otb計劃-大型連鎖零售企業(yè)的管理利器(存儲版)
【正文】 貨加采購額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，這個就是我們計劃中應(yīng)當(dāng)注意的扣項。那么我們應(yīng)當(dāng)如何去擺脫這種不良的局面呢？ 產(chǎn)生“超計劃”的最常見的一些原因是：（1）和銷售計劃相比銷售額萎縮；（2）采購量超出計劃；（3）供應(yīng)商提前發(fā)貨。如果你采購了一種走俏的商品，在同一個月內(nèi)全部售完，這樣也會增強對庫存的影響，你目前的銷售趨勢會增長，庫存的周轉(zhuǎn)也會加快，這是一個至關(guān)重要的觀念，和你的部門經(jīng)理一起研究這些決策，保持對銷售機遇的樂觀態(tài)度。縮短貨品從供應(yīng)商到店內(nèi)的時間，每天你都應(yīng)當(dāng)努力減少平均庫存，下面是解釋縮短貨品商家周期和降低平均庫存的例子： 例如，某類別的商品的年周轉(zhuǎn)次數(shù)為：當(dāng)將商品的平均庫存降低10％，收轉(zhuǎn)次數(shù)就會上升，并且可以增大此類商品的投資回報，且在低水平的庫存狀態(tài)下可以節(jié)省利息的支出，殘損和附加的處理費用。 何時對商品計劃進(jìn)行修改？ 商品計劃是一個有利的報告手段，當(dāng)市場條件或者趨勢有所變化，商品計劃也應(yīng)當(dāng)隨著改變，最大程度的發(fā)揮銷售的機會，及時將庫存控制在最小。 第二步，計劃當(dāng)月的總銷售情況，必要時候進(jìn)行適當(dāng)?shù)母摹? 那么當(dāng)在一個商品OTB系統(tǒng)實施的過程中發(fā)生了變化應(yīng)當(dāng)怎么調(diào)整呢？ 例如：當(dāng)在6月15日商品采購計劃發(fā)生了變化： 10 / 10。創(chuàng)造一些特殊的促銷和貨架的促銷方式。在采購計劃中留存10％，你隨時有資金去采購這些特殊的走俏商品，你可以對市場的動態(tài)快速相應(yīng)，追逐銷售要比取消訂單，降價或者將商品退回給供應(yīng)商有利的多。在某些店內(nèi)采取每周多次送貨的方法。千萬不要停止基礎(chǔ)商品的正常補貨，我們保證每天向會員提供100％的庫存，即使再我們發(fā)現(xiàn)自己庫存過大的時候這一點也不會改變。 當(dāng)然最終我們還是關(guān)注我們的OTB計劃的實際效果，零售企業(yè)最終關(guān)注的還是整個OTB計劃的獲利能力，因而必須考慮預(yù)期的凈銷售額，零售營業(yè)費用，利潤以及在給商品定價時候的零售扣減額： 要求的初始加價率＝（計劃的銷售費用＋計劃利潤＋計劃扣減額）/（計劃凈銷售額＋計劃扣減額） 此時所得到的要求的初始加價率就是整個公司加價率的平均值，只要公司的平均加價得以維持，個別商品根據(jù)需求和其它因素定價。 月初計劃存貨水平（售價計算）＝預(yù)計的平均周銷售額存貨的周數(shù) 4．即零售商希望保持庫存與銷售額成一個特殊的比率。如：2001年年度銷售計劃為42000元，那么月平均計劃銷售額為3500元，2001年度5月的銷售指數(shù)3500＝2905元。例如，一家連鎖零售企業(yè)擁有100家門店，他的管理控制單位是到中分類，而自己的中分類共有100個，那么它每個OTB的計劃周期將要處理100100即10000張采購計劃，這個數(shù)據(jù)量對于一般的連鎖零售企業(yè)是沒有辦法完成了，這也就形成了原本是為了管理方便，反而將自己的日常管理困在了數(shù)據(jù)之中，豈不舍本求末了，所以這一個步驟將會影響到我們的OTB的工作量。整個OTB計劃的核心其實就是對于金額的控制。 通暢情況下，零售企業(yè)的管理者可以通過超市門店前臺的計算機系統(tǒng)實時數(shù)據(jù)，隨時了解各大中小類商品，甚至每一種單品的銷售情形，隨時確保安全存量，不會錯失商機；另一方面也可以看出哪些東西暢銷，哪些東西滯銷，以便做出最正確的商品調(diào)整，更詳細(xì)
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