【正文】 擴(kuò)展得太過(guò)龐大, 管理層難于控制, 導(dǎo)致效率緩慢, 便有需要分區(qū)管理, 亦有部份企業(yè)因資源不能盡用, 便有需要集中管理, 總之, 如發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)不能最有效地配合目前活動(dòng)的需要, 那我們便應(yīng)考慮重整組織架構(gòu)(Organisation Reengineering)或企業(yè)程序重整(Business Process Reengineering), 以提高企業(yè)效率了。3.組織內(nèi)的人員感覺(jué)自已的工作常常與別人產(chǎn)生磨擦, 以致工作受阻。4.由輸入材料直至最后制成產(chǎn)品的工序, 可劃分為四個(gè)階段 :生產(chǎn)、檢驗(yàn)、傳送及儲(chǔ)存。清楚界定工序的次序(比較其它改進(jìn)程度)iv) 提供有關(guān)生產(chǎn)編排的基本資料 現(xiàn)有的機(jī)器、設(shè)備和輔助工具 如果不能添置一些特別機(jī)器, 有時(shí)可能要改用一種效率較低的生產(chǎn)方法, 例如, 雙針間線的操作可能要分兩次進(jìn)行。 將一件成衣劃分成不同的組件或部份 應(yīng)該怎樣劃分要看所用生產(chǎn)系統(tǒng)而定。 * 檢查成衣裁片數(shù)目及車縫組合的次序, 分捆扎的方法, 然后決定衫片進(jìn)入主生產(chǎn)流程的位置。縫制品的工序雖然是多種多樣, 但每一品種方法及次序, 在形狀或部件上都有類似或共同的地方, 各新款制品也不過(guò)其不同的組合而已。如何分派工作到每一個(gè)工作站。iv)在采用平衡線控制法時(shí), 必須符合下列條件: i) 第一個(gè)步驟是制訂工作計(jì)劃, 預(yù)先做好工序流程表, 每個(gè)工序 需包括個(gè)別的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間, 每個(gè)員工亦需預(yù)先編配每日的工作。 每日所需產(chǎn)量 = 1000 條男裝長(zhǎng)褲* 缺勤率 = 10%利用以上數(shù)據(jù)可以算出所需工人總數(shù)如下 :1000 x 25 247。這是初步或理論上的平衡。完成生產(chǎn)線負(fù)荷工程后, 應(yīng)該根據(jù)所作的變更修訂工序圖和操作手冊(cè)。 生產(chǎn)線平衡理論上是可以達(dá)致一個(gè)完全的平衡的, 但如果缺少監(jiān)察和控制, 這個(gè)平衡也不能維持下去。在制品水平的檢查頻率一般與產(chǎn)量檢查相同。換言之, 進(jìn)度控制可在換款時(shí), 通過(guò)有效的作業(yè)管制, 充足地供給生產(chǎn)多種衣服款式所需的材料, 達(dá)到提高生產(chǎn)力的目標(biāo)。依照每一工序的進(jìn)度計(jì)劃, 比較實(shí)際進(jìn)度,控制半制成品(存貨控制)除了進(jìn)度控制外, 還需要檢查半制成品及制成品的數(shù)量、位置及情況。c)翻工或退貨的產(chǎn)品項(xiàng)目。c)標(biāo)明預(yù)定的儲(chǔ)藏地方。iv)廠內(nèi)物料搬運(yùn)程序v)包裝及倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)x) 廠房布置的目的 在形式上是美化廠房, 使有秩序的安排, 提高工作者愉快的心情, 改善工作環(huán)境。iv)xiv)可用空間增加空間無(wú)疑可以改進(jìn)效率, 但空間太大, 搬運(yùn)距離可能過(guò)長(zhǎng)。產(chǎn)品組合除了會(huì)影響所用生產(chǎn)線外, 還可能使廠方需要設(shè)立幾個(gè)不同的生產(chǎn)單位來(lái)生產(chǎn)不同款式的產(chǎn)品。*程序布置的優(yōu)點(diǎn)大致如下 : i) 在制品及存貨較高。v)ii)ii) 生產(chǎn)系統(tǒng)在制衣業(yè)里, 生產(chǎn)系統(tǒng)一般都是指在車縫部所采用的生產(chǎn)方式。占最少的空間,v)設(shè)計(jì)車縫生產(chǎn)線時(shí), 需要考慮所需生產(chǎn)的款式, 數(shù)量及公司的政策, 當(dāng)然經(jīng)濟(jì)因素及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力, 管理人員能否有效的管理此系統(tǒng)都是主要考慮的因素。iii) 交期一般客人都要求盡快交貨, 但最重要的是半成品在車縫生產(chǎn)線內(nèi)的流程時(shí)間, 如能準(zhǔn)確控制到產(chǎn)出時(shí)間及流程時(shí)間, 而又能滿足買家要求便可, 通常流程時(shí)間越短, 在生產(chǎn)期內(nèi)越容易出現(xiàn)等候時(shí)間, 所以成本也相對(duì)地越高。這個(gè)生產(chǎn)模式廣泛地為香港所采用, 在六、七年代, 因訂單批量較大, 所以一般技術(shù)人員都能控制, 但發(fā)展至九十年代, 小批量、多款式及快速反應(yīng)的都是一般客人所要求, 令管理人員沒(méi)有辦法駕奴這個(gè)生產(chǎn)模式, 原本為漸進(jìn)式()而演變?yōu)闆](méi)有計(jì)劃的捆扎系統(tǒng)。同步流水式 同步生產(chǎn)系統(tǒng)于六十年代廣被制衣業(yè)采用。如未能有效的控制生產(chǎn)線的平衡, 此系統(tǒng)出現(xiàn)的缺點(diǎn)是產(chǎn)量受樽頸控制, 操作員工的生產(chǎn)速度亦受對(duì)上的工序的速度所影響, 此類生產(chǎn)系統(tǒng), 一般應(yīng)用在標(biāo)準(zhǔn)或很少變化款式的工廠里。它的最突出的缺點(diǎn)是產(chǎn)出時(shí)間長(zhǎng), 例如T 恤一般只需三分鐘便可車縫完成, 但就算是首屈一指的制造商, T 恤成品亦要積壓二至八天, 才能通過(guò)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。iii) 生產(chǎn)線內(nèi)再分為專門的機(jī)械工作小組, 專門處理某一類機(jī)器及操作。我們期望借著嶄新的工業(yè)工程管理概念, 改變這些現(xiàn)象。iii) 靈活配合款式轉(zhuǎn)變。8.月份生產(chǎn)計(jì)劃表由廠長(zhǎng)根據(jù)銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃產(chǎn)品之制造成本及利潤(rùn)。生產(chǎn)計(jì)劃之簡(jiǎn)化的排期表由生產(chǎn)部計(jì)算生產(chǎn)之各項(xiàng)因素以便決定經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量及起貨日期, 如廠房為分組生產(chǎn)性質(zhì), 每組的排期需清楚分開(kāi)處理。 有效地利用現(xiàn)存的設(shè)備。理論上, 標(biāo)準(zhǔn)的制衣廠可重新設(shè)計(jì), 分為多個(gè)組合式單元, 每組可在數(shù)小時(shí)內(nèi)生產(chǎn)一款完整服裝。這系統(tǒng)亦可徹底省去捆包處理成本如 :捆綁及解拆捆包, 剪取件工票據(jù)及填寫文件, 質(zhì)量及生產(chǎn)力更為提高, 容易應(yīng)用視覺(jué)管理, 因?yàn)樗邪胫瞥善范际菓覓熘?。但此系統(tǒng)經(jīng)常會(huì)積存過(guò)量在制品, 需等待傳送至生產(chǎn)線的下一工序。此系統(tǒng)與運(yùn)輸帶的形式相近, 但沒(méi)有了運(yùn)輸帶, 生產(chǎn)工序跟據(jù)生產(chǎn)流程的次序排列, 操作工與操作工之間的半成品運(yùn)送利用滑槽或工作臺(tái)輸送, 有需要時(shí)一名操作員工需要供應(yīng)兩名或以上的操作員工, 以求生產(chǎn)線的平衡。 此系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)著重工序?qū)ｉT化, 所以訓(xùn)練員工較容易, 成本低, 加上如能存放足夠的半成品, 可令操作人員較專心于操作速度的發(fā)展, 加上有效的控制, 能清楚半成品堆放的情況。生產(chǎn)系統(tǒng)評(píng)審 現(xiàn)在我們可以將數(shù)種常用的車縫生產(chǎn)系統(tǒng)比較 : 一般的車縫生產(chǎn)系統(tǒng)大致可分為捆扎式及單件式兩種, 每一大類下亦可細(xì)分為很多形式, 但在實(shí)際情況, 很可能是數(shù)種款式的混合體。靈活性及轉(zhuǎn)款頻率靈活性的定義是由一個(gè)款式轉(zhuǎn)而生產(chǎn)另一個(gè)款式的適應(yīng)能力, 通常基于下列原因 : a) 單一款式的數(shù)量,b) 由營(yíng)業(yè)部需求所導(dǎo)致的轉(zhuǎn)款頻率,c) 因原料不能依期所導(dǎo)致的轉(zhuǎn)款頻率,d) 不同款式的基本相同點(diǎn)。可于最短的時(shí)間內(nèi)交貨, 短產(chǎn)出時(shí)間。車縫生產(chǎn)線內(nèi)的半成品降至最低,iii) 盡量利用新型及高速機(jī)器,iv)7.此種系統(tǒng)經(jīng)常因設(shè)備故障或過(guò)高的缺席率而防礙作業(yè)。原料處理可以簡(jiǎn)化, 因?yàn)槊考a(chǎn)品都是遵循相同運(yùn)作程序。程序布置的缺點(diǎn)如下 : i)系統(tǒng)可處理各種不同的過(guò)程需求?！赋绦虿贾谩故菍⑼惖臋C(jī)器或同類的操作組合在一起。操作工技能現(xiàn)有操作工所具備的技能對(duì)生產(chǎn)會(huì)有影響。 設(shè)計(jì)準(zhǔn)則 在設(shè)計(jì)廠房布置前, 應(yīng)先訂定以下設(shè)計(jì)準(zhǔn)則 :*物料搬運(yùn)力求短捷、快速, 并盡量避免倒退交叉現(xiàn)象。質(zhì)量管理及其生產(chǎn)系統(tǒng)ix)廠外運(yùn)輸路線iii) 機(jī)器安排iv)如要準(zhǔn)確制訂排期表, 管理人員必須每天仔細(xì)了解個(gè)別的生產(chǎn)數(shù)據(jù), 并不時(shí)比較既定的排期表及實(shí)際的生產(chǎn)數(shù)字來(lái)累積經(jīng)驗(yàn), 經(jīng)驗(yàn)越多, 他所制訂的排期表便會(huì)更加準(zhǔn)確。如果能集齊上述i)及ii) 的生產(chǎn)數(shù)據(jù), 每天所完成的數(shù)量就不難得到,只要清楚識(shí)別那一個(gè)是最后工序, 每天這個(gè)工序所完成的數(shù)量其實(shí)就是當(dāng)天的生產(chǎn)數(shù)量, 但這個(gè)數(shù)字應(yīng)與包裝部記錄的數(shù)字相同。如果工資計(jì)算的部門或職員, (a)的個(gè)別員工生產(chǎn)數(shù)量報(bào)告表來(lái)計(jì)算工資, 更可減輕報(bào)告表帶來(lái)的額外工作量。交收在制中的產(chǎn)品項(xiàng)目。e)d) 評(píng)核計(jì)劃的準(zhǔn)確性以及計(jì)劃本身是否合理, 可利用工業(yè)工程的技巧找出生產(chǎn)延誤的原因, 清除這些不合理的地方。組員不愿意轉(zhuǎn)換生產(chǎn)工序。e)i)b) 工序的進(jìn)度控制 進(jìn)度控制進(jìn)度控制的目標(biāo), 是將進(jìn)度計(jì)劃對(duì)照實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度, 若發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度延誤, 實(shí)時(shí)采取行動(dòng)。長(zhǎng)期問(wèn)題是由于工人流失, 個(gè)別操作工工作表現(xiàn)優(yōu)于預(yù)期或個(gè)別工人長(zhǎng)期請(qǐng)病假等因素所造成。 缺勤率高。即個(gè)別操作工的表現(xiàn)不同,在這種情況下也可以達(dá)到生產(chǎn)線平衡的目的。 61 = 標(biāo)準(zhǔn)分。 預(yù)測(cè)效率 = 85%*下面的例子可說(shuō)明這個(gè)數(shù)字是如何算出 :現(xiàn)假定有下列各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù) :* 平衡生產(chǎn)線的方法i)iii)每個(gè)生產(chǎn)階段的正常操作時(shí)間需預(yù)先知道。生產(chǎn)在線有一些工序需預(yù)先完成的關(guān)系, 其生產(chǎn)工序的次序 受到了很多限制。ii)。最后分析成衣主身工序, 然后依照工序次序填入表內(nèi)。 (iii)一些通常會(huì)一起進(jìn)行的工序, 例如上側(cè)袋和間側(cè)袋口線, 在工序圖上也要分別列出來(lái), 只有決定連在一起操作的不同工序才寫在同一工序上, 例如運(yùn)反領(lǐng)面, 如不能決定是否同一個(gè)人操作, 或在同一工作站, 還是把它分成兩個(gè)工序。() * 生產(chǎn)量 使用特別或自動(dòng)機(jī)器是否恰當(dāng), 要看生產(chǎn)量或交貨時(shí)間而定。(控制工時(shí)、交貨日期)vii) 為操作工及外加工商提供培訓(xùn)及指導(dǎo)材料 工序工程工序工程是對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行設(shè)計(jì), 目的在保證產(chǎn)品是以最具成本效益的方法生產(chǎn)及能滿足顧客的要求。(產(chǎn)品規(guī)格及產(chǎn)品質(zhì)量特點(diǎn)要清楚易明)iii) 進(jìn)一步改善每項(xiàng)工序 是生產(chǎn)催查的步驟, 是裁床部操作流程表, 個(gè)別工廠可根據(jù)不同的部門編寫個(gè)別部門工作的操作流程圖表。11. 在企業(yè)內(nèi)某一功能部門組織特別龐大, 主管或所屬人員態(tài)度高傲, 不將別的部門的人看在眼內(nèi), 以致引起各部門間的紛爭(zhēng)。管理人員感覺(jué)工作繁多, 往往超時(shí)工作仍未能把工作做完。5. 組織架構(gòu)欠佳的表征企業(yè)處于動(dòng)態(tài)的社會(huì)里, 若組織架構(gòu)不完善, 自然發(fā)生不夠效率的情形。簡(jiǎn)單地說(shuō), 報(bào)告路線是上級(jí)向下級(jí)傳達(dá)工作指示和下級(jí)向上級(jí)報(bào)告工作執(zhí)行結(jié)果的路線或渠道。指令鏈組織的指令鏈(Chain of Command)越短越好。要訂定職權(quán)和職責(zé), 最佳的方法是采用工作說(shuō)明書(shū), 舉例來(lái)說(shuō), 制衣廠的生產(chǎn)控制部經(jīng)理有權(quán)支配裁床部、縫紉車間、熨部及包裝部的人手。組織內(nèi)的各個(gè)部門應(yīng)該恰當(dāng)?shù)鼗ハ鄥f(xié)調(diào), 以達(dá)到組織所訂下的目標(biāo)。有些因素是要慎重考慮的, 包括組織附近是否有足夠的工源, 以及員工的特性、一般的技能、理解力、工作態(tài)度和普遍的生活水平。組織的定義組織的定義是一組為達(dá)成某個(gè)目標(biāo)而聚在一起的人或?yàn)槭挂唤M人員互相合作而存在的安排, 或?qū)⒐ぷ鞣譃槎鄠€(gè)職務(wù), 而每個(gè)職務(wù)都可由一人獨(dú)力負(fù)責(zé), 并提供統(tǒng)籌各個(gè)職務(wù)的途徑。決策 :不同的差異因由, 其相對(duì)的改善方法亦有差別, 故決定采取何種改善方法之時(shí), 應(yīng)根據(jù)差異的因由而作出?？刂频亩x控制的定義為透過(guò)不同的量度, 評(píng)估和調(diào)整實(shí)際的工作表現(xiàn), 以求達(dá)到預(yù)定之目標(biāo)。 (iii)現(xiàn)代生產(chǎn)管理的意義現(xiàn)代生產(chǎn)管理是指由各種資源包括人力、材料、資金、設(shè)備等的組合, 制作有形的產(chǎn)品(成品)或提供無(wú)形的勞務(wù)(服務(wù)), 以直接滿足客人要求, 或作為交換之手段。維修部的員工負(fù)責(zé)保養(yǎng)和維修一切的機(jī)器和設(shè)備, 以及廠房和車輛。生產(chǎn)控制部還需要控制存貨和在制品的數(shù)量, 這樣就可以盡量提高存貨周轉(zhuǎn)率和增加可用的流動(dòng)資本。ii)一般設(shè)在國(guó)內(nèi)的制衣廠, 都將采購(gòu)部設(shè)在香港, 因?yàn)橄愀墼谥С中缘男袠I(yè)較全面。工廠也許聘請(qǐng)營(yíng)業(yè)代表到各家公司向顧客展視產(chǎn)品的樣辦, 也可以舉辦展覽和時(shí)裝表演, 在雜志刊登產(chǎn)品的照片, 或是透過(guò)電臺(tái)或電視臺(tái)作宣傳。11) 存?zhèn)}一箱一箱的成衣或一件一件的掛架成衣送到貨倉(cāng)存放, 直至裝箱(貨柜集裝箱)和發(fā)送出去離辦廠為止, 生產(chǎn)的工作才算全部完成。壓力方面, 除手用電熨斗可用人手加上壓力外, 一般外衣生產(chǎn)都會(huì)利用夾機(jī)來(lái)增加衣服外觀的美觀及耐看。整熨后的衣服特別美觀。但分配的方法是需預(yù)先制定生產(chǎn)工序表(),并利用技術(shù)管理人員加上生產(chǎn)管理安排合適的工序予合適的工人, 令裁片能在最短的時(shí)間流通各既定的工人, 將整件衣服車縫完成。7)嘜架的作用是以最省料的原則下安排, 使直接成本減至最低, 最準(zhǔn)確的用量是從嘜架計(jì)算出來(lái)。裁剪布料這項(xiàng)工作可以再細(xì)分為以下各項(xiàng)工序 : i)紙樣放碼當(dāng)服裝的樣辦為顧客接納之后, 下一步是按照顧客的要求來(lái)繪制不同尺碼的紙樣。3) 創(chuàng)作設(shè)計(jì) 就是設(shè)計(jì)師參考時(shí)裝潮流和市場(chǎng)走勢(shì)來(lái)設(shè)計(jì)并草繪各款衣服。行政和后勤工作 是提供一切所需原料和服務(wù), 以確保能夠順利生產(chǎn)衣服。這種方式適用于縫制訂制的衣服和衣服樣辦。當(dāng)時(shí)一般制衣廠采用現(xiàn)稱MAKE THROUGH SYSTEM 全件起的做法, 運(yùn)作的方式是一件衣服的大部份工序都由一人來(lái)完成, 剩下一些不需要很多技巧的工序由另一個(gè)人(如學(xué)徒)來(lái)負(fù)責(zé)。那個(gè)時(shí)代, 衣服都是訂制的, 因應(yīng)顧客不同的要求而縫制。經(jīng)濟(jì)會(huì)有興衰, 因此人們?cè)诜b方面的花費(fèi)會(huì)有變化。iii) 質(zhì)量方面也因個(gè)別裁縫師傅而有所分別。所以一般都是依靠裁縫師傅獨(dú)力操作所有工序, 由頭至尾完成整件服裝。目前, 這中心正同時(shí)示范單元同步生產(chǎn)系統(tǒng)及吊架系統(tǒng)。根據(jù)電子數(shù)據(jù)互通及電子圖像互通技術(shù)發(fā)展的最新軟件科技, 可將布料、草圖、花紋、員工等數(shù)據(jù)存于在中央數(shù)據(jù)庫(kù), 并加以組織。另一方面, 組件式生產(chǎn)系統(tǒng)采用分組工作概念, 由5 或20人組成的獨(dú)立工作小組負(fù)責(zé)車縫整件衣服或衣服的一部分。提高效率的另一個(gè)方法是應(yīng)用車間工程技術(shù), 令操作員更加舒適, 并減少工人處理布料的時(shí)間。此外, 目前正迅速發(fā)展的激光光束裁剪機(jī)、高壓水柱裁剪機(jī)和超音波裁剪機(jī), 可切割層數(shù)少的布料, 但本地廠家使用這技術(shù)的為數(shù)不多。其它如: 越南、寮國(guó)等更落后的地區(qū)亦開(kāi)始發(fā)展其制衣業(yè), 大勢(shì)所趨是消費(fèi)者能買物超所值的貨品。如果產(chǎn)品在香港制造而部分在中國(guó)加工, 香港政府貿(mào)易署現(xiàn)負(fù)責(zé)執(zhí)行一項(xiàng)特別外地加工安排, 確保只有符合香港產(chǎn)地來(lái)源規(guī)則的產(chǎn)品, 才取得香港產(chǎn)地來(lái)源資格。由于保留業(yè)內(nèi)工人及聘請(qǐng)新人遭遇困難, 制衣業(yè)因而需要長(zhǎng)期的人手計(jì)劃及發(fā)展, 使業(yè)內(nèi)有足夠的技術(shù)人手, 應(yīng)付未來(lái)的需要。過(guò)往香港在優(yōu)質(zhì)成衣方面, 比低成本出口地區(qū)具競(jìng)爭(zhēng)力, 并較能在短時(shí)間內(nèi)更有效率地完作制造過(guò)程。自從一九八六年中以來(lái), 操作員短缺問(wèn)題一直未有改善。這些工廠制造多種款式的時(shí)裝, 并能夠在一個(gè)有效率的分包網(wǎng)絡(luò)下, 配合不斷變化的市場(chǎng)需求。一九八六年, 意大利再次占第一位, 并一直保持該位置。 不過(guò), 制衣業(yè)仍是制造業(yè)中最大的行業(yè), 規(guī)模是紡織業(yè)的兩倍有多。香港亦成為亞太區(qū)內(nèi)著名的成衣采購(gòu)中心,