【正文】 作為國企的重要補(bǔ)充，已經(jīng)成為社會生產(chǎn)力發(fā)展的主力軍，許多民營企業(yè)做的非常優(yōu)秀，在管理體制、營業(yè)收入等方面都已經(jīng)超過了國企。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，使企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，如圖（ B)所示，表明了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性。 企業(yè)核心能力來源于企業(yè)的科技創(chuàng)新能力、文化創(chuàng)新能力和制度創(chuàng)新能力，而這些能力的形成均取決于人力資源的狀況。企業(yè)核心能力的培育過程是人力資源有效管理的過程，反過來講，核心能力的培育是人力資源管理的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)中 人、財、物等各種生產(chǎn)要素的合理配置只有一個目標(biāo)，就是增強(qiáng)企業(yè)的核心能力， 企業(yè)人力資源是指能夠推動中各 經(jīng)濟(jì) 和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。 這就是人力資源管理。離開了企業(yè)人力資源開發(fā)管理 ,企業(yè)核心競爭力就會成為無本之木、無源之水 。 外部環(huán)境的變化和內(nèi)部固有的缺陷使民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨一系列問題。 民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 17 第三章 民營企業(yè)人力資源管理的宏觀環(huán)境和存在的問題 宏觀環(huán)境對民營企業(yè)人力資源管理的影響 如今宏觀環(huán)境正發(fā)生著深刻的變化并將繼續(xù)深入下去，原來的人力資源管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時代的要求，其優(yōu)勢漸漸弱化，缺點(diǎn)不斷的凸現(xiàn)。 人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升 ,人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源 ,并在組織上得到保證。即便人員得到了補(bǔ)給，而補(bǔ)給的人通常不能勝任工作或者勝任工作后又辭職了，這樣便使 A 公司陷入“招聘 —— 流失 —— 再招聘 —— 再流失”的怪圈，不僅徒增員 工招聘成本，而且使公司文化難以沉淀，不利于公司管理。 A 公司發(fā)展看似蒸蒸日上，但由于公司老板個人性格特點(diǎn)以及缺乏對人力資源管理的重視，使該公司在人力資源管理上存在嚴(yán)重問題，并制約著公司的進(jìn)一步發(fā)展。在“以人為本”的口號下，雖然部分民營企業(yè)開始實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方法和措施，但由于對人力資源管理理論及方法理解的片面性，甚至錯誤的認(rèn)識，導(dǎo)致表面“以人為本”，但實(shí)際中，卻是一些粗淺的，諸如“崗位描述”、“崗位培訓(xùn)”等東西，生搬硬套，結(jié)果似是而非。其次，存在人才高消費(fèi)現(xiàn)象。這部分 企業(yè)仍沿用家族制管理方式，他們唯親不唯才，始終把家族之外的人員當(dāng)作打工者。雖然一些企業(yè)也認(rèn)識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段 ,投入了一定數(shù)目的人力、物力、財力開展培訓(xùn)。大多數(shù)民營企業(yè)在調(diào)動員工積極性的方式上過分依賴貨幣激勵，如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包等辦法。由于勞動力市場的買方特點(diǎn)，員工敢怒不敢言，只得接受不合理條件的限制。目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。如：嫉賢妒能、聽信讒言、任人唯親、論資排輩、唯文憑是舉等，都嚴(yán)重影響了對人才的公正判斷和合理使用，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展中人才支持力度不足，阻礙其發(fā)展。必須注意：（ 1）尊重知識，尊重人才。他們的工作原則是：解決員工疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用“三心”換取員工對企業(yè)的“鐵 心”。一個合格的企業(yè)家首先應(yīng)把自己看成是企業(yè)人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。民營企業(yè)的內(nèi)外部因素決定了民企實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度是一種客觀必然，但是又不得不冒道德風(fēng)險，因此，引入職業(yè)經(jīng)理人的同時，應(yīng)建立職業(yè)經(jīng)理人考核體系。很難想象單靠原先的創(chuàng)業(yè)者能帶領(lǐng)太太藥業(yè)取得今天的成就，走上集約化、規(guī)?；F(xiàn)代化的道路。按照“盤活存量，引進(jìn)急需”的方針，通過科學(xué)的操作流程、選拔、用好、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，將不合格的員工及時淘汰出去，同時，多渠道吸納企業(yè)發(fā)展所需的各類人才。如微軟公司給優(yōu)秀中學(xué)生發(fā)工資的預(yù)訂人才，摩托羅拉自辦大學(xué)的生產(chǎn)人才，松下 公司的海外培訓(xùn)等，都是頗具特色的“理才”方略。（二）面向社會公開招聘。 另外，為了防止招聘人員徇私舞弊，提高招聘的有效性，可將招聘到的員工的素質(zhì)作為對招聘人員和招聘部門績效考核的指標(biāo)。我們應(yīng)學(xué)習(xí)將企業(yè)“硬考核”和“軟考核”相結(jié)合的方法，建立科學(xué)完善的人才考核評價機(jī)制。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運(yùn)用崗位績效指數(shù)法來反映組織外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀政策的調(diào)整、以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控因素對工作績效的影響，使考評的結(jié)果更民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 28 加客觀、公正，并與相應(yīng)的激勵措施結(jié)合，推動組織或個人努 力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。主要是在工作中啟發(fā)和引導(dǎo)員工更高目標(biāo)的追求，使其在實(shí)現(xiàn)自身奮斗目標(biāo)的過程中，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。 加大培訓(xùn)力度，提高企業(yè)人力資源素質(zhì) 據(jù)美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測， 19001957 年，美國的物質(zhì)資本投資增加 倍，利潤增加 倍；人力資本投資增加 倍，利潤增加 倍； 19191957 年的 38 年間，在美國國民生產(chǎn)總值增長額中，有 40%是人力資源投資的結(jié)果。如摩托羅拉公司認(rèn)為“受教育培訓(xùn)既是一個員工的義務(wù)，也是每一個員工的權(quán)利”，為此公司每年將相當(dāng)于工資總額的 4%用于培訓(xùn)，為其每一位員工提供至少 40 小時的培訓(xùn)，公司雇員可以從 600 門課程中進(jìn)行選擇，這些課程在全球 14 個地點(diǎn)開設(shè)。 建立優(yōu)秀的企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的物質(zhì)文化和精神文化的總稱。 首先，企業(yè)家必須高。讓員工感覺到企業(yè)不僅是其工作掙錢、掌握工作技能的地方，更是提高素質(zhì)、培養(yǎng)能力的學(xué)校。民營企業(yè)在員工培訓(xùn)問題上，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)把培訓(xùn)當(dāng)作一項投資，而不是消費(fèi)。常見的福利項目有：帶薪假期、住房補(bǔ)助、進(jìn)修資助、醫(yī)療及退休保障計劃等。企業(yè)提供的薪酬水平，同其他企業(yè)類似職位提供的薪酬相比，應(yīng)具有一定的競爭力。可以從直接主管、同事、下屬、客戶及被評價者個人的角度進(jìn)行，評價內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率等多方面。 考核是獎罰的依據(jù)，考核是否公正、準(zhǔn)確將直接影響?yīng)劻P的公正性，因此，考核應(yīng)以關(guān)鍵業(yè)績?yōu)橹鳎瑢Σ煌愋蛵徫恢贫ú煌年P(guān)鍵指標(biāo)體系，盡可能量化。然而，一個企業(yè)的條件是有限的，僅靠自身很難取得競爭優(yōu)勢。內(nèi)部競聘對于民營企業(yè)的永續(xù)發(fā)展來說，不但是穩(wěn)定器，更是一部加速器。他說 :“在我的事業(yè)中，我不得不說最好的經(jīng)營決策是必須挑選人才 —— 擁有一個你完全信任的人，一個可以委托重任的人，一個具備一系列略微不同的技能，而且其行為對你有所裨益的人，是十分重要的。人力資源計劃以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，依據(jù)企業(yè)資源狀況制定，包括人員供需平衡規(guī)劃、人員補(bǔ)充計劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員分配、晉升、退休、解雇規(guī)劃等等。朱保國創(chuàng)辦的深圳太太藥業(yè)集團(tuán)擁有有外企工作背景的資深經(jīng)理人近 10 位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總 監(jiān)都是制藥行業(yè)內(nèi)的管理尖子。家族成員內(nèi)部股份化的辦法有利于明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)及權(quán)責(zé)劃分，亦可做到使不適宜企業(yè)內(nèi)部工作的家族成員在保留利益分配不受損失的前提下，脫離開企業(yè)的日常管理工作，將決策權(quán)和管理權(quán)集中在能力較強(qiáng)的家族成員身上，減少內(nèi)耗。對此可以采取如下措施：（ 1）加強(qiáng)民企老板自身教育。在這方面有做得較為優(yōu)秀的企業(yè)有海爾、聯(lián)想。從強(qiáng)調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?，把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來，認(rèn)識到人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責(zé)，尤其是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。民營企業(yè)管理方式粗放，對人力資源考核、評價、激勵等重要環(huán)節(jié)沒有形成一套科學(xué)合理的指標(biāo)體系，領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷占了很大比例。 人力資源部門設(shè)置不到位 企業(yè)是否有先進(jìn)的人力資源管理，首先看其是否有完善的人力資源部門，人力資源部門是否有充分的權(quán)利和影響力。（ 3）拖欠員工工資，或羅列名目任意克扣員工工資。不但企業(yè)的培訓(xùn)資金沒有取得預(yù)期效益 , 更會影響企業(yè)進(jìn)一步開展培訓(xùn)的愿望 ,降低培訓(xùn)積極性。因而忽視人才的發(fā)展性 ,忽視對職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資。多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者實(shí)績，甚至以貌取人。一家老板說得很直接：“我今天花 10 萬年薪高聘人才，就是指望明天馬上就能賺回 100 萬”。人力資源管理職能從一種單純的以事為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行模\求企業(yè)與人的共同發(fā)展。 激勵不當(dāng) ，難 留 人 A 公司制定的績效考核方法中，量化指標(biāo)較少，且缺乏操作性，這便導(dǎo)致員工績效考核具有主觀性，不能合理評價和激勵員工，使員工感覺不到付出與回報成正比關(guān)系。在公司運(yùn)營中的人力資源方面主要表現(xiàn)出以下幾個問題： 民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 18 待遇較低 ，難招人 雖然 A 公司正逐漸發(fā)展，但由于公司資金較為緊張，且老板人力資源觀念淡薄，公司對人力資源投入不夠，導(dǎo)致公司招聘員工的工資待遇缺乏吸引力，使公司難以招聘到高素質(zhì)、高能力的員工，即便偶爾遇到，老板也不舍得花重金挽留人才，而是更愿意用更少的錢去招聘那些薪資要求低的人，而這些人通常是沒有工作經(jīng)驗(yàn)或者沒有相應(yīng)能力的人。勞動契約是依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān) 系和利益關(guān)系 。市場的競爭歸結(jié)于人才的競爭。(4)發(fā)展到人力資源與管理在戰(zhàn)略上受到尊重的層次 。如果企業(yè)忽視了對人力資源的開發(fā)與管理，企業(yè)核心競爭力的培育也就無從談起。 對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。因此，通過人力資源管理來形成競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分，也是全球性的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，并把對人才的吸引、開發(fā)、激勵、保留作為企業(yè)最重要任務(wù)的原因。 人力資源管理與企業(yè)核心競爭力的培育相輔相成 企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的 不易被競爭對手效仿的，能帶來超額利潤的獨(dú)特的能力。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競爭，我國民營企業(yè)與其它的一些國有企業(yè)或外資企業(yè)相比，存在著一定的差距和不足，這就更加需要加強(qiáng)人力資源管理工作，重視人的存在。 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵功能。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的資產(chǎn)要保值增值，爭取企業(yè)利潤最大化 ，價值最大化，就需要加強(qiáng)人力資源管理。 企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財力資源，而物質(zhì)資 源和財力資源的利用是通過和人力資源的結(jié)合實(shí)現(xiàn)的，只有通過合理組織勞動力，不斷協(xié)調(diào)勞動力之間、勞動力和勞動資料和勞動對象之間的關(guān)系，才能充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)資料和勞動力資源，使它們在生產(chǎn)經(jīng)營過程中最大限度地發(fā)揮其功能，形成最優(yōu)的配置，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營活動有條不紊地進(jìn)行。難怪有學(xué)者提出：重視人的資源性的管理，并且認(rèn)為 21 世紀(jì)的管理哲學(xué)是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。 現(xiàn)代人力資源管理深受經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國家法律及政府政策的影響。 ： 1929 年美國哈佛大學(xué)教授梅奧率領(lǐng)一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行了長達(dá)九年的霍桑實(shí)驗(yàn)，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。 （一）人事管理階段 人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學(xué)管理階段、 工業(yè)心理學(xué) 階段、人際關(guān)系管理階段。戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為人力資源是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了公司通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個方面。 在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程 的順利進(jìn)行。 盡管中國的民營企業(yè)在發(fā)展過程中遇到了這樣那樣的偏見與冷遇，但 其發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，且成功者輩出。 ① 中國民營企業(yè)在經(jīng)過 20 多年的發(fā)展后取得了令世人矚目的成就，成為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的增長點(diǎn)，其在發(fā)展生產(chǎn)力、培植地方財源、擴(kuò)大勞動就業(yè)、促進(jìn)公有制企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、滿足社會多樣化需求、創(chuàng)造地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮、促進(jìn)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的形成等方面，發(fā)揮了積極作用。國家和政府不僅從思想上引導(dǎo)廣大人民加深對民營企業(yè)的認(rèn)識 ,從政策上做相應(yīng)的調(diào)整 ,更從法律上對民營企業(yè) 的地位加以確認(rèn)。政策上相應(yīng)作了重大調(diào)整 ,工作重點(diǎn)由“以階級斗爭為綱”轉(zhuǎn)到“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心上來” ,為民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。在我國現(xiàn)階段，民營企業(yè)包含范圍十分廣泛，有個體企業(yè)、私營企業(yè)、集體企業(yè)、三資企業(yè)、民辦科技企業(yè)和國有民 營企業(yè)。 1984 年 10 月 20 日黨的十二屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》提出增強(qiáng)企業(yè)活力是經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，并第一次提出了“所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)可以適當(dāng)分開”和“實(shí)行政企分開職責(zé)分開”問題。 2020 年 6 月 7 日胡潤在上海揭曉了《全球最古老的家族企業(yè)榜》，在上榜的 100 多家企業(yè)中，最長壽的已有 1400 多歲（日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，成立于公元 578 年，傳到第 40 代），而最年輕的也超過了 225歲，而其中沒有一家華人企業(yè)。而人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，企業(yè)核心競爭力必須以人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)，人力資源才是企業(yè)最寶貴、最核心 的資源，企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競爭，當(dāng)代企業(yè)管理也是以人為中心的管理，人力資源對企業(yè)的生存和發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響。 .................. 27 建立公平合理的激勵約束機(jī)制。 四川理工學(xué)院成人教育學(xué)院 畢業(yè)設(shè)計 (論文 ) 題目： 民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究