流程管理之erp系統(tǒng)應(yīng)用(存儲版)
【正文】 是要區(qū)分流程變化前后的差別。例如在接到一批銷售訂單后，該變壓器生產(chǎn)企業(yè)為了保證客戶所需變壓器產(chǎn)品的及時交付，計劃部門進(jìn)行計劃分解、采購部門準(zhǔn)備物料、生產(chǎn)部門排產(chǎn)并做生產(chǎn)上的相關(guān)準(zhǔn)備。所謂流程驅(qū)動的ERP是相對于數(shù)據(jù)驅(qū)動的傳統(tǒng)ERP而言的；兩者的本質(zhì)區(qū)別是，傳統(tǒng)ERP的業(yè)務(wù)活動實際都是和數(shù)據(jù)模型綁定在一起，新一代ERP的業(yè)務(wù)活動則與流程模型綁定在一起。 216。企業(yè)對流程的認(rèn)識，已經(jīng)不是個新話題了。全面地業(yè)務(wù)流程管理如圖２所示。邁克爾?哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動，但在傳統(tǒng)的ERP中，我們只能看到活動，而看不到流程。實際上，再先進(jìn)的ERP系統(tǒng)或多么優(yōu)秀的組織都存在這樣或那樣的問題。 l 一定時期內(nèi)，組織的流程要相對固化； 當(dāng)然，這需要一個很長時間的探討和應(yīng)用實踐過程。眾所周知，有關(guān)組織流程方面的變革或優(yōu)化，大致經(jīng)歷了BPR（流程重組）BPI（流程優(yōu)化）BPM（流程管理）三個發(fā)展階段。我們想到的車能開得快的正常要素有：道路寬闊、地勢平緩、人流量少、車少、指揮的交警多等。例如，在某著名家電集團(tuán)的組織架構(gòu)中，在營運管理部門中就設(shè)置了流程管理專員一職，以提高組織的整體運作效率為目的，專門處理企業(yè)流程方面的事務(wù)諸如組織流程的制定、修改、優(yōu)化。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)的流程已經(jīng)成為業(yè)務(wù)環(huán)境中的一個組成部分，這并不是企業(yè)經(jīng)過周密的計劃得到的，而僅僅是對做好事情的一個自然的反應(yīng)。目標(biāo)明確、執(zhí)行到位、不斷優(yōu)化貫穿組織BPM和ERP之間集成的始終。當(dāng)該生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行到一定程度這批訂單還沒完工的時候，銷售部門又接到了第二批銷售訂單，可是第二批銷售訂單所要求的產(chǎn)品交貨期比上一批正在組織生產(chǎn)的訂單交貨期還要早，而事實上，該變壓器生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)能力有限，無法同時組織這兩批訂單的生產(chǎn)。如圖１所示。 216。 通過軟件平臺工具，支持合作伙伴與客戶的二次開發(fā)。可是，為什么還是有那么多
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