華為公司的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的問(wèn)題與對(duì)策研究(存儲(chǔ)版)
【正文】 勝任工作崗位。這樣一來(lái)，更好地解決了由于人才國(guó)際化而帶來(lái)的人力資本過(guò)高的問(wèn)題，還有招聘進(jìn)來(lái)的國(guó)外人員自身的工作技能與工作、崗位不匹配導(dǎo)致人員工作積極性不高、人才流失的問(wèn)題。因此，企業(yè)在快速的發(fā)展過(guò)程中，要對(duì)員工自身的潛能引起足夠的重視，充分開(kāi)發(fā)及利用，從而更好的為企業(yè)服務(wù)，推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。因此，華為公司應(yīng)在管理干部，尤其是中高層管理干部選拔政策設(shè)置上適當(dāng)開(kāi)放，從而給予企業(yè)新生力量更多實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)：一方面，可以讓新生力量看到發(fā)展的希望，以滿足他們渴望成功的欲望；另一方面，還可以讓領(lǐng)導(dǎo)崗位上的老員工產(chǎn)生危機(jī)感，促使他們不斷進(jìn)行充電、提升自己，使自己適應(yīng)發(fā)展的趨勢(shì)。人力資源管理者必須把握企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)，將企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的地位提升到關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略地位。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。用一些事情，總會(huì)看清一些人。人力資源管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、銷售等一樣，都能為企業(yè)帶來(lái)效益與效率。此外，還得對(duì)新員工進(jìn)行必要的職業(yè)生涯規(guī)劃，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，不僅滿足自身的人力需求，還能創(chuàng)造高效率的工作環(huán)境。而對(duì)于老一輩的管理者來(lái)說(shuō)，由于受“狼性文化”的影響，在工作上個(gè)人色彩尤其突出，公司的員工大多都是80后的獨(dú)生子女，在性格等方面有一定的局限，對(duì)于這些老一輩的管理者來(lái)說(shuō)必須進(jìn)行企業(yè)文化的在崗培訓(xùn)，將過(guò)去的傳統(tǒng)思維全部拋棄，適應(yīng)新時(shí)期的企業(yè)發(fā)展。因此，華為公司有一項(xiàng)在海外招聘大量人才的人才國(guó)際化的制度，對(duì)于華為公司的人才國(guó)際化，其人力資源成本難以支撐企業(yè)的發(fā)展，在海外招聘是一個(gè)艱難的過(guò)程，按照華為給出的工資，雖然比國(guó)內(nèi)的工資高，但在國(guó)外工資水平相比還是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于國(guó)外人才來(lái)說(shuō)他們要求更高的工資水平。第二，主要測(cè)試員工的與眾不同之處，包括做事的風(fēng)格以及對(duì)一些事物的思考方式。只有這樣人力資源規(guī)劃和人力資源管理工作才能很好地與華為公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，支持華為公司發(fā)展戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施。從組織過(guò)程的角度來(lái)看，華為公司的矩陣結(jié)構(gòu)也存在問(wèn)題，兩條權(quán)力線并行的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響，容易形成雙重指揮，違反了組織原則中的統(tǒng)一指揮原則。一方面造成工作時(shí)缺乏思路和計(jì)劃性，造成重復(fù)性的無(wú)用功勞動(dòng)，華為的加班在業(yè)內(nèi)也是比較有名；另一方面，中、基層管理者缺乏寬容性，工作中容不下不同意見(jiàn)，片面追求表面的東西，而使得管理工作不能有效地進(jìn)行。提到華為，任正非作為企業(yè)文化的代表——“狼性文化”，“狼性文化”一種最原始最自然的狀態(tài)，也是一種企業(yè)發(fā)展中必須擁有的精神狀態(tài)。從實(shí)際上看，從海外招聘本土人才并非一件易事，他們要求酬報(bào)很高，這樣擴(kuò)招會(huì)導(dǎo)致人力成本過(guò)高。畢竟企業(yè)管理部門(mén)不能帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)效益，華為公司更多考慮的是如何降低人力資源成本的問(wèn)題。 華為公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理存在的問(wèn)題 缺乏長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃企業(yè)管理者在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，常常忽略人力資源的長(zhǎng)期和有效的規(guī)劃，對(duì)于企業(yè)人力資源狀況的了解模糊不清，缺乏對(duì)企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展運(yùn)行的慎重考慮，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。華為公司正是依靠這種項(xiàng)目組的運(yùn)作方式，充分調(diào)動(dòng)公司各種資源，在某一時(shí)間段、在某一產(chǎn)品上或在市場(chǎng)的某一區(qū)域獲取技術(shù)、人員上的優(yōu)勢(shì)，取得了一個(gè)又一個(gè)的技術(shù)和市場(chǎng)突破。其中，約占員工總數(shù)40%的人在從事產(chǎn)品技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)，35%從事市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)支持服務(wù)，10%的員工為生產(chǎn)人員，15%為管理和其他人員。華為公司積極開(kāi)展相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的各類活動(dòng)，為各類電信運(yùn)營(yíng)商提供多種網(wǎng)絡(luò)解決方案，已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。人力資源開(kāi)發(fā)與管理部門(mén)的客體永遠(yuǎn)都是如何更好的制定出合理有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織在相關(guān)的決策上提供比較有效的信息。 績(jī)效管理企業(yè)中的管理人士以及全體內(nèi)部員工同時(shí)為了企業(yè)的發(fā)展而奮斗和努力，在這個(gè)過(guò)程中，要有一個(gè)統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，即實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理，它包括各個(gè)方面，有目標(biāo)的制定、績(jī)效的有效溝通、相關(guān)的考核評(píng)估等一系列過(guò)程，從而幫助企業(yè)有效提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為公司事例作為我國(guó)其他企業(yè)管理的一個(gè)導(dǎo)向標(biāo)，促使其他企業(yè)在人力資源管理上逐漸走向正規(guī)，提高企業(yè)發(fā)展水平。以公司實(shí)際情況為根本針對(duì)存在問(wèn)題提出合理解決方案，促進(jìn)華為公司在人力資源管理方面取得更大成功。在企業(yè)內(nèi)部，定期開(kāi)展全體員工的培訓(xùn)活動(dòng)，全面提升員工的整體素質(zhì)，掌握到更多的技能和經(jīng)驗(yàn)，從而更好的去開(kāi)展企業(yè)內(nèi)部工作；同時(shí)為了使企業(yè)內(nèi)部的員工能夠勝任多個(gè)職位，需要采取開(kāi)發(fā)的措施，開(kāi)發(fā)出員工自身的潛能，提高企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)能力。 人力資源開(kāi)發(fā)與管理部門(mén) 人是一個(gè)具有思想感情以及主觀能動(dòng)性的“主體”，而不是被用來(lái)管理的客體。華為從事經(jīng)營(yíng)的范圍非常廣泛，涉及到通訊行業(yè)的各個(gè)方面，為全球客戶提供全面的電信服務(wù)。 華為公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理現(xiàn)狀 華為公司的人員構(gòu)成經(jīng)過(guò)多年的不懈努力，華為公司已從初創(chuàng)時(shí)的十幾個(gè)人的小公司發(fā)展到目前的擁有員工15000余人的大企業(yè)。行政平臺(tái)、產(chǎn)品平臺(tái)各司其職，當(dāng)公司進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新市場(chǎng)開(kāi)拓以及一些重大項(xiàng)目的實(shí)施，都是以產(chǎn)品線為主線在直線職能制的行政平臺(tái)上通過(guò)跨部門(mén)調(diào)用公司內(nèi)部資源組成項(xiàng)目小組的方式來(lái)運(yùn)作。積極引導(dǎo)公司內(nèi)部員工組織豐富多彩的文化體育活動(dòng)，使所有
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1