企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的咨詢與戰(zhàn)略思想運用(存儲版)
【正文】 產(chǎn)投資成功的典范， 2022年經(jīng)營利潤達(dá)到 ，東門茂業(yè)百貨奠定了茂業(yè)集團(tuán)百年大業(yè)的根基，實干務(wù)實的茂業(yè)人成功探索出商業(yè)與房地產(chǎn)同步發(fā)展的茂業(yè)新模式，通過房地產(chǎn)為百貨業(yè)連鎖經(jīng)營提供新空間，通過百貨的發(fā)展為公司創(chuàng)造更多現(xiàn)金收益，提升房地產(chǎn)價值。 ? 可持續(xù)發(fā)展不僅是政府的責(zé)任，而且也是房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任。 長壽大企業(yè)普遍具有如下特征 ? 通過對世界５００強(qiáng)中的長壽企業(yè)考察，我們從可口可樂，麥當(dāng)老，美國波音公司的發(fā)展歷史中深入挖掘，發(fā)現(xiàn)這些長壽大企業(yè)普遍具有如下特征： ? 創(chuàng)新。 軍事戰(zhàn)略研究的輕松案例 — 走向遠(yuǎn)洋 ? 摘要 ? 為了研究海洋文化 ， 我從深圳的沿海島嶼來到海南島 ， 從三亞到南沙群島的距離感受到 海南島的軍事與經(jīng)濟(jì)的雙重戰(zhàn)略價值 ；從深圳在來到山東煙臺 ， 從膠東半島到浙江 、 上海沿海地區(qū) ， 我思考中國不能被封鎖在第一島鏈 ， 也不能滿足于近海防御戰(zhàn)略 。從重視陸地與沿海防御為主向遠(yuǎn)洋防御為主 ， 中國必須有自己的海洋戰(zhàn)略空間 ， 結(jié)束中國 150多年來被列強(qiáng)從海上侵略的歷史 。 ? 6. 陳紹疇 張子和 劉少奇發(fā)展戰(zhàn)略 ， 黑龍江人民出版社 ， 1998年 。 ? 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略咨詢，集中對財務(wù)風(fēng)險識別管理、籌資戰(zhàn)略。 咨詢方法 ? 經(jīng)過四年多的咨詢實踐，筆者在王志綱工作室咨詢成果基礎(chǔ)上，重點為房地產(chǎn)和零售企業(yè)集團(tuán)提供如下戰(zhàn)略咨詢服務(wù)： ? 企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)可持續(xù)發(fā)展精神，診斷其企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 4. 管華詩主編 ， 海洋知識經(jīng)濟(jì) ， 青島海洋大學(xué)出版社 ， 1999年 6月 。 航空母艦應(yīng)該上 ? 面向海洋的軍事經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略是中國和平崛起的優(yōu)先戰(zhàn)略 ? 西方國家非常重視海洋開發(fā)戰(zhàn)略 ， 1960年法國總體帶高樂提出 “ 向海洋進(jìn)軍 ” ， 80年代美國提出 “ 全球海洋科學(xué)規(guī)劃 ” ， 1990年英國政府也公布了 “ 海洋科技發(fā)展戰(zhàn)略 ” ，西方國家對海權(quán)高度重視 。 ? 挖掘物流系統(tǒng)潛力，降低物流成本。 ? 到戰(zhàn)略高度。 ? 從６０年代開始科學(xué)家與政治家開始對人類與自然的關(guān)系開始重新認(rèn)識，各國在可持續(xù)發(fā)展方面加強(qiáng)國際合作，達(dá)成許多共識：人與自然世界的高度相關(guān)的統(tǒng)一體，人類作為地球生命物種利益的代表者，作為生態(tài)環(huán)境的管理者，作為進(jìn)化的引導(dǎo)者，具有維護(hù)、發(fā)展、繁榮、更新、美化地球的責(zé)任。 ? 1997年香港回歸，茂業(yè)集團(tuán)滿懷創(chuàng)業(yè)激情推出茂業(yè)百貨商廈，作為東門百貨旗艦走向零售業(yè)市場，房地產(chǎn)商經(jīng)營百貨業(yè)失敗率極高，甚至血本無歸。 ? 競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間先后，更主要的是預(yù)測競爭對手反應(yīng)和改變需求或者競爭規(guī)則的能力。 萬達(dá)的百年夢想的偏差與糾正 ? 2022年萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)方面依舊快馬加鞭，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與銷售方面繼續(xù)取得成功，在商業(yè)經(jīng)營方面出現(xiàn)沈陽萬達(dá)廣場規(guī)劃嚴(yán)重失誤，導(dǎo)致中小業(yè)主利益受到損害。萬達(dá)集團(tuán)就是一家成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的企業(yè)。 ? 他讀 《 我的父親鄧小平 》 這本書的時候，是 68歲，而鄧先生的第三次失敗是在 74歲，年齡的差距不是很大，而且我和鄧先生也同樣經(jīng)歷了三次失敗。拋棄帝王將相的權(quán)謀文化，以積極的心態(tài)面對失敗，善于將個人遠(yuǎn)景滲透到組織的血液中。 ? 據(jù)報道，它的負(fù)債總額達(dá) 1613億日元 (約合 13 .4億美元 )。 ? 專業(yè)知識是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的資源，對于巨人大廈資金資源短缺并不是最主要原因，既使資金充足，巨人大廈的市場前景也是不妙，失敗的種子在決策時候已經(jīng)種下，決策層對于房地產(chǎn)知識的缺乏是導(dǎo)致決策失誤的關(guān)鍵。 ? 收縮戰(zhàn)略成功的典范：深圳賽格集團(tuán)是由深圳工業(yè)局電子總公司改制而成的一家企業(yè)集團(tuán)，1992年，集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率 113%,集團(tuán)已經(jīng)處于破產(chǎn)邊緣。 ? １９６１年香港西環(huán)地王寥寶珊先生，由于購買地盤興建物業(yè)過快，資金用盡，其旗下銀行存戶擠提，令寥寶珊在巨大壓力下，引發(fā)腦溢血身亡。 ? 產(chǎn)業(yè)體系 今日春蘭已形成家電、自動車、新能源三個支柱產(chǎn)業(yè)并存，國內(nèi)經(jīng)營和國外經(jīng)營共進(jìn)的格局。 多元化戰(zhàn)略： GE案例 ? 美國通用集團(tuán)的典型的多元化經(jīng)營企業(yè)，其產(chǎn)品種類繁多，經(jīng)營范圍遍及全世界。 ? 投資與經(jīng)營的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項目的單一化。 ? 本人的研究視角：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略研究 房地產(chǎn)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇 ? 亞洲金融危機(jī)宣告了韓國大企業(yè)盲目多元化戰(zhàn)略的破產(chǎn)，通過大企業(yè)之間的專業(yè)化重組，韓國企業(yè)采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，韓國大企業(yè)開始擺脫財務(wù)危機(jī)。 ? 復(fù)旦大學(xué)余光勝博士提出以創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)為核心的戰(zhàn)略理論新范式，要求企業(yè)擁有構(gòu)想未來的產(chǎn)業(yè)洞察力以及將產(chǎn)業(yè)構(gòu)想變成現(xiàn)實所要求的核心能力。 ? 其四，企業(yè)集團(tuán)將分布在各個角落的知識通過組織學(xué)習(xí)能力的形式進(jìn)行交流，知識的內(nèi)部轉(zhuǎn)移速度比企業(yè)集團(tuán)間知識傳播速度更快，有利與提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，由于默會知識模仿的難度較高，擁有專利較多的企業(yè)集團(tuán)一旦在行業(yè)內(nèi)構(gòu)造了知識壁壘，其它企業(yè)很難與之競爭，因此，企業(yè)集團(tuán)形式有利于向跨國公司形式發(fā)展，有利于增強(qiáng)國家的競爭力。 ? 企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)是：最大限度發(fā)揮集團(tuán)公司的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場市場的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略來源于戰(zhàn)爭實踐，但后來這一概念引申到非軍事的各個領(lǐng)域，在經(jīng)濟(jì)外交和科技和文化等各個領(lǐng)域廣為應(yīng)用。）、三出路（特色：以獨特性贏得顧客；取舍：權(quán)衡利弊作出抉擇。與香港企業(yè)相比，內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模普遍偏小，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，因此在相當(dāng)長的歷史時期內(nèi)，只有專業(yè)化經(jīng)營水平提高了才具備從事多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和資格。 多元化戰(zhàn)略 ? 多元化經(jīng)營的原因可以歸納如下： ? 最大限度利用市場機(jī)會，獲取最大利潤。 ? 海爾集團(tuán)具有典型的多元化經(jīng)營特征，從家電領(lǐng)域進(jìn)入金融領(lǐng)域，后來進(jìn)入房地產(chǎn)住宅設(shè)施，延伸海爾在家電領(lǐng)域的優(yōu)勢，
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1