【正文】 主要就是創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件保證他們能夠施展才華。其次，要建立規(guī)范的公司內(nèi)部“人才市場(chǎng)”的運(yùn)作體系，把人才的考核、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、錄用、流動(dòng)等環(huán)節(jié)納入規(guī)范的體系之中，合理配置人才資源。人力資源是第一資源，人力資本是第一資本的觀念并1沒(méi)有真正樹(shù)立起來(lái)。比如，人力資本投資不足，滿足不了各類人才學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)的要求，即便有學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，一些領(lǐng)導(dǎo)也以工作繁忙為由，將骨干排除在外。第五篇：監(jiān)理企業(yè)人才流失的原因和對(duì)策監(jiān)理企業(yè)人才流失的原因（一）工作地點(diǎn)變動(dòng)較大，現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境惡劣。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個(gè)人能力和貢獻(xiàn)而得到提升的空間。組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關(guān)系，借此發(fā)展人才和激勵(lì)人才目標(biāo)進(jìn)行清晰地審視和定位，創(chuàng)造共同的愿景。所謂“請(qǐng)神容易，送神難”。在此將面對(duì)人才流失時(shí)可實(shí)施的對(duì)策歸納為以下四個(gè)大點(diǎn)：，把好招聘關(guān)這里所說(shuō)的預(yù)警機(jī)制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認(rèn)同，最終轉(zhuǎn)化整個(gè)企業(yè)的行為方式。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟(jì)收入已不是他們重點(diǎn)考慮的因素，個(gè)人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。前不久，中國(guó)金融對(duì)外資全面開(kāi)放，外資銀行就展開(kāi)了激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。一、企業(yè)人才流失的原因分析就業(yè)選擇增多為人員流失提供了可能，人往高處走為人員流動(dòng)提供了動(dòng)機(jī)。“海闊憑魚(yú)躍，天高任鳥(niǎo)飛”，高素質(zhì)人才要成長(zhǎng)、自主和發(fā)展，需要企業(yè)給予健康和諧的工作環(huán)境，自主創(chuàng)新、富于團(tuán)隊(duì)精神的文化氛圍和公平競(jìng)爭(zhēng)、賞罰分明的管理制度。同時(shí)，還需要有形的約束力，比如，目前推行的勞動(dòng)合同制，就是用契約的形式把員工和企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系固定下來(lái)，規(guī)定各自的權(quán)利和義務(wù)，有的企業(yè)還在人才合同中約定，如果勞動(dòng)關(guān)系終止，需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術(shù)秘密等，以及其他補(bǔ)償事項(xiàng)等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以身作則，率先垂范，以感召員工的心靈，與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。俗話說(shuō)“留人先留心”，現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)核心哩念是以人為本。據(jù)了解，深圳華為集團(tuán)通過(guò)高薪留住了不少通訊行業(yè)的優(yōu)秀人才，所需人才一旦被聘用，就會(huì)享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。據(jù)資料表明，我國(guó)由于人口多，勞動(dòng)力過(guò)剩。因此，如果在職業(yè)群體中，有相互支持、體諒的同時(shí)，又有能理解、同情、關(guān)心自己、為自己發(fā)展創(chuàng)造條件的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種良好的人際關(guān)系會(huì)形成親密融洽的群體心理氣氛，會(huì)使人對(duì)群體產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，從而形成強(qiáng)大的群體內(nèi)聚力。是，個(gè)人的能力才可能得到充分發(fā)揮，組織才能具有良好的整體功能。昔日在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，由于“統(tǒng)一分配”和“一次分配定終身”，造成了人才短缺與人才用非所學(xué)、積壓浪費(fèi)并存的局面。、工資待遇不公平。參考文獻(xiàn)：．人才流失成因分析．人力開(kāi)發(fā)，2003，（6）． 剛 周順香:,2003（1）．進(jìn)世后如何解決企業(yè)人才流失題目．中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2003，（6）． 紅 王景波主編:,2004年08人力資源（1）班 劉麗華200842101125第三篇：淺論企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策淺論企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策摘要：人才流失已成為當(dāng)代企業(yè)管理中一個(gè)亟待解決的熱點(diǎn)問(wèn)題。幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。建立有效激勵(lì)機(jī)制。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才已經(jīng)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心資源，誰(shuí)擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。忽視了身邊的人才。如果企業(yè)不建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，必然導(dǎo)致挫傷員工的積極性，甚至離開(kāi)企業(yè)。沒(méi)有良好的信譽(yù),就沒(méi)有良好的企業(yè)形象。因此，如何留住人才，激勵(lì)他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢(shì)，必然也成了眾多企業(yè)在管理過(guò)程中努力探討的問(wèn)題。對(duì)于員工而言，工作不僅僅是謀生的手段，它更多的是實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和發(fā)展自我的重要途徑。這樣人員流失的概率就會(huì)大大降低。二要不斷完善獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基金,對(duì)有突出貢獻(xiàn)的企業(yè)員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。一要尊重、理解與支持、信任與寬容、關(guān)心與體貼人才,做到“樂(lè)人才之樂(lè)而樂(lè),憂人才之憂而憂”,充分發(fā)揮人才的積極性,實(shí)現(xiàn)感情留人。對(duì)自己所效力的企業(yè)擁有一定的股權(quán)，能夠激起人才對(duì)組織的成功成長(zhǎng)的濃厚興趣，并為此付出努力。此時(shí)，員工就會(huì)認(rèn)為自己努力工作會(huì)有好的結(jié)果，那么他們會(huì)選擇努力工作而不會(huì)選擇離開(kāi)。一些企業(yè)不是根據(jù)自身發(fā)展需要和經(jīng)濟(jì)實(shí)力引進(jìn)專業(yè)對(duì)路的實(shí)用人才，而是片面追求高學(xué)歷、高職稱。雖然企業(yè)可以通過(guò)招聘獲得自己需要的人才，但培訓(xùn)仍被視為21世紀(jì)企業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)武器。5）不遵守誠(chéng)實(shí)守信原則在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，遵守契約，言而有信，是每一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體得以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足的基本條件。3）不合理的薪酬制度根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)人在自己因工作或做出成績(jī)而取得報(bào)酬后，并不會(huì)僅僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且還會(huì)通過(guò)相對(duì)于投入的報(bào)酬水平與相關(guān)人員的比較來(lái)判定其所獲報(bào)酬是否公平。因此，這項(xiàng)工作也就成為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。這20%的員工就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為避免人才流失，防止人才過(guò)于頻繁流動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的不利影響。如何防止人才流失，為企業(yè)的發(fā)展留住人才，已成為眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)必須面對(duì)和解決的首要問(wèn)題。2）企業(yè)管理者本身素質(zhì)不高由于管理人員的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作能力等方面的原因造成人才流失的現(xiàn)象是普遍存在的。而現(xiàn)在一些中小企業(yè)缺乏這種溝通的意識(shí)。管理差、企業(yè)文化差的企業(yè)，常常會(huì)頻繁的批量走人。一是使用不當(dāng)而被埋沒(méi)的人才；二是潛在的人才,即有發(fā)展前途，只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。高層關(guān)注經(jīng)營(yíng)理念的統(tǒng)一；中層關(guān)注晉升的空間；而基層更關(guān)注發(fā)展機(jī)會(huì)了。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，拉開(kāi)薪資分配的差距。在當(dāng)代中國(guó),誠(chéng)信具有其他道德無(wú)可比擬的特殊價(jià)值。8）建立有效激勵(lì)機(jī)制留住人才,很重要的一項(xiàng)工作是建立有效的激勵(lì)機(jī)制,這是帶有長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性、全局性和穩(wěn)定性的一件大事。要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要和經(jīng)濟(jì)實(shí)力,引進(jìn)專業(yè)對(duì)路的實(shí)用人才,而不是盲目攀高；引進(jìn)的人才要有事干,不能只當(dāng)擺設(shè),或被當(dāng)作有關(guān)部門的“業(yè)績(jī)”。另外，企業(yè)要有意識(shí)的積累自己的經(jīng)驗(yàn)，把散落在每個(gè)員工頭腦中的智慧匯集起來(lái)，形成企業(yè)共有的財(cái)富。人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)回根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。具體分析起來(lái)，人才流失主要有以下幾方面的原因：待遇問(wèn)題、發(fā)展空間問(wèn)題、人際關(guān)系問(wèn)題、企業(yè)前途問(wèn)題、內(nèi)部文化問(wèn)題等等。激勵(lì)機(jī)制缺乏。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)和社會(huì)生活水平的提高，員工的需求開(kāi)始從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。綜上所述，人才流失問(wèn)題反映了許多企業(yè)在人力資源管理方面存在著許多有待改善的地方，企業(yè)管理的現(xiàn)代化，其內(nèi)涵就是最大的限度地發(fā)揮每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，采取現(xiàn)代化的管理手段，借助于必要的設(shè)施、設(shè)備，通過(guò)全體員工的努力，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以此達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，每個(gè)管理者把對(duì)個(gè)人的重視和尊重作為自己工作的出發(fā)點(diǎn)，真正把[2]員工當(dāng)成企業(yè)的主人翁。一要尊重員工的個(gè)人要求，樹(shù)立以員工為中心的管理思想，形成理解人、尊重人的氣氛。三要企業(yè)積極參與社會(huì)福利制度的改革和建設(shè)，按照法律規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度，保證各類人才的福利待遇隨著企業(yè)效益的提高而不斷提高。重視對(duì)人才的投入和培養(yǎng),為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件?？梢哉f(shuō)，人才流失問(wèn)題已成為企業(yè)管理中一個(gè)亟待解決的熱點(diǎn)問(wèn)題。企業(yè)沒(méi)有建立起合理的激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不能作到賞罰分明和正常晉升，職工感到升遷無(wú)望，看不到發(fā)展前途。）（其中F 代表一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力；Fmax代表一個(gè)人潛在的最大能力；θ為個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間的夾角）。、人際關(guān)系失調(diào)。因此，較高的工資待遇，福利保障，以及較好的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)都易吸引人才。企業(yè)要想留住人才，必須遵循“留人先留心“的原則。據(jù)了解，上海三槍集團(tuán)采取高標(biāo)準(zhǔn)住房留人的制度對(duì)留住優(yōu)秀人才起到了很好的激勵(lì)效果。以教育軟件研發(fā)見(jiàn)長(zhǎng)的科利華公司十分注重管理中的人本思想，創(chuàng)造了一種以量子理論為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)公司不僅是在做生意，而且是在做事業(yè)，目的不僅是為了賺錢，而且是為提高全民族的素質(zhì)做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。據(jù)考察，杭州娃哈哈集團(tuán)在人事管理上對(duì)干部實(shí)行“甲A聯(lián)賽”規(guī)則：考核，上級(jí)末位淘汰，下級(jí)首位晉升；對(duì)員工實(shí)行“等級(jí)評(píng)審，小步快跑”的制度：按管理、科研、工程、技術(shù)員工、輔助員工分五等，每等再分五級(jí)，設(shè)立資格評(píng)審委員會(huì)，建立資格檔案，每季一評(píng)，升檔、下檔每年一定；對(duì)于員工實(shí)行“跨站頭式”管理，可以從臨時(shí)工一步一步地成為正式工，這種能上能下爬樓梯式的管理方式，使每個(gè)人在每一階段都有一種升遷的希望，同時(shí)也存在降級(jí)的可能，起到了很好的激勵(lì)作用。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當(dāng)即滿足了他的要求。外流的人才離開(kāi)企業(yè)后大多流向同行企業(yè)，或者成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們帶給企業(yè)的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失。（二）企業(yè)內(nèi)部原因企業(yè)面對(duì)人員流失不解的同時(shí)，主要原因要還得在企業(yè)自身找。任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無(wú)論是薪水也好，職位也好。，以致另辟蹊徑。隨著企業(yè)及就業(yè)大環(huán)境的變化，離職的主導(dǎo)原因也是不斷的變化的，這些都有待我們做人力資源的管理人員不斷進(jìn)取，提高自身應(yīng)對(duì)能力努力的一個(gè)方向。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和損失減到最低。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，