【正文】 (3) 圈選重要要因 46項。 (3)依上級方針、表現(xiàn)業(yè)績、本課 問題、機能別問題來評價。 ，必須由現(xiàn)場人員擬案開始。 只要能運用再發(fā)防止措施，則異?，F(xiàn) 象日益減少，標準書內(nèi)容將愈來愈完善， 不良就會越來越少，不但技術(shù)不斷儲蓄累 積，公司管理的水準也就愈加提高。 110 圓鴻 ? 負差異分析要領(lǐng) (原因未知型 ) (1) 收集過去 3個月的相關(guān)數(shù)據(jù)。 (3)X級管理項目 (原因未知型 ) 對固有技術(shù)或相關(guān)標準都無法掌握，影響管理項 目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容 易採取適當?shù)母纳拼? 施。 此種能使管理項目長期的保持在管理基準以上的管理 ，即謂之實績管理。 再看”加班時數(shù)”的目標欄打「 ?」就表示這一 項的基準已達理想目標了。 數(shù)據(jù)收集記錄表，一般可分為數(shù)據(jù)表與查檢表兩種，收 集數(shù)據(jù)最好能由現(xiàn)場第一線人員直接收集清楚記錄，並成為 每天日常工作。 100 圓鴻 ? 步驟八 、 培訓(xùn)計劃的安排 個人職涯發(fā)展的需要，與上司溝通培訓(xùn)需求。 98 圓鴻 ? 步驟七 、 決定績效控制方式 管理方式雖有多種，但在績效要項管理的應(yīng)用上，一般最 常用的管理方式是推移圖、累計推移圖及管制圖三種。 。 6) N neutralize your feelings： 以平常心交談、抱開放心態(tài)、保持自制力、暫緩因衝動而遽下判斷。 92 圓鴻 ? 步驟五 、 與主管達成共識 一、討論進行之程序及方式－起、清、論、結(jié) 面談流程 暖場 進入主題 討論溝通 結(jié)束面談 －慰勞辛勞、建立信賴氛圍 －告知面談目的、考核結(jié)果、請部屬發(fā)表 －研究雙方差異點、確認相同點、確認主題及討論項目、設(shè)定改進項目及下期工作目標 －表達謝意後雙方簽名、整理面談記錄報告 93 ? 步驟五 、 與主管達成共識 二、有效溝通的基本原則： 1) 維護自尊、善意回應(yīng) 2) 體會感受、分享觀點 3) 徵求意見、腦力激盪 4) 篩選意見、協(xié)助執(zhí)行 5) 給予支持、鼓勵承擔 94 圓鴻 ? 步驟五 、 與主管達成共識 三、傾聽原則 － LISTEN 1) L look interested： 表達對對方談話之高度興趣，以塑造正面積極形象。 (2)爲加強品質(zhì)保證活動的保證品質(zhì)的展開 ， 及和ＱＣ工程圖關(guān)連 。 2) 確認組織及個人工作職能 3) 職能與績效目標：工作職能 「 petency」 已成為未來績效發(fā)展的核心。 82 圓鴻 ? 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 問題樹圖概念 83 ? 步驟三、確定關(guān)鍵指標 一、盡可能依據(jù)四項標準： Quality 工作品質(zhì) Quantity 工作數(shù)量 Cost 成本管控 Time bound 即時性 二、列出績效評量項目，供 設(shè)定目標之依據(jù)。 80 ? 步驟二、確定主要績效範圍 為什麼要先確定主要績效範圍？ 1) 一個職位該達成的使命是什麼？簡單的說，就是期望這個職位可為公司帶來的價值，在這個職位上的員工得自己先了解工作的職責所在，才有可能增進自己在工作上的表現(xiàn)。 依作業(yè)或服務(wù)之過程步驟建立流程圖 78 圓鴻 ? 作業(yè)流程分析： 指分析產(chǎn)品、服務(wù)及活動的所有過程其內(nèi)容包括： (1)原物料 (或配方或組合 )生產(chǎn)及製備。 (2) 針對部門 (單位 )為達成任務(wù)，列出所 應(yīng)做的所應(yīng)管的職掌，不管目前實施 與否均須列記。 72 ? 管理項目均為「 +」表示遂行結(jié)果符合要求，作業(yè)可繼續(xù)照常進行，若「 」出現(xiàn)時，就必須要求詳細的將過去的數(shù)據(jù)收集整理，做統(tǒng)計的原因分析，根據(jù)分析的結(jié)果、判斷、找出原因，採取改善對策。 69 圓鴻 ? (2)專題改善須應(yīng)用 QC改善歷程法結(jié) 合固有技術(shù)及統(tǒng)計手法 這類問題如只用績效要項管理來解決是來不及的，所以必須進行專題改善，進行專題改善必須將固有技術(shù)和統(tǒng)計方法結(jié)合起來，並應(yīng)用 QC改善歷程法。 65 ? (2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的 最佳途徑 品管圈活動正是應(yīng)用全體的力量，使每一個人的見解可以表達， 每一個人的能力可以展其才的充分開發(fā)無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標準化工作。 如此，經(jīng)過 PDCA管理循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，部門的標準水準會愈來愈高，每個個人技術(shù)即能有效轉(zhuǎn)換成部門技術(shù)，也因此，技術(shù)儲蓄成為公司的資產(chǎn)。有組織的靈活有效運用這些標準，以達到經(jīng)營管理之目的的一切活動，就是標準化。 若是因?qū)藴始白鳂I(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進行教育訓(xùn)練 (屬應(yīng)急措施 )，若是因一開始作業(yè)的方法或標準不對，就要修改或制定標準採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動 PDCA， 各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進步。 54 ? 績效目標管理是使每部門每一單位遂行結(jié)果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導(dǎo)屬下亦可確實掌握 。必須使課長、經(jīng)理等各級主管能清楚的知道自己的權(quán)限，而且由於他們負有裁決該事項的權(quán)責，自然就會重視該事項，負起責任，因此，對裁決項目也必須要標準化。 決定一件事務(wù)是否可行，一般有擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權(quán)限有效委讓，通常先將公司權(quán)限一覽表設(shè)計將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報告各職務(wù)權(quán)限。 要有效的經(jīng)營管理一個部門，首先必須使其組織明確化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位 ）的任務(wù)，然後針對此項任務(wù)，選用具有達成任務(wù)實力的適當人選，在人選都確定後，對執(zhí)行此任務(wù)的人應(yīng)正式發(fā)佈適當?shù)穆殑?wù)，如此，每個人對自身的任務(wù)與擔當才會明確並確實的遂行。 43 圓鴻 ? PDP？ 1) 目標設(shè)定與達成率的平衡 2) 鼓勵多方回饋及自我評估 3) 以成長與發(fā)展為重點 4) 促進建設(shè)性的對談、討論及回饋 5) 訓(xùn)練主管應(yīng)有能力 44 圓鴻 ? HPO的系統(tǒng)架構(gòu) 確定主要績效範圍 確定關(guān)鍵性指標 工作目標 評量標準 管理方法 培 訓(xùn) 實 施 數(shù)據(jù)收集 期中查檢 結(jié) 果 實績管理 正差異 負差異 技術(shù)性變異 主題選定 攻擊點明確 方策立案 方策追究 方策實施 系統(tǒng)性變異改善 糾正溝通 效果確認 效果維持 45 圓鴻 控制方式 績效評量與回饋 ? HPO管理實施要領(lǐng) 在 HPO管理實施要領(lǐng)中，有下列六項具體的實施作法 （ 1）明確系統(tǒng)任務(wù)、職掌、權(quán)限。 主管藉由績效發(fā)展發(fā)掘部屬未來的工作潛力，並據(jù)此發(fā)展員工，以求人盡其才，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)的人力資源。 被管理者（員工）：由績效發(fā)展可以了解自己的強弱勢，且經(jīng)由組織中教育訓(xùn)練課程加強員工自我的專業(yè)知識與技能，並同時檢視個人的職涯規(guī)劃。 績效評量的本質(zhì)，就是集中力量，導(dǎo)向一個令員工、顧客、股東三贏的成功企業(yè)發(fā)展方向。 。 ○ ○ ○ 。不是只做好日常管理工作而已，還必須以經(jīng)營者立場的長遠眼光來看整個系統(tǒng)，由被動改為積極主動的參與工作，則系統(tǒng)內(nèi)自然就會產(chǎn)生有朝氣、有幹勁的工作氣氛及高績效。 14 ? 流程圖管理 ? 生產(chǎn)主系統(tǒng)流程圖 階段 0： 產(chǎn)品 /服務(wù)構(gòu)想 顧客需求研究 設(shè)計與 重新設(shè)計 原料的驗收與測試 原料與設(shè)備供應(yīng)商 A B C D 配料 燒結(jié) 封裝 檢驗 流通 顧客 製程 /機器 /原料 /方法 /成本測試 15 ? ? 一個系統(tǒng)必須有目標，沒有目標就不構(gòu)成系統(tǒng)。 1980年國內(nèi)開始大力推動 TQM， 主要的重點是放在高階層經(jīng)營者和中堅幹部，但在推行當中，常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)內(nèi)的中堅幹部，如經(jīng)理、廠長、課長等，經(jīng)常存有種種問題點，產(chǎn)生許多困擾，使得 TQM的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士推行 HPO所始料未及的。過去有很多企業(yè)都拼命致力於個別的管理革新、所以常徒勞無功，浪費很多的時間與精力，這是很可惜的。 五、地理涵蓋範圍：考量是否採取全球經(jīng)營模式，以及地理涵蓋範圍之相對 優(yōu)利因素，如：原料產(chǎn)地、生產(chǎn)要素、品牌形象、掌握技術(shù) 資訊、財務(wù)調(diào)度、節(jié)稅目的、接近顧客市場等。 圓鴻 ? 企業(yè)的競爭優(yōu)勢隨環(huán)境在變化 ： 亞洲金融風暴及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的 10倍速變化，已使企業(yè)危機 四伏，緊接著從 2023年起又進入全球經(jīng)濟的衰退期，而 這一波是屬於「通貨萎縮」型的衰退，再加上新政府拿 不出具體的政策方向，產(chǎn)業(yè)外移嚴重，稅收銳減影響施 政績效。HPO高績效組織 High Performance Organization 江蘇省圓鴻企管顧問有限公司 YangHong Consulting Co.,LTD. ? 課程 的目標 1 ?i 理解高績效組織的重要性 ?i 了解什麼是績效發(fā)展 ?i 熟悉 HPO15個步驟的運營方法 ?i 明確 各 企業(yè)現(xiàn)場 的 主要績效範圍 ?i 掌握 績效目標的訂定方法 ?i 確認成功執(zhí)行工作應(yīng)具備的能力 ?i 熟悉績效發(fā)展之追蹤 、 回饋與評量的技巧 圓鴻 ? 共同語言 愛的鼓勵 12 32 1234567 問好 “上午好” 回答 :“ 好 、 很好 、 非常好” 良好 的氣 分 請不要在教室內(nèi) 交頭接耳 封閉的環(huán)境 排除一切外部干擾 一定要遵守喔！ 積 極 參 與 給予并獲取信息 2 圓鴻 ? 我們的歌 3 昨天所有的榮譽，已變成遙遠的回憶。就整個企業(yè)而言，可說是雪上加霜，企業(yè)如何 衝破難關(guān)，天蠶再變，再創(chuàng)競爭優(yōu)勢，便成為企業(yè)現(xiàn)階 段的重要課題。 六、創(chuàng)造優(yōu)勢的因素：時機的掌握、企業(yè)特質(zhì)、關(guān)鍵資源掌握、人際關(guān)係、 財力穩(wěn)定、籌資能力等因素評估。在此必須強調(diào)的是各項革新要落實，發(fā)揮功效，最重要是將過去的利益經(jīng)營為中心轉(zhuǎn)變成品質(zhì)經(jīng)營。 12 ? 企業(yè)內(nèi)的中堅幹部如經(jīng)理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略述如下： (1)沒有經(jīng)營意識 ，缺乏經(jīng)營者的觀念，只重視自己系統(tǒng)份內(nèi)的工作，對公司的品質(zhì)、成本、量、整體的經(jīng)營狀況亳無關(guān)心，也就是沒有經(jīng)營者高瞻遠矚的眼光。系統(tǒng)也必須加以管理，才能有效運作。 18 ? （ 2）重視任務(wù)、職掌、權(quán)限，成為盡責盡 職的主管，對應(yīng) 要有效的經(jīng)營管理一個系統(tǒng)，最重要的是必須先明確本系統(tǒng)的任務(wù)、 職掌、權(quán)限才能主動的依照所規(guī)定的職掌、及權(quán)限去遂行各種業(yè)務(wù)，做好自己本份的工作，並有效的完成任務(wù)，成為盡職的主管。 。 。 圓鴻 22 ? FOCUS： 組織事業(yè)及員工工作任務(wù)聚焦－善用並開創(chuàng)有限資源積極產(chǎn)出。 組織或機構(gòu)（企業(yè)）：藉評估得到的資訊計劃每個人的培育與發(fā)展，架構(gòu)企業(yè)未來發(fā)展的核心能力，靠著全部員工優(yōu)異的個人績效表現(xiàn)，提高企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，以確保永續(xù)經(jīng)營。 主管可以依評估結(jié)果去改善部屬的績效，並協(xié)助他做好個人事業(yè)生涯規(guī)劃，輔導(dǎo)其自我成長。 （ 2）實施績效目標管理。 48 圓鴻 ? 要把職掌確實劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門 能有所發(fā)揮。 51 圓鴻 ? 許多公司因為職權(quán)未有明確的劃分，所以我們常會發(fā)現(xiàn)，課長或擔當者在某種情況發(fā)生時，對是否應(yīng)向上級請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。 所謂的權(quán)限委讓，並不是將權(quán)限授下去就永遠不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權(quán)的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。 (1) 把握正確的部門績效項目及管制界限基準 部門 的日常作業(yè)成果是否有效的