【正文】 據(jù)信息收集的情況，動態(tài)對人才規(guī)劃進行必要的完善和補充。 培訓(xùn)科： 制定公司培訓(xùn)方面的管理制度和方 法。在總原則上指導(dǎo)各部門制定科學(xué)、合理、可行的考核指標體系，但具體的定性與定量指標尚需各部門結(jié)合自身工作內(nèi)容而定。 在公司進入新的發(fā)展時期，人力資源部門要從以下三方面入手，提高工作效率，積極為公司創(chuàng)造隱性的效益。當(dāng)前的人力資源工作不只是停留于人事工作這個層面，要從人力資源開發(fā)與管理這個高度進行綜合性的工作。一是根據(jù)企業(yè)高素質(zhì)人才偏小的情況，將人才引進的重心放于高學(xué)歷、高職稱、高層次人才的引進上來。 ３．３． 4． 2完善人才測評制度 1．加大投入，開發(fā)或引進人才測評軟件。 ③ 發(fā)展方向評估。 ③ 設(shè)計 “雙軌制 ”職業(yè)生涯。如，凡經(jīng)過集團內(nèi)部一、二級人力資源市場公開招聘的人員一經(jīng)錄用，任何部門都不能阻止，以杜絕浪費人力資源、埋沒人力資源、積壓人力資源的現(xiàn)象，進而盤活集團內(nèi)部人力資源。進一步明確了用人的競爭觀念，破除領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)終身制、能上不能下、能官不能民、能進不能出、論資排輩的陋習(xí)，為人力資源開展良性競爭，脫穎而出，施展才華掃除障礙。目標是一種外在的對象，企業(yè)作為一個團體必須有一個總體目標，并在內(nèi)部有若干分支目標和個人目標，從而形成一個縱橫相聯(lián)、上下相輔的有機網(wǎng)絡(luò)，其 基本功能是對企業(yè)內(nèi)部個人的激勵作用。業(yè)績考核的科學(xué)性體現(xiàn)為定量與定性相結(jié)合，并且與相似崗位人員的業(yè)績成果比較，包括企業(yè)內(nèi)外比較、行業(yè)內(nèi)外比較，甚至國內(nèi)外比較。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別。該考評一般由直接上級進行。將酬金與公司、個人的業(yè)績結(jié)合起來，主要在公平的基礎(chǔ)上建立起一套激勵員工的機制，從而提高集團的活力和工作效率。在某一職位等級中，上限可以高于中點 20%，下限可以低于中點20%。 （ 2）采用薪點制作為計薪方法。因此，在總結(jié)經(jīng)驗的同時制訂《獎勵制度》，規(guī)范巨龍集團獎勵體系，為企業(yè)的創(chuàng)新提供機制的保障 ，激發(fā)員工在科技、管理、營銷等方面的創(chuàng)新熱情。 ③ 改革獎項的評選方式，避免輪流坐莊的形式。干部平均比例 3%，專業(yè)人員平均比例 5%，工人平均比例 8%。被淘汰的員工的處理辦法：（ 1）特殊情況可根據(jù)其學(xué)歷、素質(zhì)、特長調(diào)任其它更合適的崗位；（ 2）、一般情況進行辭退。要將培訓(xùn)的成績作為相關(guān)崗位任職的條件之一，培訓(xùn)達不到要求的，調(diào)離崗位，成績優(yōu)秀的，優(yōu)先提拔使用。 ３．３． 4． 5完善高層次人才引進、激勵和培養(yǎng)的政策和措施 1．營造適合高水平專家的創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ① 調(diào)整公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大產(chǎn)品技術(shù)高科技含量。 2．采取超常規(guī)的優(yōu)惠政策 開辟引進高層次人才的 “綠色通道 ”。對調(diào)入巨龍的高層次人才，按不同的檔次給予相應(yīng)的生活津貼。吸引當(dāng)?shù)厝瞬牛恢鲃优c科研院所合作，或參股、控股創(chuàng)辦研究機構(gòu)或委托進行技術(shù)開發(fā)和人才培養(yǎng)，或買賣技術(shù)成果等，充分利用科研院所的技術(shù)和人才優(yōu)勢，提升技術(shù)和人才隊伍的平臺。充分發(fā)揮國內(nèi)離退休專家的作用。對每項的考核項目進行量化評分，綜合評選小組各成員的分數(shù)得出專家的考核成績。 ③ 注重精神獎勵。 ② 送高層次人才到國外著名院校、企業(yè)深造，費用全部由企業(yè)負擔(dān)，但雙方簽訂合同，保證學(xué)成后回公司服務(wù)。改善科研條件，購置先進的儀器和實驗工具，為高層次人才進行深層次的研究提供先進條件。董事長由股東大會選舉產(chǎn)生；總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人由董事會集體討論、任免 ；各分公司經(jīng)理、副經(jīng)理由總公司人力資源部考核并由公司高層集體討論后，由總經(jīng)理進行任免；各分公司中層干部由分公司人力資源部考核，經(jīng)分公司領(lǐng)導(dǎo)集體討論后，由分公司經(jīng)理任免。五是不搞大面積的干部任免。自然條件、地理位置、人口來源、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式和生活方式等多種因素的長期交互作用，逐漸形成了獨特的中山人文特質(zhì)。 ② 加強廠容廠貌的建設(shè)，如增加綠化面積，添加。中山從 1452年設(shè)縣至今才 500多年，真正大規(guī)模開發(fā)的歷史不到 300年。公司的每一職位均按 1： 2的比例配備后備干部，有針對性地進 行培養(yǎng)。二是嚴格職務(wù)任免的程序。 7．加大對高層次人才培訓(xùn)的資金投入。具體思路：除抓好日常的技術(shù)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)外，可從以下六方面入手，探索培養(yǎng)高層次人才的新途徑： ① 建 立后備專家?guī)?。對為企業(yè)發(fā)展做出了杰出貢獻的高層次人才，根據(jù)其貢獻的大小，實現(xiàn)技術(shù)入股。 考核辦法：由集團公司成立專家考核小組 ，小組成員由主管行政領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)科帶頭人、國內(nèi)知名學(xué)者等組成。 ③ 利用中山市的僑鄉(xiāng)優(yōu)勢，疏通引進國外智力的渠道；利用出國學(xué)習(xí)、技術(shù)交流以及中山市不斷提升的工業(yè)、貿(mào) 易旅游的優(yōu)勢引進智力。面對目前公司對高層次人才引進力度不足的現(xiàn)實．積極開展各種形式的智力引進。一是作為重點項目的科研經(jīng)費，二是給予來巨龍 工作專家、學(xué)科帶頭人的特殊津貼。密切與中山當(dāng)?shù)卣暮献?，最大限度地爭取有利于本企業(yè)專家開展科研工作的條件。 ④ 加強對培訓(xùn)情況的監(jiān)管和督促，避免培訓(xùn)流于形式。知識更新培訓(xùn)是根據(jù)不同崗位的特點，進行管理知識、經(jīng)濟知識、外經(jīng)外貿(mào)知識等專業(yè)知識的更新培訓(xùn)。被淘汰的員工可在十五天內(nèi)向上級主管部門就整個評審程序、結(jié)果申請復(fù)核。 范圍：巨龍全體員工。在創(chuàng)新獎中從技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新三方面重獎。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。 表 42 巨龍員工業(yè)績考核表 （考核時間從 至 ） 5．薪酬制度 巨龍的薪酬制度就是體現(xiàn)人力資源的價值取向。 第三步：上級考評 上級考評是考評中必不可少的環(huán)節(jié)，因為被考評人的上級對他的工作情況最為了解。 考評實施程序 分為自評、互評、上級考評、考評溝通等四個步驟。 ② 業(yè)績考核：采取業(yè)績量化評價與橫向比較的考核方式。以考核制度作為基本制度，派生出副部級以上干部考核方案、科級干部考核方案、專業(yè)人員（專家、主任工程師、主辦）考核方案、支持保障系統(tǒng)人員的考核方案以及工人的考核方案等。 干部考核：干部考核以工作績效為主，并占考核成績的 50％，而考核的成績將直接影響干部（副部長以上）年底的績效酬金以及是否被淘汰，充分體現(xiàn)出制度的競爭機制。兩層含義：一層是為穩(wěn)定部 門工作；二層是各部門在 10％－ 15％內(nèi)流動必須放人。 ② 重新劃分職位系統(tǒng)。 ② 顯在能力評價。當(dāng)?shù)卣贫ㄟ@樣的人才政策，目的是控制外地中等層次人才的進入，保護當(dāng)?shù)刂械葘哟稳瞬啪蜆I(yè)的問題。 ３．３． 4建立并完善人力資源開發(fā)制度和政策 主要抓好人才政策、人才測評、公司制度改革（職位制度、內(nèi)部流動制度、干部制度、考核制度、薪酬制度、淘汰制度六項制度的改革）、引才渠道建設(shè)四項工作，提高企業(yè)對人才的吸引力。人力資源部門要改進辦事的方法，對涉及生產(chǎn)、公司經(jīng)濟利益的事宜要特事特辦，不能積壓或拖辦；合理配置人手，科學(xué)用人，在現(xiàn)有的資源配置下盡可能提高辦事效率。 流程：各駐外點將有關(guān)資料定期通過網(wǎng)絡(luò)傳送給總部信息科，由信息科定期將這些資料入庫類總，形成相應(yīng)數(shù)據(jù)后由中心統(tǒng)一使用。 績考科：協(xié)助各部門進行員工考核。 人力資源部門組織架構(gòu)圖： 人力資源部門各科室主要職能： 工資科： 輔助領(lǐng)導(dǎo)進行薪酬管理，提供決策支持。該小組隸屬于目前的人才資源中心，專責(zé)于巨龍集團目前的人才規(guī)劃重新調(diào)整和完善工作。強調(diào)人力資源開發(fā)必須與巨龍集團的發(fā)展需要相適應(yīng)，統(tǒng)籌安排、超前考慮，在人力資源的總量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)上，要與巨龍集團發(fā)展的規(guī)模、速度相協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)人才增長與企業(yè) 發(fā)展的同步進行。公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子盡快制 定出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方針政策，給員工指出一個明確的方向。要推進新的改革，重塑公司新的形象，取得新的佳績，公司高層必須要從自身建設(shè)著手，加強班子的建設(shè)，發(fā)揮好領(lǐng)頭羊的作用。二是公司的各項政策難以貫徹。但隨著巨龍公司的發(fā)展，這些政策逐漸成為巨龍公司進一步發(fā)展的障礙。 3． 2． 4地區(qū)的環(huán)境條件使巨龍客觀上存在對人才吸引力的不足 從城市化角度來看，中山是一個新興的工業(yè)城市（ 93年才撤縣建市），各項的市政設(shè)施還比較落后，目前還沒有一個綜合性的大型圖書館、影劇院等，缺乏一定的 文化氛圍，城市的品位較低，難以與經(jīng)濟文化發(fā)達的中心大城市，如北京、廣州、深圳等相比較，不能為高層次人才提供一個合適的創(chuàng)業(yè)環(huán)境；從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的角度來看，中山只是形成了以中低技術(shù)含量的環(huán)保業(yè)為支柱的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不能成為中高層次人才施展拳腳的地方，也是吸引人才的一個重要障礙。兩屆只招收到應(yīng)屆畢業(yè)生 300多人，有技術(shù)、有實際工作經(jīng)驗的環(huán)保高層次人才更少。從巨龍的發(fā)展戰(zhàn)略來看，今后要發(fā)展高技術(shù)含量、高附加值的環(huán)保產(chǎn)品，繼續(xù)鞏固在設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)先地位。在知識經(jīng)濟時代，推動經(jīng)濟發(fā)展的動力更依賴于人的才能和知識，因此高素質(zhì)的人才將有更加廣闊的用武之地。 2020年巨龍中層的干部流失率最高 ，至 2020年情況有所好轉(zhuǎn)。這反映了巨龍 ① 人才招聘不慎重。我們從最近披露出來的康菜集團挪用巨龍資金 10億元一事，可充分說明這一點。 1988年，根據(jù)擴大生產(chǎn)需要，廣東珠江水處理廠與三家外資公司共同合資興辦了廣東康菜水處理有限公司。從這幾年巨龍高層的人事變動，反映出兩方面的問題： ① 公司的治理機構(gòu)不完善。 2．對 “巨龍耕心 ”企業(yè)文化系列活動的評價。認為公司在引進人才、培養(yǎng)人才的力度方面很好的僅有 11人，僅占 5%；認為較好的有 54人，占 24%；認為基本可以的有87人，占 39%；認為較弱和很弱的共有 71人，占 32%?？煽闯龉緦T工在職位的晉升和個人的發(fā)展方面給予的 重視不夠，相當(dāng)一部分人認為個人前途不夠明朗，難以進一步激發(fā)他們積極向上，形成你追我趕的良性競爭局面。從中可看出，有大約一半的人認為巨龍的福利待遇比其它企業(yè)是低的，由此可證明，巨龍必須在提高員工待遇方面下功夫。 the talent construction and current corporate developing strategies have sharp contradiction。 本文首先分析了國內(nèi)外環(huán)保企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展狀況，并以巨龍公司作為實證研究對象。本文運用管理學(xué)、人力資源開發(fā)與管理理論，采用實證研究方法，通過對企業(yè)員工進行問卷調(diào)查并對所得數(shù)據(jù)進行分析，從人力資源的角度對公司管理進行深入的剖析。 has created a characteristic corporate culture and has set up a good corporate image. Then the thesis studies the problems exist in GUDRAGON’s HR Development and Management: the function of HR managing department is not strong enough。認為巨龍公司的福利待遇與其他企業(yè)高得多的僅 12人， 僅占 %；認為差不多的 109人，占 %；認為比其他企業(yè)低一些的有 73人，占 %；認為低很多的也有 32人，占 19%。認為本職工作有前途的有 79人，占 %；抱有可能的態(tài)度有 93人，占 %；認為沒有或不清楚的共有 52人，占 %。 3．公司引才、育才情況 共 223人發(fā)表了意見。有 51%的人對公司開展企業(yè)文化建設(shè)的態(tài)度 不支持不配合，只有 27%的人完全支持，22%的人配合但不主動，因此公司未能真正發(fā)動起廣大員工加入企業(yè)文化建設(shè)活動中，未能真正發(fā)揮企業(yè)文化應(yīng)有的作用。巨龍集團董事長兼任總裁在沒有得到一同闖江山的其他元老的尊重，就引來空降兵對公司高層進行了完全重組，謀求樹立權(quán)威 …… 。 1987年 12月更名為廣東珠江水處理廠。由于政府是最大的股東，因此巨龍在發(fā)展規(guī)劃、人事任免等方面存在有政府的行為，有時往往犧牲企業(yè)的利益來滿足當(dāng)?shù)卣男姓蟆＠纾旱谝慌魇У氖且恍┈F(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)；第二批流失的是真正有水平的空降人員；第三批流失的是巨龍自己培養(yǎng)的營銷骨干。所以巨龍員工中有個笑話：營銷系統(tǒng)里見到不認識的人千萬要小心，可能就是個空降的領(lǐng)導(dǎo)。如果說企業(yè)和個人在八十代靠膽量發(fā)展，九十代靠資金發(fā)展，那么 21世紀則必須靠人才、靠智力發(fā)展。 3． 2． 1巨龍自己培養(yǎng)的 中高級人才滿足不了未來發(fā)展的要求 目前巨龍除了巨龍北京研究院、中山巨龍研究院、巨龍日本研究院外，自身沒有高層次的人才培訓(xùn)點如博士后工作站等，培養(yǎng)中高層次人才的能力比較薄弱，盡管每年都選送一批員工到外地去接受培訓(xùn)，但畢竟數(shù)量有限。根據(jù)公司發(fā)展需要和人才儲備的要求，巨龍公司每年都在全國各地進行人才招聘，曾先后分兩次（ 99年 1月到 6月， 99年 11月到 2020年 3月）組織到全國 7個省會的 29所高校進行招 聘。國內(nèi)外許多集團也相繼與全國各高校合作，爭取 “第一手人才 ”，另外大型企業(yè)還分別在各地設(shè)立辦事處，積極參與當(dāng)?shù)氐娜瞬耪衅笗ㄟ^多渠道、多形式物色人才。主要是由于巨龍早期的產(chǎn)品技術(shù)含量較低，生產(chǎn)規(guī)模一般，對人才的要求不太高；在一定程 度上解決了當(dāng)?shù)匾徊糠秩司蜆I(yè)的問題，取得了較大的社會效益，創(chuàng)造了一定的社會價值。由于本地人占絕大多數(shù)，缺乏外來人才的競爭，公司人員逐漸形成惰性的心理，總覺得上有政府保護，下有公司的支持，因此公司組織缺乏競爭、創(chuàng)新的意識。 ３．３． 3加強人力資源部門的組織建設(shè)３．３．１發(fā)揮公司班子領(lǐng)導(dǎo)核心的作