【正文】 經(jīng)理不管用何種方式存儲項目數(shù)據(jù)，要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。有必要的話，可增加決策標(biāo)準(zhǔn)。選擇那些與計劃目標(biāo)關(guān)聯(lián)的、可執(zhí)行、可供項目各方參考供決策之用的標(biāo)準(zhǔn)。 項目工作中的決策絕非易事，項目組內(nèi)紛繁復(fù)雜的觀點讓決策更加困難。問題記錄信息包括：問題描述、問題特征或表現(xiàn) (用于 溝通 )、開始時間、責(zé)任人、目前狀態(tài)、預(yù)計結(jié)束時間。 標(biāo)準(zhǔn)比 臨時要求更有效。分配項目任務(wù)和開展評估時，尋找風(fēng)險 資源匱乏 或項目資源不足，或項目工作依賴于某一個人時，要知道風(fēng)險的存在。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。當(dāng)項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。記錄這些細(xì)化內(nèi)容、評估和接收標(biāo)準(zhǔn)、所有相關(guān)要求、必要時間規(guī)劃。清晰的項目定義還包括以下方面： （ 1） 項目目標(biāo)陳述 (對項目交付成果、工期、預(yù)期成本或人力進行高層次的描述 ) （ 2） 項目回報 (包括商業(yè)案例或投資分析的回報 ) （ 3） 使用中的信息或客戶需求 （ 4） 對項目范圍進行定義，列出所有預(yù)期的項目成果 （ 5） 成本和時間預(yù)算目標(biāo) （ 6） 重大困難和假設(shè) （ 7） 描述該項目對其他項目的依賴 （ 8） 高 風(fēng)險 、所需的 新技術(shù) 、項目中的重大問 題 努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關(guān)方面獲得認(rèn)可，進而生效。 項目方法往往不是由項目 團隊 自行確定，而由公司為所有項目設(shè)定。 生命周期通常由項目的階段組成 (包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行 /控制、完成 )，或由工作的重復(fù)周期構(gòu)成。如果項目需要，每一過程可以由個人、多人或團體來完成。 （ 9）項目采購管理 8 項目采購管理包括合同管理和變更控制過程。項目團隊由為完成項目而承擔(dān)不同角色與職責(zé)的人員組成。 （ 3）項目時間管理 項目時間管理包括保證項目按時完成的各過程。項目經(jīng)理控制分配給本項目的資源，以更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)，而 PMO 負(fù)責(zé)優(yōu)化利用全部項目所共享的組織資源。除了被集中管理之外， PMO 所支持或管理的項目不一定彼此關(guān)聯(lián)。 各組織根據(jù)其戰(zhàn)略計劃來管理項目組合，這就可能需要對項目組合、項目集或相關(guān)項目劃分層級。如果項目間的聯(lián)系僅限于共享顧主、供應(yīng)商、技術(shù)或資源，那么這些項目就應(yīng)作為一個項目組合而非項目集來管理。 項目組合管理是指為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，對一個或多個項目組合進行的集中管理，包括識別、排序、授權(quán)、管理和控制項目、項目集和其他有關(guān)工作。表 11 從若干角度（包括變更、領(lǐng)導(dǎo)、管理及其他）對這三者進行比較。 由于可能發(fā)生變更，項目管理計劃需要在整個項目生命周期中反復(fù)修正、漸進明細(xì)?？梢愿鶕?jù)其邏輯關(guān)系，把這 42個過程歸類成 5大過程組，即：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。它是一份指南，而不是一套方法論。項目管理知識體系定義了項目管理及其相關(guān)概念，描述項目管理生命周期及其相關(guān)過程指南，旨在為管理單個項目提供指導(dǎo)。對于一門專業(yè)學(xué)科而言，制定這樣一套標(biāo)準(zhǔn)詞匯是必不可少的。良好做法并不意味著這些知識必須一成不變地運用于所有項目；組織或項目管理團隊負(fù)責(zé)為具體項目選擇使用的知識。不同的項目干系人可能對哪個因素最重要有不同的看法，從而使問題更加復(fù)雜。組織規(guī)劃通過對項目的優(yōu)先級排序來影響項目，而項目的優(yōu)先級排 序則取決于風(fēng)險、資金和組織的戰(zhàn)略計劃。在這些項目中，該公司可能選擇相關(guān)項目，把它們作為一個項目集來管理。一個項 4 目可能屬于某個項目集，也可能不屬于任何一個項目集，但任何一個項目集中都一定包含項目。通常出于以下一項或多項戰(zhàn)略考慮而批準(zhǔn)項目啟動：市場需求（如為應(yīng)對汽油緊缺，某汽車公司批準(zhǔn)一個低油耗車研發(fā)項目）；戰(zhàn)略機會／業(yè)務(wù)需求（如為提高收入，某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)一個新課程開發(fā)項目）；客戶要求（如為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準(zhǔn)一個新變電站建設(shè)項目）；技術(shù)進步（如在電腦存儲和電 子技術(shù)取得進步之后，某電子公司批準(zhǔn)一個項目，來開發(fā)更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦）；法律要求（如某化學(xué)制品廠批準(zhǔn)一個項目，來編寫關(guān)于新型有毒物質(zhì)的處理指南）。應(yīng)該逐層匯集項目需求（包括資源需求），并上報給項目組合層，用于指導(dǎo)組織規(guī)劃工作。 PMO 的一個主要職能是通過各種方式支持項目經(jīng)理，包括（但不限于）：管理 PMO 所轄全部項目的共享資源；識別和開發(fā)項目管理方法、最佳實踐和標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督；通過項目 審計，監(jiān)督對項目管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和模板的遵守程度；開發(fā)和管理項目政策、程序、模板和其他共享文件（組織過程資產(chǎn)）；協(xié)調(diào)項目之間的溝通。 （ 2）項目范圍管理 項目范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需 的全部工作的各過程。它通過適當(dāng)?shù)恼吆统绦?，采用持續(xù)的過程改進活動來實施質(zhì)量管理體系。 （ 8）項目風(fēng)險管理 項目風(fēng)險管理包括風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃和風(fēng)險監(jiān)控等各個過程。 合同管理 —— 管理與賣主的關(guān)系。廣義而言，要掌控各種類型項目的發(fā)展，首先要關(guān)注十個關(guān)鍵的流程。 與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細(xì)節(jié)關(guān)注程度高。不管如何并為何要進行描述，要對項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。 建立成功的外包關(guān)系需要時間和精力，這些工作要及早著手。 讓項目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。 解決方法可以很簡單，例如項目 團隊 、項目主辦方、相關(guān)方認(rèn)可的流程圖。 風(fēng)險管理 風(fēng)險管理的流程能制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，就風(fēng)險問題的解決方法達成一致，根除嚴(yán)重的問題。具體而言，這些標(biāo)準(zhǔn)會包括 ISO 9000 標(biāo)準(zhǔn)或六西格瑪。在項目初期，在 資源 、工期、優(yōu)先事項等其他方面為項目的問題管理確定流程。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。 （ 2） 吸納所有需要參與決策或?qū)茉摏Q策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團隊 支持。 （ 8） 經(jīng)理通過集體投票的方法進行篩選，至多確定六個考慮項進行具體分析。 信息管理 經(jīng)理項目信息是非常關(guān)鍵的 資源 ，如何管理值得仔細(xì)思考。 EPC 總承包的關(guān)鍵。如果沒有異議，則結(jié) 束討論并開始實施決策。 （ 7） 經(jīng)理開展頭腦風(fēng)暴，在規(guī)定時間內(nèi)盡可能多地產(chǎn)生決策想法。好的決策流程能為項目控制提供強有力的支持。一 旦問題責(zé)任人承諾了問題解決的時限，可以任意公布問題解決過程中的變數(shù)。市場調(diào)查、標(biāo)桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求并確定項 目要求價值的好工具。項目 質(zhì)量的 標(biāo)準(zhǔn) 分兩類：行業(yè)內(nèi)實行的全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，公司或項目獨有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。 變化管理 技術(shù)性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。 10 項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤 作為項目領(lǐng)導(dǎo)，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，可以建立項目控制的基礎(chǔ)。 在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進行重檢?？紤]項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應(yīng)。對工作細(xì)致度、文件管理、項目交付、項目 溝通 的要求體現(xiàn)在生命周期標(biāo)準(zhǔn)和考核的方方面面。賣方和買方關(guān)系可能存在于一個項目的很多階段，在不同的階段賣方可能被稱之為合同方，賣方和供應(yīng)方。 詢價 —— 取得報價單、標(biāo)書、要約或訂約提議。 項目溝通管理的過程包括： 識別干系人 —— 識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和對項目成功的影響的過程； 規(guī)劃溝通 —— 確定項目干系人的信息需求，并定義溝 通方法的過程； 發(fā)布信息 —— 按計劃向項目干系人提供相關(guān)信息的過程； 管理干系人期望 —— 為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作，并解決所發(fā)生的問題的過程。項目成本管理的過程包括： 估算成本 —— 對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程； 制定預(yù)算 —— 匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程； 控制成本 —— 監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預(yù)算、管理成本基準(zhǔn)變更的過程。在項目管理中，“整合”兼具統(tǒng)一、合并、連接和一體化的性質(zhì)，對完成項目、成功管理干系人期望和滿足項目要求，都至關(guān)重要。為確保項目符合組織業(yè)務(wù)目標(biāo)， PMO 可能有權(quán)提出建議、提前中止項目或采取其他必要措施。用這種方式，組織的戰(zhàn)略計劃就成為決定項目投資的主要因素。 建立一個新的通信衛(wèi)星系統(tǒng)就是項目集的一個實例，其所轄項目包括衛(wèi)星與地面站的設(shè)計、衛(wèi)星與地面站的建造、系統(tǒng)整合和衛(wèi)星發(fā)射。協(xié)調(diào)管理是為了獲得對單個項目分別管理所無法實現(xiàn)的利益和控制。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關(guān)系。 項目管理、項目集管理和項目組合管理間的關(guān)系 在成熟的項目管理組織中，項目管理會處于一個由項目集管理和項目組合管理所治理的更廣闊的環(huán)境中。這些因素間的關(guān)系是，任何一個因素發(fā)生變化，都會影響至少一個其他因素。所謂“普遍公認(rèn)”，是指這些知識和做法在大多數(shù)時候適用于大多數(shù)項目，并且其價值和有效性也已獲得一致認(rèn)可?！皹?biāo)準(zhǔn)”是一種描述既定規(guī)范、方法、過程和做法的正式文件。 項目管理知識體系指南（ PMBOK指南）是一部公認(rèn)的項目管理專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 PMBOK旨在識別項目管理知識體系中被普遍公認(rèn)為良好做法的那一部分。 具體的項目會有具體的制約因素，項目經(jīng)理需要加以關(guān)注。它使項目管理團隊能隨項目的進展而進行更加深入的管理。其范圍在整個項目生命周期中漸進明細(xì) 項目集的范圍更大，并能提供更顯著的利益 項目組合的業(yè)務(wù)范圍隨組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化 變更 項目經(jīng)理預(yù)期變更，并執(zhí)行一定的過程來確保變更處于管理和控制中 項目集經(jīng)理必須預(yù)期來自項目集內(nèi)外的變更，并為管理變更做好準(zhǔn)備 項目組合經(jīng)理在廣泛的環(huán)境 中持續(xù)監(jiān)督變更 規(guī)劃 項目經(jīng)理在整個項目生命周期中，逐步將宏觀信息細(xì)化成詳細(xì)的計劃 項目集經(jīng)理制定項目集整體計劃，并制定項目宏觀計劃來指導(dǎo)下一層次的詳細(xì)規(guī)劃 項目組合經(jīng)理針對整個項目組合，建立與維護必要的過程和溝通 管理 項目經(jīng)理管理項目團隊來實現(xiàn)項目目標(biāo) 項目集經(jīng)理管理項目集人員和項目經(jīng)理，建立愿景并統(tǒng)領(lǐng)全局 項目組合經(jīng)理管理或協(xié)調(diào)項目組合管理人員 成功 以產(chǎn)品與項目的質(zhì)量、進度和預(yù)算達成度以及客戶滿意度來測量成功 以項目集滿足預(yù)定需求和利益的程度來測量成功 以項目組合所有組成部分的綜合績效來測量成 功 監(jiān)督 項目經(jīng)理對創(chuàng)造預(yù)定產(chǎn)品、服務(wù)或成果的工作進行監(jiān)控 項目集經(jīng)理監(jiān)督項目集所有組成部分的進展，確保實現(xiàn)項目集的整體目標(biāo)、進度、預(yù)算和利益 項目組合經(jīng)理監(jiān)督綜合績效和價值指標(biāo) （ 1）項目組合管理 項目組合是指為便于有效管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項目、項目集和其他工作。 （ 2）項目集管理 項目集是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目。具體管理措施可包括：解決系統(tǒng)中影響多個項目的資源制約和沖突；調(diào)整對項目和項目集的目的與目標(biāo)有影響的組織方向或戰(zhàn)略方向 ；處理同一個治理結(jié)構(gòu)內(nèi)的相關(guān)問題和變更管理?？梢詮捻椖拷M合中剔除那些對項目組合戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻最小的組成部分。在項目開始階段， PMO 可能有權(quán)起到核心干系人和關(guān)鍵決策者的作用。 項目管理知識領(lǐng)域概述 （ 1）項目整合管理 項目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項目管理過程組的各過程及項目管理活動而進行的各種過程和活動。 （ 4）項目成本管理 項目成本管理包括對成本進行估算、預(yù)算和控制的各過程，從而確 保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完工。 （ 7）項目溝通管理 項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個過程。項目采購管理的過程包括： 采購計劃 —— 決定采購什么，何時采購 詢價計劃 —— 以文件記錄所需的產(chǎn)品以及確認(rèn)潛在的渠道。 在賣方和買方的關(guān)系中，項目采購管理是以買主的角度討論的。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。公司管理層設(shè)定的方法本身代表權(quán)威，也是作為項目領(lǐng)導(dǎo)獲得項 9 目控制權(quán)的一個途徑。雖然不一定普遍適用，但可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。和所有考慮到的供應(yīng)商討論這些要求，這樣的項目期望才會在各方之間明晰。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓項目控制工作更加輕松。如果變化提案過多地關(guān)注問題的解決，而不注重實際問題，打回去并要求關(guān)注具體的業(yè)務(wù)形勢。 11 質(zhì)量管理 質(zhì)量管理提供了另一套搭建項目結(jié)構(gòu)的流程，保證項目領(lǐng)導(dǎo)提出的工作要求一個不落地執(zhí)行到位。不管說什么，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，都要加以強調(diào)。對于沒有太多組織管理權(quán)的項目領(lǐng)導(dǎo)而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進度的實時信息。 盡早和項目組一起設(shè)立決策流程，或采用現(xiàn)有流程，或?qū)ΜF(xiàn)有流程做適當(dāng)?shù)男薷摹? （ 6） 經(jīng)理設(shè)定決策的時限，規(guī)定用于調(diào)查、分析、討論、最終決策的時間。 （ 11） 經(jīng)理考慮采用首位選項的結(jié)果。 現(xiàn)代 EPC 工程總承包項目管理 現(xiàn)代 EPC 工程 總承包項目管理概念 EPC（ Engineering Procurement Construction）總承包就是工程項目總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計