【正文】 項目計劃 NO 任務名稱 持續(xù)時間 開始日期 結(jié)束日期 所需資源 與其它任務 備注 的從屬關(guān)系 1 人員培訓 4天 6月 16日 6月 19日 XX擔當 N/A 2 測量系統(tǒng)分析 3天 6月 20日 6月 22日 XX擔當 1任務完成 3 收集數(shù)據(jù) 30天 6月 23日 7月 22日 XX擔當 2任務完成 4 分析過程現(xiàn)狀 3天 7月 23日 7月 25日 XX擔當 3任務完成 備注 5 圖示數(shù)據(jù) 2天 7月 26日 7月 27日 XX擔當 4任務完成 6 分析數(shù)據(jù) 2天 7月 28日 7月 29日 XX擔當 5任務完成 7 確認關(guān)鍵 X’ s 2天 7月 30日 7月 31日 XX擔當 6任務完成 8 試驗設計 1天 8月 1日 8月 1日 XX擔當 7任務完成 9 進行試驗 15天 8月 2日 8月 16日 XX擔當 8任務完成 10 過程控制 長期 XX擔當 9任務完成 各成員職責及績效考核辦法 NO 角色 成員 主要職責 考核方法 備注 1 制造副總 統(tǒng)籌項目實施 對項目資源進行優(yōu)化配置 對 MBB和 BB進行考核管理 協(xié)調(diào)項目實施和管理項目 對組員進行技術(shù)支持 對 BB進行考核管理 部門間協(xié)調(diào)和聯(lián)絡，推進項目實施 對組員進行培訓 對下屬 GB進行考核管理 2 MBB （品質(zhì)副經(jīng)理） 3 BB (品質(zhì)高工 ) 4 (品質(zhì)工程師 ) GB 擬訂波峰焊工藝改善方案 與其它 GB一起實施改善方案 5 (工藝工程師 ) GB 進行工藝優(yōu)化 與其它 GB一起實施改善方案 六西格瑪項目與個人績效掛鉤，季度獎金以六西格瑪項目節(jié)約成本的 20%發(fā)放。而 DPMO可以客觀地反映 真實的焊接水準。 （ 5）公司人力、物力、財力允許，且技術(shù)上不是太復雜。 項目計劃工作表應用例 下面是一個項目計劃工作表的應用例： NO 任務名稱 持續(xù)時間 開始日期 結(jié)束日期 所需資源 與其它任務的從屬關(guān)系 備注 1 測量階段 40天 9月 1日 10月 10日 N/A a 進行培訓 4天 9月 1日 9月 4日 N/A 胡偉 b 完成測量系統(tǒng)分析 3天 9月 5日 9月 7日 a任務完成后實施 張兵 c 收集數(shù)據(jù) 30天 9月 8日 10月 7日 b任務完成后實施 李小兵等 d 分析過程現(xiàn)狀 3天 10月 8日 10月 10日 c任務完成后實施 李小兵 2 分析階段 9天 10月 11日 10月 19日 測量階段完成后實施 李小兵等 a 圖示數(shù)據(jù) 2天 10月 11日 10月 12日 測量階段完成后實施 李小兵等 b 分析數(shù)據(jù) 2天 10月 13日 10月 14日 a任務完成后實施 李小兵等 c 確認關(guān)鍵的X’ s 2天 10月 18日 10月 19日 b任務完成后實施 項目組成員 d 制訂改進計劃 3天 10月 15日 10月 17日 a 實驗設計 1天 10月 20日 10月 20日 項目組成員 王剛等 b 進行試驗 15天 10月 21日 11月 5日 a階段完成后 小組成員 c任務完成后實施 3 改善階段 16天 10月 20日 11月 5日 分析階段完成后實施 分析階段完成后實施 4 控制階段 長期 a 操作程序標準化 3天 11月 10日 11月 13日 改善階段完成后 李林 b 統(tǒng)計過程控制 長期 a階段完成后 生產(chǎn)線人員 甘特圖 甘特圖是用圖形的形式列出六西格瑪項目計劃，其作用與項目計劃工作表類似，上例用甘特圖可表示如下： NO 任務名稱 持續(xù)時間 擔當人員 1 測量階段 40天 a 進行培訓 4天 胡偉 b 完成測量系統(tǒng)分析 3天 張兵 c 收集數(shù)據(jù) 30天 李小兵等 d 分析過程現(xiàn)狀 3天 李小兵 2 分析階段 9天 李小兵等 a 圖示數(shù)據(jù) 2天 李小兵等 10 20 30 10 20 30 10 20 30 九月 十月 十一月 d 制訂改進計劃 3天 a 實驗設計 1天 項目組成員 王剛等 b 進行試驗 15天 小組成員 3 改善階段 16天 4 控制階段 長期 a 操作程序標準化 3天 李林 b 統(tǒng)計過程控制 長期 生產(chǎn)線人員 b 分析數(shù)據(jù) 2天 李小兵等 c 確認關(guān)鍵的X’ s 2天 項目組成員 六西格瑪項目計劃書 六西格瑪項目計劃書之格式各公司可根據(jù)自身習慣靈活設計，但計劃書內(nèi)容是基本一致的，必須包括問題、改善目標、收益預計、組員、改善日程安排等項，下面列出幾種常見的項目計劃書。項目計劃書一般包括以下內(nèi)容： 問題綜述 改善目標 項目規(guī)劃和日程安排 收益評估 項目范圍 小組成員 對問題綜述、改善目標、收益評估、項目范圍等我們在前幾節(jié)已詳細討論過，下面講述項目規(guī)劃和日程安排。 （ 2）項目凈收益的計算方法如下： 項目凈收益 =有形收益（財務收益） 實施項目的成本 項目成本包括實施項目所需投入的新設備、新工具、專職人員工資預算及培訓費用分攤等。 財務結(jié)果是樹的果實，是必須結(jié)果。所以客戶滿意 /忠誠度與組織財務業(yè)績之間存在因果關(guān)系。 所有重要動作過程都直接影響客戶滿意度，如： 設計開發(fā)過程 制造過程 營銷過程 客戶服務過程 學習能力 要取得以上三種業(yè)績，組織及內(nèi)部人員必須具備必備的技能，大多數(shù)能通過不斷學習才可獲得。美國學者于上世紀 90年代初開發(fā)出一種新的業(yè)績評價系統(tǒng)，叫平衡計分卡（ Balanced Scorecard）。通過對財務收益和非財務收益的評估，使組織成員看到六西格瑪對組織帶來的效益和變革，從而增添信心和凝聚力，對客戶而言，由于組織六西格瑪項目的成功而得到實惠，因為六西格瑪項目首先是“以客戶為驅(qū)動的。 過大的項目范圍 六西格瑪小組將對本公司各機種從來料到入庫的所有工序進行研究，對所有機種的終檢合格率進行提升。 過小的項目范圍 六西格瑪小組將以松下機種為研究對象，從貼片工序開始，至焊接過程結(jié)束。 （ 3）現(xiàn)狀描述：自 4月 10日開始， SMT房的平均設備稼動率 約為 75%。 （ 3）自 4月 10日開始， SMT房的平均設備稼動率約為 75%，導致 20%的訂單延遲交貨 3天，有客戶揚言要撤單。 描述問題時不應包括原因，因為六西格瑪項目的選擇原則之一即為“根本原因未知”，如果問題原因已知，尋求解決對策時一般不需專門選為六西格瑪項目來進行，可能有更為直接、簡單的方法更為經(jīng)濟。 GE機種的客戶投訴不良率在過去 1年中由 50PPM上升至5100PPM。 黑帶：六西格瑪專職工作兩年以上；具備綠帶資格；輔導過若 干綠帶；完成兩個以上六西格瑪改善項目，經(jīng)專門培訓；