【正文】 圖272 KPI的產(chǎn)生層級l 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量l KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映l KPI是組織上下認(rèn)同的KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義?？蛻絷P(guān)心的無外乎時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本四類。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。n 相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。n 不同的管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)?？冃в?jì)劃的步驟1. 集團(tuán)下達(dá)績效管理實(shí)施文件；2. 確定集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)，提出考評方法，推動計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值；3. 集團(tuán)經(jīng)過與寧波本部、營銷總部商討確定其的績效指標(biāo)體系。進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與記錄的主要原因在于： l 數(shù)據(jù)可以為績效考評提供事實(shí)依據(jù)績效考評結(jié)果的判定需要明確的事實(shí)依據(jù)作為支撐，盡管期初確定的管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）或任務(wù)可以反映一些問題，但不足以證明員工完全按照規(guī)程、制度進(jìn)行了操作。三、三級會議體系在績效的實(shí)施與輔導(dǎo)過程中，為了及時(shí)地、方便的對實(shí)施過程進(jìn)行控制，并避免采用制度等管理方式造成的管理成本過高的問題，在此次績效管理體系設(shè)計(jì)中，為海通集團(tuán)設(shè)計(jì)了三級會議體系，以達(dá)到對績效實(shí)施過程進(jìn)行及時(shí)有效控制，并提升集團(tuán)快速反應(yīng)能力的目的。每個(gè)員工都會因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯(lián)合解決單位的工作而受益。l 績效管理最重要的是讓員工明白集團(tuán)對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚集團(tuán)對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI和管理要項(xiàng)是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。360度全方位考評流程介紹：360度全方位考評自選10位評分人（以與工作相關(guān)為準(zhǔn)）2~3名級別高于自己的主管2~3名同級 2~3名級別低于自己的員工部門主管決定評分人是否有效背對背考評部門主管和HR部長綜合考評得出結(jié)果360度全方位考評流程四、績效考評結(jié)果的確定A、月度考評一、普通員工（部長以下，不含部長，以下同）的月度考評（1）普通員工月度考評的內(nèi)容依據(jù)其月度績效計(jì)劃：a、先核定供部門主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。與KPI相關(guān)的任務(wù)的考評評分原則為:a、先核定供上級主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。（3）直接上司完成該管理人員的季度績效溝通之后，應(yīng)及時(shí)將所有表格送至人力資源部，人力資源部報(bào)人力資源委員會審核調(diào)整確定后，作為該管理人員最終考評結(jié)果。供部門主管分配總分的計(jì)算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、年度考評分的分配原則：員工所得年度考評分相互之間的差距不得少于1分（3）部門主管完成部門員工的年度績效溝通之后，應(yīng)及時(shí)將所有表格傳遞至人力資源部。三、高管層年度考評（1）年度綜合考評，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會根據(jù)高管層述職情況和實(shí)際目標(biāo)達(dá)成情況對高管層進(jìn)行考評，并與該高管人員進(jìn)行績效溝通。（4）人力資源部（中心）根據(jù)年度日?？荚u平均分和年度綜合考評分，計(jì)算管理人員的年度績效考評最終成績，計(jì)算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日?？荚u成績平均分70％＋年度綜合考評分30％（5）人力資源部（中心）根據(jù)管理人員年度績效考評最終成績進(jìn)行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分別為：15％，70％，15%。（2）部門主管應(yīng)根據(jù)考評記錄及當(dāng)年的整體表現(xiàn)，作出該員工的年度綜合考評分，提出有針對性的發(fā)展建議，并與該員工進(jìn)行績效溝通。B、季度考評一、普通員工季度考評普通員工季度考評與月度考評同二、管理人員季度考評（1）每季度進(jìn)行一次綜合考評，由人力資源部根據(jù)每位管理人員本季度三個(gè)月的月度考評結(jié)果，計(jì)算每季度日?？荚u的平均分，并將該成績連同該管理人員本季度三個(gè)月的考評成績原件（作為附件），送至該管理人員的直接上司。（4）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)員工的月度績效考評最終成績確定其績效工資。在績效考評中，除對績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況做出考評外，管理者還要根據(jù)被管理者的實(shí)際情況對被管理者的態(tài)度、能力和潛力做出評價(jià)，并對被管理者提出進(jìn)一步提升的要求；作為被管理者，在考評中除與管理者一起就自己的工作績效進(jìn)行考評外，就在完成績效過程中所遇到的困難或能力上的瓶頸向管理者尋求幫助。二、績效考評與績效改進(jìn)績效考評是績效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI和管理要項(xiàng)是基礎(chǔ)性依據(jù)：l 績效考評是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考評要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。采用三級會議體系的好處在于：l 可以提供更加直接的溝通方式，而且可以滿足單位內(nèi)部團(tuán)隊(duì)交流的需要；l 所有單位成員都定期參加會議，使他們相互都掌握彼此的工作進(jìn)展情況；l 以會議的方式，使部門內(nèi)部員工的工作透明化，部門內(nèi)部形成無形的壓力，促進(jìn)部門工作效率的提高；l 通過會議溝通，員工往往能從主管口中獲取集團(tuán)戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息。l 勞動爭議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績效記錄也是為了在發(fā)生勞動爭議時(shí)，集團(tuán)有足夠的事實(shí)依據(jù)，避免集團(tuán)利益和形象受到損害，也可以保障當(dāng)事人的利益。三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告一、三層四級績效反饋體系圖261 三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系的核心思想是各層級按照周、月、季度、年為時(shí)間周期對自身工作進(jìn)行總結(jié)（對于基層員工，還應(yīng)該每日進(jìn)行總結(jié)，并填寫日志），形成報(bào)告，并自下而上進(jìn)行信息匯總，以利于上級對績效實(shí)施過程進(jìn)行有力監(jiān)控，并作出及時(shí)的指導(dǎo)或調(diào)整。n 目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。n 只選擇對集團(tuán)價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評價(jià)主要包括管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的設(shè)計(jì)原則n 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。管理要項(xiàng)主要用于各層級部門與管理人員依據(jù)。海通集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素應(yīng)是：擴(kuò)大國際國內(nèi)客戶數(shù)量、增加國際國內(nèi)市場銷量、新型營銷隊(duì)伍建設(shè)、營銷通路建設(shè)、良好的客戶關(guān)系管理、生銷能力動態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場研究、項(xiàng)目評估、投資管理、投資收益等。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。n 足夠激勵(lì)原則：使績效考評結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種追求績效的企業(yè)文化。但是在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)（非管理員工為工作目標(biāo)）設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與集團(tuán)價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)），而不是整個(gè)工作過程的具體化。進(jìn)行績效計(jì)劃的過程是各級管理人員和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計(jì)劃、并簽訂績效計(jì)劃及績效合約的過程。第四節(jié) 績效管理流程如果考評結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級調(diào)整。各組成系統(tǒng)的構(gòu)建與運(yùn)作將在隨后的章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)闡述?？冃c激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理結(jié)合l 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；l 保證個(gè)人績效表現(xiàn)對個(gè)人有明確的后果。第五節(jié) 方案分析一、方案可能產(chǎn)生的問題l 集團(tuán)員工對新觀念的認(rèn)同；l 方案對集團(tuán)員工工作量的加大；l 方案對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對集團(tuán)員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。216。三、發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能績效管理是通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對組織運(yùn)行效率和效果進(jìn)行控制和管理的過程。績效職責(zé)體系不合理各職能部門的職責(zé)不清，加上考評方法設(shè)計(jì)中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠，使海通集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。缺少導(dǎo)向性績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)針對性不很強(qiáng)，績效管理系統(tǒng)難以對集團(tuán)的發(fā)展起到支撐和推動作用；個(gè)人業(yè)績與集團(tuán)業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對集團(tuán)的發(fā)展保持高度關(guān)切。 對于海通集團(tuán)，在績效管理中一個(gè)很大的困難是績效考評時(shí)缺少客觀的考評依據(jù)。由于海通集團(tuán)目前設(shè)定績效指標(biāo)簡單、片面、針對性不強(qiáng)，不成體系，績效管理系統(tǒng)難以對集團(tuán)的發(fā)展起到支撐和推動作用；部門和個(gè)人業(yè)績與集團(tuán)業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對集團(tuán)的發(fā)展保持高度關(guān)切。 績效管理是提升集團(tuán)管理水平的有效手段提高集團(tuán)計(jì)劃管理的有效性績效管理首先是績效計(jì)劃管理，在績效計(jì)劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與集團(tuán)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成；在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，通過績效反饋體系保證計(jì)劃的實(shí)施過程中能夠及時(shí)地反饋信息并對計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對績效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理；在績效考評階段，對績效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的考評，并找出差距，分析原因，以利于對計(jì)劃管理的改善。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，績效管理運(yùn)用一系列的管理手段對組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。海通集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)的功能如下：績效管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體績效管理的導(dǎo)向作用績效管理是集團(tuán)價(jià)值分配的基礎(chǔ)績效管理是集團(tuán)提升管理水平的有效手段 績效管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。暴露集團(tuán)中的管理問題績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考評數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使集團(tuán)找到其重點(diǎn)管理的方向。二、系統(tǒng)方面企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個(gè)問題；對于績效管理也一樣，之所以績效管理的功能在海通集團(tuán)沒有很好的發(fā)揮，一定是績效管理系統(tǒng)本身和績效管理系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問題。職能、職責(zé)、職權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評手段不恰當(dāng)是存在于海通集團(tuán)績效考評體系中的問題。系統(tǒng)方面與相關(guān)系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使集團(tuán)沒有建立起真正的績效管理體系，使考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，甚至集團(tuán)職能部門并無相應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。第三節(jié) 設(shè)計(jì)思路績效管理作為人力資源管理中一個(gè)核心模塊，必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。績效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理成長管理管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）部門、員工成長信息激勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長管理績效考評表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖133 績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)系五、通過績效管理提升管理人員的管理能力通過完善績效管理系統(tǒng)，并運(yùn)用制度化的方法，推動管理人員嚴(yán)格按照績效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)在績效管理過程中提升管理人員管理能力的目的。 績效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長管理等各方面掛鉤，對員工和集團(tuán)的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。要發(fā)揮集團(tuán)的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個(gè)人績效間建立有機(jī)的聯(lián)系，通過績效目標(biāo)的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實(shí)施中的及時(shí)反饋與調(diào)整和對價(jià)值創(chuàng)造的客觀考評，保證各層級間利益的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整體聯(lián)動。績效管理與其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：l 績效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、目標(biāo)管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?。注：u 集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績效循環(huán)周期按月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于其目標(biāo)完成不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對其按季度進(jìn)行考評，年度的績效通過四個(gè)季度的滾動考評結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評，建議最低以月度為一個(gè)小的績效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考評時(shí)以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與集團(tuán)績效掛鉤。普通員工由各部門主管會同人力資源部（人力資源中心）進(jìn)行綜合考評，得出考評結(jié)果；各層級部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級進(jìn)行綜合考評，得出初步結(jié)果，人力資源委員會對結(jié)果進(jìn)行調(diào)整確定；集團(tuán)、寧波本部、營銷總部高管層的考評由董事會與人力資源委員會根據(jù)其的述職報(bào)告進(jìn)行考評確定結(jié)果；l 如果考評結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級負(fù)責(zé)處理。因此，績效計(jì)劃作為績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對集團(tuán)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，集團(tuán)管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的實(shí)現(xiàn)，有利于在集團(tuán)內(nèi)部營造一種追求績效的企業(yè)文化。同時(shí)，確定的目標(biāo)值要有