨量等于期初存貨量時，采用兩種成本法計算的稅前凈利相等。在完全成本計算法下，女式錢包銷售成本是355500，其中，計入當(dāng)期損益表的固定制造費(fèi)用為45000美元。表22 完全成本法損益表 單位：美元女式男式合計銷售收入495000945000144000銷售產(chǎn)品制造成本期初存貨0302000本期產(chǎn)品生產(chǎn)成本395000604000999000可供銷售產(chǎn)品成本395000634200999000期末存貨3950000銷售產(chǎn)品制造成本小計355500634200999000銷售毛利13950031080044100銷售及管理費(fèi)變動銷售管理費(fèi)300006000090000固定銷售管理費(fèi)6000085000145000稅前凈利49500165800215300備注