【正文】 兩種極限行為。這種考核主要適用于績效改進。與欄中記CA分。是一個范例：表其次；H39，屬于一般偏下；C管可以說，不論采取什么樣的分配形式，都能合理的解決分配問題。以工作特征來確定分配是基于兩個假設(shè)：一是企業(yè)內(nèi)的分配可以用工作的相對價值代替工作的絕對價值；二是一個員工如果能夠令人滿意地完成工作，就等于支出了所要求的勞動量。第三是要運用考核這一手段，調(diào)整分配的實際數(shù)額。隨著企業(yè)經(jīng)濟效益和社會物價指數(shù)的變化以及根據(jù)員工工作績效，調(diào)整工資的標準是正常的，但不能僅采取長工資等級的做法。例如某一級的五等小時工資率分別為元、前三個因素是比較容易理解的，至于勞動力的市場因素，是以往很少考慮的問題。有關(guān)具體操作技法，請參閱有關(guān)部分。一般來說，凡是與勞動支出的數(shù)量和質(zhì)量有關(guān)的因素，都是報酬因素。3．工作評價的方法選擇工作分析的方法有很多，但常用的方法只有幾種。如果你選取的最后，把其它每一個未參加評價的工作與評價好了的工作相比，規(guī)入相應(yīng)的等級。 因素比較法實例（日工資率）,中華經(jīng)理人資訊網(wǎng)根據(jù)表元（C），三級元（B趨勢線一共有三條，最上面的是最高工資趨勢線，中間一條是基本工資趨勢線，最下面的是最低工資趨勢線（圖23一個子因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以素子因素等級分數(shù)工作職責(zé)580560560650440320560知識技能440440550550工作強度430430440320工作環(huán)境540320430330中華經(jīng)理人資訊網(wǎng)各個子因素上，最后把分數(shù)分配到每個子因素的每個等級上，從而形成一個衡量工作的統(tǒng)一尺度。2226分240分320分400而獲得信息的手段，就是進行薪資調(diào)查。由于人力、財力的限制，調(diào)查的范圍不要過大，那些不與本企業(yè)在同一勞動力市場爭奪人力資源的企業(yè)，不應(yīng)列入調(diào)查范圍。在調(diào)查實施時，首先要征求被調(diào)查企業(yè)的支持或合作，最好的方式是達成資源共享協(xié)議。為了便于理解薪資調(diào)查的分析技術(shù)，我們看下面的實例。工資水平 工資上限水平 平均工資水平工資下限水平工作工 普 普 普 領(lǐng) 主 部 總勤 通 通 通 班 管 門 經(jīng)人 文 職 業(yè) 級 級 經(jīng) 理員 秘 員 務(wù) 理 助員 理,中華經(jīng)理人資訊網(wǎng)圖,。28在調(diào)查時，要把所調(diào)查工作員工的工資逐一記錄下來，如果人數(shù)較多，可只記錄幾個具有代表性員工的工資。當調(diào)查內(nèi)容確定以后，還需要把調(diào)查內(nèi)容制成調(diào)查表。第一，要確定調(diào)查的范圍。因為，最高等級分數(shù)幅度降低，會使進入最高工資等級的人數(shù)增加，致使人工成本總額提高；相反提高低等級的分數(shù)幅度，會使進入最低工資等級的人數(shù)增加，從而降低人工成本總額。分600分530分44060中華經(jīng)理人資訊網(wǎng)表但是考慮各級工資要有一定的重疊部分，還需對工資幅度進行必要的調(diào)整。第四步，分配分數(shù)。因素的細分必須根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，不應(yīng)隨意確定?！　　　? D20%，最高等級的上下限幅度各在基本工資線F），五級元（A），二級第五，確定工資等級，即根據(jù)工資率將所評價的工作歸并成為若干工資等級。20%。不同的工作，對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。圖對勞動力市場進行調(diào)查的主要方法，是進行工資水平調(diào)查，調(diào)查的對象是本地區(qū)、本行業(yè)、同等規(guī)模和在同一個勞動力市場上有競爭行為企業(yè)的工資和福利水平。工資的計算方式要盡可能地簡單，這樣不僅易于管理，而且也有助于員工把自己的工作結(jié)果與預(yù)期的收入直接聯(lián)系起來。元、如果盡管他的工作表現(xiàn)突出，但能力不足以承擔(dān)更高,中華經(jīng)理人資訊網(wǎng)的工作或職務(wù)，穩(wěn)定在該級上的最高等上也是合理的。工資分配體現(xiàn)了企業(yè)的分配思想和分配政策，經(jīng)常變化會給人一種“負”效應(yīng)。也就是說要根據(jù)對工作特征的評價（工作評價）確定每個工作在組織中的相對位置，然后根據(jù)每個工作所處的位置決定報酬。至于腦力勞動，其成果的計量幾乎無法用一般的數(shù)學(xué)方法來解決。但是，分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級工資的形式。第二章 薪36，處于中等水平；D得分表列記C分。就在橫行如果因此，一個運動員可能獲得好的名次，但并不一定能破記錄。這種考核的思想認為，管理者所關(guān)心的只是兩種極端的行為，只要抓住了兩頭，就可以帶動整體。我們先分析工作積極性主要表現(xiàn)在哪幾個方面，比如說有工作執(zhí)行的效率、承擔(dān)任務(wù)的主動性、承擔(dān)責(zé)任的主動性、工作中的創(chuàng)造性等?？己说呐袛嗷鶞适强陀^的，例如報表計算差錯、客戶投訴、與同事發(fā)生沖突、沒有按時完成計劃等。 時間：表主管人員要時時牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導(dǎo)下屬改進工作，就是你自己的失職。2512）。日以前（2）有效的溝通2有新員工時3．參加〔如何訓(xùn)練新員工〕研討會李X1這正是我們所追求的效果?？己说脑u價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和目的。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數(shù)量來衡量，并分出等級：一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況；二級：一個月中，只有一次錯誤；三級：一周出錯四次以內(nèi)，但僅發(fā)生一次；四級：一周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯誤，但僅發(fā)生一次；五級：一周出現(xiàn)七次錯誤，但僅發(fā)生一次；六級：一個月中錯誤平均每周四次。一個工作，其工作要項的選擇不超過員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結(jié)果會給自己帶來什么不利。在人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的，問題的關(guān)鍵是如何改進人和工作的分配和提高工作績效，而傳統(tǒng)的考核只是確認事實、決定獎懲。資調(diào)查中華經(jīng)理人資訊網(wǎng)第一章 績資行進一、 薪三、 薪因此我們說，考核具有發(fā)掘人才、培訓(xùn)、調(diào)整人事安排、調(diào)整報酬分配以及決定獎懲的功能。考核的懼怕性，是指考核給員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為的作用。我們所指的工作要項，一般是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。成見效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于：①完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望；②部下反調(diào)：對經(jīng)常提意見的部下評價過低；③弱隊一員：弱隊中最好的人比不上強隊中最差的人；④驟變效應(yīng)：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變；⑤人格效應(yīng)：當下屬缺乏主管認為應(yīng)具備的品質(zhì)時，會被過低地評價；⑥自我比較效應(yīng)：主管