【正文】 q “繩子 ” 鼓 的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么， 繩子 的作用則是使庫存最小。q “緩沖器 ”，又稱 “緩沖 ” “緩沖器 ”分為 “時間緩沖 ”和 “庫存緩沖 ”。在 OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。q 原則 8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補(bǔ)充的。“利用 ”是指資源應(yīng)該利用的程度， “活力 ”是指資源能夠利用的程度。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。那么，資源 Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng) Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。短期的效果是 “抓大放小 ”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。 1991TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 什么是 TOC 　到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？The鐘納又問： “生產(chǎn)力究竟是什么？ ”廠長答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “直見人心 ”的作法相似。給大家介紹一本小說 —— 《 The太太也不諒解他的苦衷。討論：馬士基物流如何重組？重組集中在兩個層面展開：業(yè)務(wù)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離以前是以區(qū)域?yàn)楦拍畹臋M向管理，公司的四大業(yè)務(wù)都?xì)w到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念的縱向管理，四塊業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)亟?jīng)理都直接向各自的最高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。2023年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說：利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。服務(wù)范圍涉及供應(yīng)鏈管理，空運(yùn)，海運(yùn)代理，報關(guān)代理，內(nèi)陸運(yùn)輸，倉儲及物流分撥空調(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時的情況。 物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！ q 需求信息共享，實(shí)行 VMI案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司儲運(yùn)廠銷運(yùn)部生產(chǎn)廠客戶 物流資源分散，利用率不高 物流管理職能分散，服務(wù)效率不高 重商流、輕物流，整體營銷能力減弱 產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制 信息傳輸不暢，量值失真周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重 現(xiàn)狀分析：供應(yīng)商案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)銷運(yùn)部案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司 ：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進(jìn)廠；另一方面，供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運(yùn)營過程中，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理，總經(jīng)理相應(yīng)的組織：案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化 ”案例： 柯達(dá)（電子）重組流程流程局部重 組 的分析q 重組的范圍窄。 q顧客成為第一服務(wù)對象。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。各職能部門對項(xiàng)目小組的支持配合?勇于實(shí)踐的態(tài)度主要決策216。?編寫詳盡的流程說明書?明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對于企業(yè)組織架構(gòu)及 IT系統(tǒng)的需求?根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計(jì)與完善組織結(jié)構(gòu)?對項(xiàng)目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn)第二階段 從企業(yè)的角度考慮問題216。不要寫萬寶全書Step確定訪談的方式主要方法： 訪談216。 強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用167。 強(qiáng)調(diào)把整個供應(yīng)鏈納入 “客戶滿意 ”流程體系的原則216。明確新的流程體系 (包括業(yè)務(wù)與管理流程 )所需的 IT支持 (但不會設(shè)計(jì)詳細(xì)的 IT系統(tǒng)本身 )?　 　 廟小一點(diǎn)，方丈減幾個，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。也許是這樣才存活了十年。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。 “重組 ”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。C(成本 ) BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、競爭（ Competition）和變化（ Change） ,簡稱為 “3C”。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化；q單點(diǎn)接觸顧客；q把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；qManager） —— 從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是 “增值 ”的 ？ 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門流程管理的思想原則 qISO9000： 一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的 活動進(jìn)程 。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。那么，在一個典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？提示：它不是 1。第三點(diǎn)，顧客要求要 便宜（ cheap） 。一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過 300萬美元。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是 “無發(fā)票 ”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報告和發(fā)票中核查 14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) —— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。歐洲一個零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％；q 他會說 我馬上要 。(Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系 )。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT與 ET之比是 ，即 ％是浪費(fèi)掉的時間。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的作業(yè)流程流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價值 如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，T(時間 )國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。這些指標(biāo)大大超過 “百強(qiáng) ”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán) ——465億元的營業(yè)收入，利潤 ，利潤率 % ；排第二的海爾集團(tuán)， ，利潤率為 % ，研發(fā)投入占收入比為 % ；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤率 % ，研發(fā)投入占收入比 % 。 但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)?BPR的核心 —— 客戶滿意度 使用績效度量和整體最優(yōu)原則167。找出前進(jìn)中的障礙216。構(gòu)建問題，并解決問題陳述議題 分解議題（問題樹） 消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)Step進(jìn)行關(guān)鍵分析評注?不要拘泥于 “數(shù)據(jù) ”，追究 “我試圖回答什么問題 ”?不要在一個問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆 “牛角尖 ”?尋找比 “圖書館數(shù)據(jù) ”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)， “準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒 ”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀點(diǎn)原則?以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級?用 80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項(xiàng)目小組分享良計(jì)?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新Step優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程?戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財務(wù)管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（ BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)第二階段 在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制?現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機(jī)會的透徹理解?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景?對設(shè)計(jì)的擁有感?固定人員專職參與?充足的預(yù)算 BPR的失敗原因?不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人?強(qiáng)調(diào)削減成本?“一切為我做 ”的工作態(tài)度?過分集中于狹窄的技術(shù)范疇?財務(wù)危機(jī)?相互矛盾的管理機(jī)制我們應(yīng)該：?注重在 “突破性 ”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來警惕 IT黑洞 —— IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個層次q局部運(yùn)用q內(nèi)部集成 —— 減少內(nèi)部自動化孤島q內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) ——重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致 IT運(yùn)用q經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)q經(jīng)營范圍重新設(shè)計(jì)案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。案例： 柯達(dá)（電子）重組流程在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 手 39。 q 實(shí)施阻力小。其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里服務(wù)水平： 2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離銷運(yùn)部 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“改造高速路上疾馳的重型卡車 ” 海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上 “搶道 ”，我們沒有機(jī)會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的 “金字塔結(jié)構(gòu) ”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式 “矩陣式結(jié)構(gòu) ”。 檢驗(yàn)市場鏈：初步檢驗(yàn) “市場鏈 ”模式，搭建信息平臺。案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“海爾革命 ”評估 革命性 1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機(jī)構(gòu)和人員風(fēng)險性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模