【正文】 也不復(fù)雜，員工隊(duì)伍不龐大，沒有清晰和明顯的部門設(shè)置，此時(shí)企業(yè)需要的是靈活的市場應(yīng)變、快速的執(zhí)行能力，這種狀況之下，不需要太規(guī)范的管理、也可能并不需要塑造企業(yè)文化、更不用太多團(tuán)隊(duì)打造，因?yàn)檫@時(shí)候大多 是親朋、好友，沒有任何管理、沒有任何團(tuán)隊(duì)能與親友組成的公司架構(gòu)去比忠誠，去比奉獻(xiàn)，這時(shí)候可以一對一溝通，企業(yè)主可以直接找到基層一線操作員工進(jìn)行溝通。而且五金加工制造行業(yè)是勞動力集中的的行業(yè)，很難形成流水線或自動化作業(yè)，這也跟公司的管理帶來了挑戰(zhàn)，可能不象其他有國家標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)，相對產(chǎn)品品類、規(guī)格很明確，可以實(shí)現(xiàn)批量化生產(chǎn)、自動化、流水線式作業(yè)。 企業(yè)的人力資源模式是隨著企業(yè)的發(fā)展階段而不斷發(fā)展的。 當(dāng)然這種人力資源理念達(dá)到的高度也決定了企業(yè)將來達(dá)到的高度。圈子外的可能無法進(jìn)入到圈子內(nèi)，而圈子內(nèi)的或許也不愿、也不能進(jìn)入到圈子外。 企業(yè)雖有成熟的 新產(chǎn)品 開發(fā)技術(shù)，但所開發(fā)產(chǎn)品尚未得到市場的充分驗(yàn)證，同時(shí)由于以往客戶群體為批發(fā)商及廠商為主，缺乏終端消費(fèi)者品牌認(rèn)知。 行業(yè)門檻低，為上游供應(yīng)商、下游廠家提供了進(jìn)入本行業(yè)的可能性。 該行業(yè)現(xiàn)品牌良莠不齊，整個(gè)行業(yè)尚處于混亂期，行業(yè)架構(gòu)尚不明顯，要么高不可攀、要么品質(zhì)低劣，缺乏準(zhǔn)確市場定位的品牌出現(xiàn)。 消費(fèi)觀念的改變以及個(gè)性化消費(fèi)需求，使得歐洲簡約風(fēng)格的裝飾產(chǎn)品的接受和普及更為容易。 缺乏擬進(jìn)入行業(yè)渠道商經(jīng)營情況、心理、經(jīng)營動態(tài)的了解，有可能對新品牌渠道擴(kuò)張帶來無法預(yù)料的阻礙。 企業(yè)通過多年的原始積累，具備了一定的資金實(shí)力。企業(yè)文化的形成一是靠企業(yè)高層的經(jīng)營理念，二是靠人力資源部門建立相應(yīng)機(jī)制，三是靠管理人員的引導(dǎo)塑造，四是靠員工的自覺遵守和提升。 當(dāng)然還有個(gè)問題是“如何使用外腦”，這主要取決于公司企業(yè)主或者管理層次的管理理念和用人理念，是象古人所說：“觀其行、聞其言、察其色”還是必須經(jīng)過七七四十九天煉爐，其 實(shí)這個(gè)都是方法、形式，引進(jìn)外腦一定是靠機(jī)制約束而非個(gè)人情感意愿，是靠尊重留人，如果沒有尊重、沒有基本的信任，設(shè)置無謂的信任障礙，外來戶最終會出走。由于以上諸多原因，勢必也影響整個(gè)公司的人力資源結(jié)構(gòu)。 （二）產(chǎn)品生產(chǎn)模式?jīng)Q定的。公司從無到有，從小到大，從無品牌到稍具一定品牌知名度，整個(gè)發(fā)展壯大過程中，在某種程度上，與大多數(shù)成名的企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一樣，是靠自行摸索、經(jīng)驗(yàn)、朋友幫助、親戚無私奉獻(xiàn)走到今天。 監(jiān)控跟計(jì)劃是對孿生兄弟，有計(jì)劃，無監(jiān)控，計(jì)劃也只能是廢紙；有監(jiān)控，無計(jì)劃，工 作程 序混亂，員工怨聲載道。這對企業(yè)將來的品牌塑造將是致命的損害。二是競爭對手檔案，競爭對手產(chǎn)品組合、營銷售模式、品牌優(yōu)勢、市場占有率、產(chǎn)品賣點(diǎn)等。營銷數(shù)據(jù)應(yīng)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn) ,營銷報(bào)表應(yīng)以財(cái)務(wù)為主導(dǎo) ,營銷文員協(xié)助定期每月 5 號向營銷負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理提交。營銷部的工作職能主要為兩項(xiàng)：一是銷售，即將產(chǎn)品銷售出去，如何銷售，就需要營銷策劃、品牌塑造、客戶服務(wù)等等一系列手段來確保產(chǎn)品銷售出去，二是應(yīng)收帳款管理，確保銷售的產(chǎn)品能夠收回貨款。就是了解其經(jīng)營了哪些品牌產(chǎn)品、我 食品有限 產(chǎn)品在其經(jīng)營中占據(jù)多 大份額、其對 食品有限 產(chǎn)品、銷售服務(wù)、品牌推廣有什么意見和建議，如何才能提升 食品有限 產(chǎn)品在其經(jīng)營份額的比重等。 食品有限 營銷現(xiàn)狀呢？ 一是營銷戰(zhàn)略不是非常清晰，當(dāng)然營銷戰(zhàn)略重點(diǎn)解決的是公司的品牌定位、渠道模式、目標(biāo)市場選擇。此計(jì)劃也只能算是無效計(jì)劃。 公司相對缺乏計(jì)劃管理，主要表現(xiàn)形式為： 整個(gè)企業(yè)內(nèi)部工作狀態(tài)并不是非常的清晰。 公司現(xiàn)狀之四：缺乏強(qiáng)有力的計(jì)劃管理 公司有理念、有戰(zhàn)略、有制度后，并不代表這個(gè)企業(yè)能立即建立良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。 公司部門目標(biāo)與部門員工目標(biāo)脫節(jié)。 財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的資本運(yùn)營體系：樹立財(cái)務(wù)監(jiān)控為中心的企業(yè)運(yùn)營體系，發(fā)揮財(cái)務(wù)成本核算、財(cái)務(wù)審計(jì)、企業(yè)運(yùn)營分析的功能，真正做到財(cái)務(wù)為企業(yè)運(yùn)營提供可行性的科學(xué)指導(dǎo)，從而避免了決策的盲目性，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的職能體系為各部門以及員工介定了工作標(biāo)準(zhǔn)，明確了各個(gè)部門以及員工的工作權(quán)限，清晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標(biāo)準(zhǔn)。 缺乏應(yīng)急預(yù)案體系的建立。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、 無清晰的授權(quán)體系，工作粗放、臨時(shí)抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、“等觀望”現(xiàn)象嚴(yán)重。戰(zhàn)略反映的是對整個(gè)企業(yè)的綱領(lǐng)性目標(biāo)，而如何細(xì)化目標(biāo)，確保各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成，計(jì)劃作用將尤為重要。由于公司部門目標(biāo)只是“鏡中花”、“水中月”，部門內(nèi)部員工的工作目標(biāo)不明確、不清晰、更談不上工作績效管理，員工工作無標(biāo)準(zhǔn)、無壓力、無動力是自然而然了。 各個(gè)職能部門管理制度：作為一個(gè)公司各個(gè)職能部門的管理制度是規(guī)范各個(gè)部門內(nèi)部運(yùn)作、工作規(guī)范、達(dá)成工作目標(biāo)的規(guī)范，是作為一個(gè)企業(yè)日常工作的綱領(lǐng)和準(zhǔn)則。 工作流程：各部門間、部門內(nèi)部、公司與客戶工作流程。 總之公司目前，戰(zhàn)略規(guī)劃將顯得尤為重要，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是慢走、能走多遠(yuǎn)。 四是市場需求層次我們真的了解嗎？消費(fèi)者對于 可口可樂 的需求層次是什么樣？各個(gè)層次的市場需求總?cè)萘坑卸啻?？消費(fèi)者對于材料、工藝、款型、 外觀都有什么樣的觀點(diǎn)？哪種需求層次是我們切入的方向。導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中競爭力無任何優(yōu)勢可言，自然面對供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)、客戶的討價(jià)還價(jià)、競爭對手的擠兌、替代品的威脅以及潛在對手的威脅，目前經(jīng)營上相對被動。三是包括如何在欲從事的行業(yè)中競爭突圍成功（競爭戰(zhàn)略：是采用成本領(lǐng)先、還是差異化、或是聚焦一點(diǎn)策略）、以及企業(yè)各個(gè)職能單元發(fā)展方向（職能戰(zhàn)略：研發(fā)方向、市場營銷方向、生產(chǎn)管理方向、財(cái)務(wù)管理方向、倉儲管理方向、人力資源發(fā)展方向）。 員工有自己的職業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)也同樣有發(fā)展需求， 員工有自己的職業(yè)生涯發(fā)展曲線，企業(yè)也有自己的發(fā)展曲線，兩種曲線能否同步，將非常重要。是繼續(xù)堅(jiān)持以前資本家與員工的雇傭關(guān)系還是秉承社會發(fā)展的需求，提倡以人為本，真正將員工、人才放在公司發(fā)展戰(zhàn)略中核心要素，所有的公司經(jīng)營行為都充分考慮如何與人才、員工共同發(fā)展的角度，而不是將員工看作“你吃我、喝我的、就應(yīng)該為我做事，沒理由講任何條件”，企業(yè)與員工在某種程度上也是合 作共贏，員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶，所以不能簡單把企業(yè)與員工關(guān)系描述為雇傭關(guān)系，更應(yīng)該是合作共贏的關(guān)系。由太古飲料及 中國國際信托投資公司 合資組成的北京中萃發(fā)展有限公司（ 60%股權(quán)）、中國糧油食品進(jìn)出口總公司（ 20%股權(quán)）和南京香料總廠（ 20%股權(quán)）共同投資興建，注冊資本達(dá) 2500 萬美元。產(chǎn)品歷年榮獲國家、省市頒發(fā)的多項(xiàng)金獎，企業(yè)被評為全國大型合資企業(yè)的 500強(qiáng)、國家輕工系統(tǒng)的 200 強(qiáng) 、以及 江蘇 外商投資企業(yè) 50 強(qiáng)之一。 企業(yè)能否充分尊重員工的需求。 總之，企業(yè)理念的明確不是將員工關(guān)系概括成文字張貼于公司墻上，或者公司的宣傳資料上，而是真正以這種關(guān)系做為公司與員工、公司與戰(zhàn)略合作伙伴、公司與消費(fèi)者、公司與社會相處的準(zhǔn)則，所有的管理行為以此作為準(zhǔn)繩 ，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿意、消費(fèi)者信任的企業(yè)。無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的綜合運(yùn)營提供了強(qiáng) 有力的指導(dǎo)，為企業(yè)各個(gè)作業(yè)單元的具體操作指明了方向。企業(yè)使命、價(jià)值觀、遠(yuǎn)景是否切實(shí)能指引公司前進(jìn)還是成為一張紙，在于綜合營運(yùn)過程中企業(yè)主的價(jià)值觀、決心、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力。而這些也正是產(chǎn)品能否切入市場的關(guān)鍵所在。 全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，決定了企業(yè)的管理模式和方法也要與時(shí)俱進(jìn)，但作為企業(yè)管理最基礎(chǔ)的制度化建設(shè)仍非常必要。 公司績效管理制度：各個(gè)部門、各個(gè)崗位執(zhí)行績效指標(biāo)管理。 公司可能已經(jīng)有相關(guān)制度，但由于在建設(shè)制度時(shí)候缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作為背景，缺乏制度執(zhí)行的保證體系，制度執(zhí)行上可能缺乏監(jiān)控，從而導(dǎo)致上有政策、下有對策，制度本身也就無從發(fā)揮其應(yīng)有的效果。 工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現(xiàn)象嚴(yán)重。計(jì)劃分解過程務(wù)必以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，以企業(yè)經(jīng)營狀況作為參考，確保計(jì)劃的可行性和有效性。 缺乏計(jì)劃管理體系的建立。在制定各項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，必須根據(jù)預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)或者變動，將導(dǎo)致原計(jì)劃無法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動情況下的營銷管控方案作為第二、第三預(yù)備方案，若出現(xiàn)預(yù)測的情況立即無條件按照預(yù) 案執(zhí)行，盡量減少突 公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建設(shè)或強(qiáng)有力地制度推行體系。 公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用來規(guī)范企業(yè)行政管理規(guī)范、人事管理制度、員工行為規(guī)范等，用來作為企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)性制度。 制度化建設(shè)是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎(chǔ)的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標(biāo)準(zhǔn)；績效管理制度讓員工明確工作標(biāo)準(zhǔn)、工作效果達(dá)成的差異影響著員工本人的薪酬、發(fā)展提升；工