【正文】 以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。日常管理指的是維持公司日常運作的一些基本管理，而目標管理指的是突破原先的公司的水準，向較高的管理標準挑戰(zhàn)。文具費用、交通車費用、員工對 伙食的滿意情形、雜項費用節(jié)省金額、營建進度、資產(chǎn)保險費用等等，隨手都可寫出一些項目，如果再加上每年度挑戰(zhàn) 目標所訂下的目標項目，其實都是可以定出一些績效指標。 　　現(xiàn)代企業(yè)講求以數(shù)字化、科學(xué)化。 當庫存金額標準訂定之後，就是該部門需要擬定對策及執(zhí)行 解決金額過高的問題，時間一到，有沒有做到就以庫存金額 多少當評分依據(jù)。 　　對於專業(yè)人員應(yīng)當比照部門主管一樣，將每年的工作項目與考核重點，也清楚的列出，這樣才能讓這些專業(yè)人員真 正發(fā)揮所長，進而在薪資方面，才可以給於回饋適當?shù)慕痤~。如果無法列出每年度的工作項目，並將之列為年 度考核依據(jù)，若不是該職務(wù)存在的合理性應(yīng)該受質(zhì)疑，就是 不想或不知道要如何管理。至於這 些考核表所寫的重點與評價基準，是否恰當，則須由其主管及經(jīng)營幕僚確認過，才能避免考核項目的不合理，及淪為表面工作。在還沒有 從新調(diào)整新的核心業(yè)務(wù)之前，簡化這些人員的考核方式，也 是一種暫時可行的做法。 工作質(zhì)，指的是是否確實遵行標準及有成果，品質(zhì)是否符合要求且無受到抱怨。職務(wù)能力則包含知識經(jīng)驗、創(chuàng)造力。屬於適性問題時，請主管建議該員職務(wù)的調(diào)整建議。 　　經(jīng)過這種方式的處理之後，主管就會很認真地去在意自己 部門績效的好與壞，大家把焦點移到績效之後，績效管理的水 準即可逐漸進步。最怕的是，大多數(shù)會議是列席，光是聽別人講， 開了很久的會議，只是為了怕別人提到自己部門的事，到時 可以解釋一下。 　　所以績效管理要做得好，公司一定要每月或是至少每季舉行一次經(jīng)營績效會議，會中每個部門的目標與列入重點管 理的一些日常工作項目，都需要部門主管一一提出執(zhí)行成果、異常分析與對策。將適性考核用於員工的性向及性格 上的觀察，並提供給人員派任、生涯發(fā)展的參考。 　　企業(yè)的人事考核系統(tǒng)，如何由形式化，轉(zhuǎn)為真正幫助公司經(jīng)營管理的系統(tǒng)，是從事人力資源管理者的一項思考重點 。所以，決策會議中不是要聽理由，是要聽對策。 　　我們時?？吹皆S多的會議，是將不同的會議型態(tài)混在一起舉行，討論的內(nèi)容也未事先規(guī)劃，所以參與會議的人一大 堆，討論事情的卻是只有少數(shù)幾人，實在是浪費大家的時間 。其基本做法如下: 每半年考核一次，每次每人基本點數(shù)5點 部門績效高於一定成績者，加發(fā)一些點數(shù)，例如每人加發(fā) 　　 點，所以一個20人的部門，其部門總點數(shù)變成 　　5點x 20人 + 20人 = 100 + 10= 110點 一個人一年考績點數(shù)10點，表示不好也不壞，依此精神去訂定有關(guān)調(diào)薪、分紅、晉升的點數(shù)規(guī)定 　　這樣規(guī)定的好處是，不在對部門強制規(guī)定其部門內(nèi)A級多少百分比、B級只能多少百分比，而是讓主管自己去決定，要 給誰多一些點數(shù)，誰應(yīng)該減一些點數(shù)?？伎兒响兑欢ǔ煽円陨系囊?guī)定者，才能參與晉升審查。 　　例如間接人員的考核內(nèi)容，可分業(yè)績責(zé)任、職務(wù)能力及態(tài)度行動。例如直接人員 的考核表內(nèi)容可分業(yè)績責(zé)任，包含工作量、工作質(zhì)、工作改 善，及態(tài)度行動包含獎勵、規(guī)律性、團隊精神、自主性。否則，大家都在做一些緊急卻不是非常重要的事，許多大家都知道的問題，卻沒人負責(zé)，時間卻一天一天 地過，這樣員工的績效如何提昇呢? 公司的獲利如何提昇呢?員工得薪資報酬又如何能提高呢? 　　只要公司的主管負荷得來，可以獨立列年度目標的職員 ，應(yīng)該都應(yīng)以其年度目標來做為考核的依據(jù)。其中業(yè)績項目、評價基準 、配分比為年度開始前，該填寫的項目，考核表填寫完之後，自己保留一份副本之後，正本交給人事單位保管，等到 (半)年度考核時，再由人事單位拿出來交給當事人填寫。 　　如果高職等的人每天仍執(zhí)行一些例行性的工作，而在分 紅、年終獎金仍然分得比較多，這對肯貢獻、又有績效的人 員公平嗎? 如果公司的晉升變成一種酬庸性質(zhì)，或是曾經(jīng)有貢獻但獲得晉升後即認為可以躺著幹、享福到退休，這樣的 公司遲早會在市場上消失。由於現(xiàn)在的組織中，屬於知識工作者的比例 一直上升，因此各項的專業(yè)工作也一直提高。 　　一個真正進入指標化管理的公司，才能真正觸及各種問題的核心，而使得問題的討論不會淪於空泛。因為基準因人而異，所以如何透過經(jīng)營會議，將這些問題搬上檯面，讓經(jīng)營 幹部互相監(jiān)督，取得共識最重要，當然幕僚要事先作業(yè)，提供總經(jīng)理一個參考基準，在大家很離譜的時候，能出面講講 話，讓大家不敢放肆。為了提供管理需要，推行管理 會計制度，這也可當作績效指標項目。這個道理，聽起來似乎沒什麼新意，但是能夠做到這一點的公司卻是不多，所以如何設(shè)計一個系統(tǒng)，可以落實這個概念，就是這裡要討論的一個重點了。 　　其實業(yè)務(wù)人員的業(yè)績管理方式，是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)方向。 ，具備8項者。(5)判斷力:累積知識經(jīng)驗，對事情分析判斷有一定水準(正確性)。 　　我們常聽到一個例子，就是將業(yè)績很好的業(yè)務(wù)人員調(diào)任管理人員(經(jīng)理)，從此該團隊日漸走下坡，而公司除了喪失一位優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，也多了一位差勁的經(jīng)理。有人活潑，也有人木訥。又例如怎樣訂定更明確的績效衡量指標，才能使工作、績效為中心的考核系統(tǒng)，確實的落實在企業(yè)內(nèi)。 　　尤其越高層級的員工，一方面其薪資費用較高，另一面其職務(wù)對公司影響層面也較廣。主管與部屬應(yīng)該是合作的夥伴，彼此對工作上的期望，不應(yīng)該是用猜 的。如果能逐漸往員工能力開發(fā)的方向邁進，這樣日子一久，員工的能力才能不斷地被提昇上來。這樣的績效考核系統(tǒng)，才能套入一些與資源分配相關(guān)的配套作業(yè)，例如調(diào)薪、升遷、分紅等等。所謂「適性」，指的是「員工的特性、個性與工作類別的適合性」，說得白話一些，就是員工適合哪一類型的工作，而業(yè)績考核，顧名思義， 指的純粹是工作上的表現(xiàn)。 　　甚至許多中高階層的考核表中，還出現(xiàn)忠誠度、配合度、紀律、品德、潛力、服從等，這種與績效無關(guān)的評分項目，這樣的考核方式幾乎完全與績效考核本身的目的相違背，怎麼能夠與經(jīng)營壓力連結(jié)呢? 　　總經(jīng)理的經(jīng)營壓力，一定能落在各部門主管身上，各部門主管的目標一定是需要所屬員工來完成的。 　　無論是薪資結(jié)構(gòu)、調(diào)薪、晉升、年終獎金、分紅或是人力等等，其實都是一種資源分配的工作。 　　因為公平性、可信度不夠，所以，將這些大家都質(zhì)疑的東西，再去牽扯其他與員工有利害關(guān)係的系統(tǒng)，那於員工不罵死才怪，所以囉，考核的用途就變成越來越少，就後變成好像只是用來發(fā)年終獎金的。而各部門的表現(xiàn)是由部門內(nèi)的所有員工共同努力打拼。這樣規(guī)定其實是很有爭議性的。表現(xiàn)好的人無法多得，表現(xiàn)差的照樣悠哉悠哉，在這種考核制度下的團體，是無法產(chǎn)生高昂的士氣，因為表現(xiàn)好壞都一樣，而且遲早會造成劣幣驅(qū)逐良幣。很奇 怪的是大家好像都知道這樣不好，但是主動去改的卻很少。 　　由於考核變成一項行禮如儀的地步，久而久之，大家反搞不清楚考核的原始意義了。例如一位品保部經(jīng)理與一位品管員，使用的如果是同一張考核表，其效果就令人存疑了；因為一位部門經(jīng)理與品管員的工作重點與考核方向，絕對是不一樣。不知你會不會有莫名其妙感覺？而傳統(tǒng)考績的方法，也會出現(xiàn)甲部門得Ａ級的人，其表現(xiàn)比乙部門的人得Ｂ級的人還差，但是人家就是得Ａ級呢！所以，有沒有努力變成沒有多大的關(guān)係，因為反正A級只能10%而已。一個好的考核制度如果無法突破這個盲點，考核制度的爭議就會非常大。但是因為公司並沒有資遣或開除人的傳統(tǒng)，所以，即便表現(xiàn)再差，該員仍然\繼續(xù)留在公司，繼續(xù)影響其他人員。 　　一個未能分出部門績效的考核系