【正文】 和幫 助 ； 并 可提 供 可 靠 的支援 管理自己的行為 能夠管理更大 /更多人的高層團隊；能夠激發(fā)團隊的熱情 能 夠 做 有 準備 的 發(fā) 言 ，并 能 夠 提 供材 料 和 對 問題 符 合 邏 輯的解答 參 與 小 組 的解決問題 提 供 附 加 的價 值 以 鼓 舞士 氣 ， 并 使他 人 參 與 道團隊行動中 有 破 壞 客 戶企 業(yè) 文 化 和能力的傾向 發(fā) 展 對 未 來工 作 有 影 響的 關(guān) 系 ， 而且 客 戶 要 求其 參 與 未 來對事務(wù)一、如何開展項目 69 例表年齡： 任期：項目編號： 項目類型：結(jié)束日期： 今日日期： 總星期數(shù)： 終期 / 最后評估：項目經(jīng)理： 鑒定人： 領(lǐng)導(dǎo)：II ．任務(wù)描述：（研究的特性與范圍，為客戶所做的前期研究，此項研究的重要性，特殊條件與復(fù)雜情況）III ．給顧問以壓力的特殊環(huán)境 （如果有）IV ．附上前期研究發(fā)展的概況* 在給顧問做 E P R 時，所用表格可以略有區(qū)別，但此表格為通用的形式。 管理自己的行為 關(guān)系質(zhì)量在您離開 McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。 182。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴大、客戶的問題日益復(fù)雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。 找到相關(guān)項目經(jīng)驗人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個月以上）。 一、如何開展項目 84 – 利用公司現(xiàn)有知識（五）知識資源指南 知識資源指南（ KRD）是由公司出版，每個咨詢?nèi)藛T都可以得到它。因而， PD網(wǎng)絡(luò)同通過計算機目錄能搜索到的能為你的談判和項目提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務(wù)思考方式的廣泛資源。 PD網(wǎng)絡(luò)根據(jù)標題、作者和業(yè)務(wù)工作的簡短摘要分類，供使用者查詢。 業(yè)務(wù)方面通常是由一定數(shù)量的具有相關(guān)經(jīng)驗和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業(yè)領(lǐng)域中具有資深經(jīng)驗的專家組成，這些專家應(yīng)同事的要求能提供幫助。簡而言之， FPIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話簿。 我們的核心網(wǎng)絡(luò)幾乎都是非正式的和個人的 — 你在入門培訓(xùn)計劃（ ITP）上結(jié)交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理 —他們曾經(jīng)處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。 公司網(wǎng)絡(luò) – 利用公司現(xiàn)有知識 公司的智力資本既是公司的關(guān)鍵資源，又是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。 團隊其它領(lǐng)導(dǎo)在研究中的總的表現(xiàn) （請詳細說明）主要需要改善之處 優(yōu)秀的新顧問 優(yōu)秀的顧問 出色的資深顧問 項目表現(xiàn)評估－顧問 一、如何開展項目 72 概況和額外說明 對以后任務(wù)的建議 EM 與 ED 已經(jīng)與顧問討論過此EP R 給予向上反饋的機會 EM 與 S EM 已經(jīng)與 ED 討論過此EP R 顧問的簽字： 是： ED 簽字： 日期 ： 否 ： 日期： 項目表現(xiàn)評估－顧問 一、如何開展項目 73 Getting a good start 好的開始是成功的一半（ 2） 我們解決問題的方法和途徑 —McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊 保密 本手冊及附件包括了 McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。 口頭交流能力 數(shù)據(jù)的收集 贏 得 客 戶 小組 合 執(zhí) 行 者的尊重 被 客 戶 團 隊成 員 視 為 領(lǐng)導(dǎo) 者 ； 在 研究 中 幫 助 客戶增長能力 對 傾 聽 和 接受 指 導(dǎo) 有 困難 ； 對 個 人的 得 失 成 敗斤斤計較 ， 在 幾 乎 沒有 EM 的指導(dǎo) 與 幫 助下 ， 能 夠 給客 戶 構(gòu) 建 和書 寫 章 節(jié) 或者小的文件 口頭交流 在 與 支 持 人員、客戶及他人一起工作并提交最終產(chǎn)品方面有困難 可 以 提 出 很好 的 ， 可 行的 建 議 ； 在研 究 方 面 ，是 團 隊 活 動的 主 要 貢 獻者 在 核 心 分 析能 力 方 面 只有 有 限 的 知識，并且 / 或者 需 要 EM的特殊監(jiān)督 迅 速 地 看 出核 心 事 件 并幫助 EM 、客戶進行分析 影響 與 客 戶 小 組成員及 / 或主要 的 基 層 或高 層 經(jīng) 理 建立 緊 密 的 合作關(guān)系 被 團 隊 其 他成 員 視 為 團隊領(lǐng)導(dǎo)者 不 能 組 織 有效的 “ 事 實包”和章節(jié)；不 能 清 晰 地寫出文本 很 好 的 準 備與 傾 聽 ； 提煉 出 最 重 要的 信 息 ， 并在 高 效 地 向小組提出在討論問題時保持團隊的和諧；能夠知道何時引導(dǎo)團隊討論更大范圍的問題，并可以高效地運作 能夠發(fā)現(xiàn)解決關(guān)鍵問題中的“溝”；能夠在原有計劃的基礎(chǔ)上提供更大范圍附加的價值 在他 / 她負責(zé)研究的部分，能夠認清問題的實質(zhì)。 能 夠 找 到 新的 信 息 來源，并且 / 或者 組 織 數(shù) 據(jù)的新方法顧問績效考核體系 一、如何開展項目 56 分類 明顯還需要進一步發(fā)展 優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn) 準備好成為 EM 解決問題能力 無 法 對 團 隊對 項 目 問 題的 理 解 做 出貢獻 ?優(yōu)點：綜合的解決問題的結(jié)果 ?缺點：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺 ?團隊工作方式類似于學(xué)徒制度。所以 調(diào)整建議 是很重要的一步，應(yīng)調(diào)整到建議足夠明確以至于客戶已經(jīng)很清楚“周一早上”該做什么的地步。 不論我們做出了何種假設(shè)，都要繼續(xù)積極地進行驗證和分析，并保持與客戶的溝通。 一、如何開展項目 34 結(jié)構(gòu)化工作 ——安排溝通 2）項目啟動階段 一、如何開展項目 35 目 標 負責(zé)人 方 法 你的工作 確定項目小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解 項目經(jīng)理在項目指導(dǎo)的指導(dǎo)下確定項目的推進方法 助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務(wù) 定義項目目標 確定信息與分析 需求 制定工作計劃 制定溝通計劃 項目建議書 問題分析 行動計劃 Key contact monitor 幫助團隊將項目建議書的內(nèi)容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴} 盡可能為團隊提供幫助 計劃自己在單個問題中所花費的時間與邊際成本 幫助明確需要訪談的客戶方人員名單 2）項目啟動階段 一、如何開展項目 36 3）設(shè)計解決方案 一、如何開展項目 37 3）設(shè)計解決方案 構(gòu)架并驗證假設(shè) 收集并分析事實資料 構(gòu)架結(jié)論與建議 您的角色 方法 負責(zé)人 目標 ?提供分析的焦點 ?提出一定的方向 ?解決問題 ?加深對問題的理解 ?樹立信心 ?闡述觀點 ?達成共識 ?改變客戶 ?團隊 ?團隊 ?團隊 ?分析問題 ?結(jié)構(gòu)思路 ?訪談提綱、總結(jié) ?提出調(diào)研需求 ?基于事實構(gòu)架結(jié)論 ?確定行動 ?任何時候為團隊出力 ?確保團隊的工作方向與客戶的需求一致 ?保證資料的完整性與準確性 ?保證分析的有組織性和經(jīng)濟性 ?為團隊做出資料的總結(jié) ?確保團隊了解項目的進展情況（不要“悶鴨子”） ?在所負責(zé)的范圍內(nèi)提出有根據(jù)的結(jié)論 ?提出團隊的行動方案 ?協(xié)助缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵問題及主要建議將產(chǎn)生的影響 一、如何開展項目 38 一個基本的原則：與客戶充分溝通、互動 為了給客戶提供價值，我們的工作必須要能夠提供客戶認可、接受并愿意執(zhí)行的建議，同時很重要的一點是，無論是客戶，還是顧問小組，都應(yīng)為本次項目的研究過程感到愉快。項目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因為給我們相關(guān)的信息和概念也是因為正確定義了項目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項目成功定義了標準。 一、如何開展項目 27 目 標 負責(zé)人 方 法 你的工作 建立融洽的工作氛圍 建立理解、一致與必要的約束以達成項目目標 項目團隊 約見客戶方關(guān)鍵的負責(zé)人 訪談客戶團隊 召開項目啟動會 進行客戶團隊培訓(xùn) 與客戶團隊成員建立聯(lián)系 進一步明確項目特性與內(nèi)容 及早客戶中建立聲譽 2）項目啟動階段 一、如何開展項目 28 召開項目啟動會 2）項目啟動階段 越來越多的項目在項目最初的 2到 3周召開項目啟動會。 開始會議上，我們簡要介紹我們的團隊成員和他們的角色我們的目標是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實為基礎(chǔ)的分析，對論據(jù)的標準，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強調(diào)會議最后期限等等。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r值的效力很大程度上依賴我們進入客戶組織時的效果。 不可預(yù)見的人員變動是很常見的，項目擴展或者延期；負責(zé)您的發(fā)展的 MGM會認為該項目不適合您的進一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。 ? 解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與復(fù)雜性，說明客戶目前的機遇 ? 總結(jié)客戶當(dāng)前需要解決的關(guān)鍵問題，預(yù)測可能的結(jié)果 ?定義項目目標和最終成果以及可能的問題 ? 明確項目研究的范圍：業(yè)務(wù)、功能、地理位置。如果你被指定進行一個分析，一定要查看 MGM的新項目文件，因為這些文件通常會包括同一客戶的其他項目建議書，項目建議書經(jīng)常是相關(guān)的。如果這個項目的項目經(jīng)理已經(jīng)確定，他 /她也可以參與到商談中。 不同項目間我們的角色差別巨大 *：您會聽到人們談及“三角形－ P”項目， “三角形－ P”指業(yè)績中心、 一、如何開展項目 14 圖表 1－ 5 ―△ P‖ －關(guān)注績效的員工激勵流程 People Purpose Process Performance 一、如何開展項目 15 圖表 1－ 5（續(xù)） ―△ P‖ 的核心要素 △ P 一、如何開展項目 16 1B： 麥肯錫咨詢項目的典型流程 1）項目初始化 ?項目商談 ?撰寫項目建議書（ LOP） ?組建團隊 2）項目啟動 ?向客戶介紹項目團隊和項目 ?召開項目啟動會 ?結(jié)構(gòu)化工作 3）設(shè)計解決方案 ?闡明假設(shè)并驗證假設(shè) ?尋找事實并分析 ?得出結(jié)論 4）報告 5）實施 一、如何開展項目 17 盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項目是完全一致的，但絕大多數(shù)項目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動、設(shè)計解決方案、報告和實施（圖表 1－ 6） 。 ? 用新的方法開展活動和控制信息流，以實現(xiàn)成本、質(zhì)量 /時效管理的新突破 圖表 1－ 4 一、如何開展項目 12 5：客戶個人的輔導(dǎo)員 任何一個項目中，每個顧問都在某種程度上扮演這個角色。下頁（圖表 1－ 3）顯示了為支持戰(zhàn)略實建立新能力的例子 ——如依靠成本競爭轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計一個學(xué)習(xí)流程并支持實施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。 一、如何開展項目 6 ?認可客戶戰(zhàn)略所希望達成的目標 ? 在不考慮所服務(wù)的市場的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣 ?理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題） ?分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應(yīng)商、競爭者和分銷商 ?尋找有可能獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的機會（如：現(xiàn)有新的競爭基礎(chǔ)、現(xiàn)有 /新的行業(yè)結(jié)構(gòu)） ?客戶能否展開競爭；競爭對手如何反應(yīng)；服務(wù)對象如何反應(yīng)；會導(dǎo)致什么肅的財務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案 ?作出實施計劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運模式以友撐戰(zhàn)略的實施 ?重新審查實程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進行相應(yīng)的調(diào)整 階段一 二 三 四 五 六 七 八 目標 定義業(yè)務(wù)單元 定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境 進行環(huán)境分析 形成戰(zhàn)略的假設(shè)