【正文】 獨(dú)立董事保證行權(quán)立場(chǎng)的客觀公正，制約董事會(huì)決策過程的主觀和自利考慮，使決策更加科學(xué)有效。 ?只有把一個(gè)企業(yè)做強(qiáng)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理、營(yíng)銷等一系列關(guān)鍵因素上建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才有做大的基礎(chǔ) ?這個(gè)階段的關(guān)鍵點(diǎn)是主要精力的投放以及先做強(qiáng)再做大的邏輯順序 ?嘗試輸出經(jīng)營(yíng)管理模式和企業(yè)文化，方式通過新建子公司或向購并的子公司輸出企業(yè)成功關(guān)鍵因素 ?在輸出過程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)中的哪些成功模式是可以轉(zhuǎn)移的哪些是需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整的 ?完善和整理企業(yè)成功的核心要素和可輸出要素 ?在加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的宗旨下，進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng) ?反對(duì)單純的做大而進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)；資本經(jīng)營(yíng)一定是為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，一定是為了保持企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) Allpkuqlep00308 page 76 通過 69個(gè)分行業(yè)（ 16個(gè)大行業(yè)）的預(yù)研究， 5個(gè)行業(yè)的深入研究，房地產(chǎn)行業(yè)脫穎而出，是秦龍最佳的新進(jìn)入行業(yè)，醫(yī)藥行業(yè)作為第二選擇具有廣闊的發(fā)展前景 ?房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入新紀(jì)元 :房地產(chǎn)行業(yè)從以前是少數(shù)高收入階層的特區(qū)轉(zhuǎn)變成廣大白領(lǐng)階層買得起而又必須買的商品，市場(chǎng)已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍。既安于現(xiàn)狀，又躁動(dòng)不安。 ?制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程 ?使高管全盤考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈，明確和協(xié)調(diào)各部門，避免相互推諉，調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門的積極性 ?促成企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn) ?為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制 ?對(duì)企業(yè)各部門及其員工的日?；顒?dòng)進(jìn)行了規(guī)范，開展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作 Allpkuqlep00308 page 33 秦龍目前的預(yù)算管理過程大多是走過場(chǎng)，且內(nèi)部審計(jì)不足 ?秦龍每年對(duì)分公司二郎壩和代管的電廠進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的下達(dá)，制定費(fèi)用指標(biāo)和考核指標(biāo) ?在收支兩條線的管理體制下，出于各自不同的利益考慮，下屬公司經(jīng)常抱怨指標(biāo)制定過于苛刻，難以完成，即使完成，獎(jiǎng)勵(lì)也不足。 ?子公司，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型 秦龍電力股份 電力經(jīng)營(yíng) Allpkuqlep00308 page 18 現(xiàn)行的以成本費(fèi)用控制為中心的子公司管理模式，無法形成“利潤(rùn)最大化”的投資約束體制和有效的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制 ? 秦龍控股和參股的各子公司各自為政，無法產(chǎn)生整合效益；無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)； ? 秦龍難以通過規(guī)范的流程制定公司總體戰(zhàn)略并對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)進(jìn)行系統(tǒng)的指導(dǎo)和控制； ? 對(duì)子公司投資、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果缺乏控制制度； ? 缺乏有效的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，員工及中層管理人員目標(biāo)不明確； Allpkuqlep00308 page 19 秦龍對(duì)二郎壩分公司采取相對(duì)集權(quán)式管理是對(duì)的，但在管理方式上不太規(guī)范 年度收入、費(fèi)用、生產(chǎn)安全考核 經(jīng)營(yíng)過程監(jiān)管 二郎壩 總經(jīng)理 辦公室 計(jì)財(cái)部 人事部 生技部 電站 總經(jīng)理 董事會(huì) 辦公室 證券部 經(jīng)營(yíng)部 財(cái)務(wù)部 科技發(fā)展部 秦龍公司 委托日常管理 Allpkuqlep00308 page 20 秦龍對(duì)分公司考核管理過于微觀，制約了二郎壩經(jīng)理層的積極性和創(chuàng)造性 ?年售電量 ?年售收入 ?利潤(rùn) ?單位售電成本 ?自用電率 ?平均電價(jià) ?安全運(yùn)行 秦龍實(shí)際考核指標(biāo) 關(guān)鍵考核指標(biāo) ?年發(fā)電量 ?年上網(wǎng)發(fā)電量 ?費(fèi)用總額 ?安全運(yùn)行 考核主體 考核指標(biāo) 考核方式 監(jiān)管過程 ?總經(jīng)理 ?半年、年度考核相結(jié)合方式 ?財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)日常管理。 – 如果未能上市，秦龍沒有自己的發(fā)展，不能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中證明自己的價(jià)值，秦龍同樣在集團(tuán)中沒有地位。 – 拋開人為因素，立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開拓發(fā)展 才是秦龍長(zhǎng)久的道路。 Allpkuqlep00308 page 6 如何排除各種非市場(chǎng)因素，按照事物本來的規(guī)律求發(fā)展是擺在秦龍人面前迫切要回答的中心問題，也是秦龍面臨的根本戰(zhàn)略問題 秦龍?jiān)邪l(fā)電業(yè)務(wù)的定位 秦龍新的增長(zhǎng)點(diǎn)的選擇與進(jìn)入方式 秦龍未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與實(shí)現(xiàn)途徑 以產(chǎn)權(quán)為中心的公司治理結(jié)構(gòu) 按照事物本來規(guī)律求發(fā)展 秦龍未來的發(fā)展戰(zhàn)略與方向 以產(chǎn)權(quán)為核心的戰(zhàn)略支撐體系的改革與設(shè)計(jì) 適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)體系與人力資源體系 Allpkuqlep00308 page 7 目前發(fā)電業(yè)務(wù)是秦龍的主營(yíng)業(yè)務(wù)，給秦龍創(chuàng)造著穩(wěn)定的現(xiàn)金流收入 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)81%投資利潤(rùn)19%流動(dòng)資產(chǎn)38%固定資產(chǎn)36%無形資產(chǎn)4%長(zhǎng)期投資22%012主營(yíng)收入 投資收入單位億元 總經(jīng)理 辦公室 證券部 經(jīng)營(yíng)部 財(cái)務(wù)部 科技發(fā)展部 董事會(huì) 秦華發(fā)電廠 二郎壩水電廠 渭河發(fā)電廠 02年秦龍資產(chǎn)構(gòu)成關(guān)系 02年秦龍收入構(gòu)成關(guān)系 02年秦龍利潤(rùn)構(gòu)成關(guān)系 資料來源：秦龍內(nèi)部資料 Allpkuqlep00308 page 8 秦龍能否在發(fā)電業(yè)務(wù)上進(jìn)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展或相關(guān)業(yè)務(wù)延伸，將以尋求可持續(xù)發(fā)展的新的增長(zhǎng)點(diǎn) ? 發(fā)電 天然氣 電網(wǎng) 新能源 煤炭、水利開發(fā) 能源行業(yè)價(jià)值鏈 企業(yè)價(jià)值 時(shí)間 第一層面 核心業(yè)務(wù)，良性運(yùn)作保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展 第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù) 機(jī)會(huì)，提高持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力 增長(zhǎng)率（百分比） I I：明星 I：?jiǎn)栴} I I I： 金牛 IV：瘦狗 中 低 高 高 中 低 Allpkuqlep00308 page 9 秦龍?jiān)诎l(fā)電業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，能否尋求新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使秦龍走向快速發(fā)展軌道 ? 企業(yè)價(jià)值 時(shí)間 第一層面 核心業(yè)務(wù)，良性運(yùn)作保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展 第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù) 機(jī)會(huì)，提高持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力 增長(zhǎng)率（百分比） I I：明星 I：?jiǎn)栴} I I I： 金牛 IV：瘦狗 中 低 高 高 中 低 房地產(chǎn) 醫(yī)藥 教育 公用事業(yè) Allpkuqlep00308 page 10 總之，秦龍的戰(zhàn)略發(fā)展就是要在通過分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，集中回答如下問題： 問題之一 電力行業(yè)未來的發(fā)展前景如何 ?秦龍 能否在該行業(yè)做大 ?做強(qiáng) ? 問題之二 電力行業(yè) 做大做強(qiáng)的前提條件是什么 ?秦龍有沒有相應(yīng)的資源和能力 ? 問題之三 秦龍?jiān)谖磥淼墓緫?zhàn)略發(fā)展中 ,如何對(duì)電力業(yè)務(wù)進(jìn)行定位 ?相應(yīng)的資源配置方式、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式如何確定 ? 問題之四 秦龍?jiān)谖磥淼墓緫?zhàn)略發(fā)展中 ,有沒有進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)的可能性 ?新業(yè)務(wù)與電力業(yè)務(wù)如何戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展 ? Allpkuqlep00308 page 11 導(dǎo)讀 —— 公司組織之治理結(jié)構(gòu) 治理結(jié)構(gòu) 母子公司 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略發(fā)展 公司組織 職能管理 企業(yè)文化 主要建議 Allpkuqlep00308 page 12 以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為核心的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，而秦龍公司國(guó)有股權(quán)一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)從根本上制約了其發(fā)展 86%7%3% 3%0%1%省投資集團(tuán)陜西信托寧強(qiáng)水電漢中農(nóng)業(yè)水利電力技貿(mào)水電管理中心?投資集團(tuán)一股獨(dú)大（絕對(duì)控股）使國(guó)有企業(yè)的所有弊病都能在秦龍找到：大股東 并不主要關(guān)心，秦龍?jiān)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如何長(zhǎng)期發(fā)展（行為短期化），秦龍如何建立 自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；這必然導(dǎo)致秦龍不可能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝。 ?因?yàn)闆]有計(jì)劃，沒有協(xié)調(diào)，很多事情都等到堆到問題暴露的時(shí)候一起來協(xié)調(diào)。既粗獷，又心靈手巧。 ? 第一種身份可以作為秦龍?jiān)谀骋粫r(shí)期的身份，但不能作為秦龍戰(zhàn)略發(fā)展的主線方式 ? 對(duì)于第二種身份，作為產(chǎn)業(yè)型公司的秦龍很難進(jìn)行這種類型轉(zhuǎn)換 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型 ? 它是集中力量建立自己在生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷及人力資源管理等方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力是經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)和認(rèn)可的。 ?獨(dú)立董事的特征 （ 1）立場(chǎng)的獨(dú)立性。（ 4）職權(quán)的決策性。 房地產(chǎn)行業(yè)：優(yōu)先進(jìn)入 醫(yī)藥行業(yè)：次優(yōu)選擇 Allpkuqlep00308 page 77 對(duì)秦龍來講，信托業(yè)可以和秦龍主業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)同，是否進(jìn)入要視秦龍的資源分配和必要性來綜合考慮 從秦龍資源考慮 ? 不管是積極型行業(yè)選擇偏向還是穩(wěn)妥型行業(yè)選擇偏向，信托業(yè)都可以同主業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)同（融資等支持） 從必要 性考慮 ? 由于秦龍進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)行業(yè)需要大量的資金支持，是否同時(shí)參股信托業(yè)要考慮資金的分配和資金投入的重心 ? 要考慮參股的資金量和參股的效果之間的關(guān)系 ? 由于集團(tuán)公司控股了西部信托且西部信托也是秦龍的股東之一，秦龍?jiān)诶眯磐泄救谫Y等協(xié)同作用上有一定優(yōu)勢(shì)，是否有必要再參股一家信托公司要全面考慮 ? 從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略上考慮，秦龍需要信托業(yè)作為戰(zhàn)略協(xié)同；但何時(shí)進(jìn)入要從秦龍的戰(zhàn)略和資源上考慮；另外信托業(yè)本身也是一個(gè)有潛力、有發(fā)展的行業(yè)。秦龍?jiān)诳紤]發(fā)電業(yè)務(wù)今后的發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，必須要有這樣的思想準(zhǔn)備 秦龍發(fā)電業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì) 第一層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位 Allpkuqlep00308 page 72 秦龍第二層面新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是選定一個(gè)行業(yè)分步發(fā)展，在最短的時(shí)間內(nèi)使其成為秦龍公司主干業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來源 層面二 ? 新業(yè)務(wù)的定位是在最短的時(shí)間內(nèi)替代發(fā)電業(yè)務(wù)，并使其成為秦龍公司的主干業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來源 ? 新業(yè)務(wù)要在最短的時(shí)間內(nèi)成為秦龍的主業(yè)，是發(fā)電業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)的不確定性與秦龍需要盡快建立自己的立足市場(chǎng)和立足集團(tuán)認(rèn)可的地位有關(guān) ? 根據(jù)秦龍的現(xiàn)有資源以及秦龍需要盡快確立新業(yè)務(wù)為其主干業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來源兩方面來考慮，秦龍不宜開辟多條戰(zhàn)線（多行業(yè)發(fā)展） ? 信托業(yè)是否作為協(xié)同行業(yè)參股投資，起決于秦龍的資源多少和是否必要（不參股是否也能獲得其他信托公司的協(xié)同支持）來綜合考慮 第二層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位 業(yè)務(wù)選擇 主業(yè)行業(yè) 協(xié)同行業(yè) 房地產(chǎn)行業(yè) 民辦高校 醫(yī)藥保健品 公用事業(yè) 信托業(yè) Allpkuqlep00308 page 73 第三層面的業(yè)務(wù)在可預(yù)見的將來，應(yīng)該在規(guī)模和地域范圍上做強(qiáng)做大第二層面業(yè)務(wù)；應(yīng)以建立在行業(yè)內(nèi)的主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)地位和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為戰(zhàn)略目標(biāo) 層面三 ? 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，只有建立了自己在行業(yè)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能生存，已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的共識(shí) ? 專注于自己在某一行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，做強(qiáng)做大是一條趨長(zhǎng)避短的戰(zhàn)略選擇，它在一定的時(shí)期內(nèi)是可行的也是必要的戰(zhàn)略選擇 ? 建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是秦龍面臨的中心課題，這在第二層面和第三層面中都是秦龍戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn) 第三層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向 ? 第二層面業(yè)務(wù)發(fā)展良好，已經(jīng)初步建立了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 如果第二層面業(yè)務(wù)一直處于劣勢(shì)，第三層面業(yè)務(wù)就應(yīng)該是再開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)了 ? 盲目的無關(guān)多元化是危險(xiǎn)的，多元化是建立在能力的基礎(chǔ)上 以第二層面業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大作為第三層面業(yè)務(wù)的前提條件 Allpkuqlep00308 page 74 單純的資本經(jīng)營(yíng)或產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)都難以在秦龍形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；先在一個(gè)企業(yè)通過產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)做強(qiáng)，再通過轉(zhuǎn)型資本主導(dǎo)型做大是秦龍未來發(fā)展的優(yōu)先選擇 經(jīng)營(yíng)類型 特點(diǎn) 秦龍的選擇 資本經(jīng)營(yíng) 資本主導(dǎo)型 ? 資本主導(dǎo)型的優(yōu)勢(shì)是整合。 ?秦龍會(huì)計(jì)人員到下級(jí)單位進(jìn)行例行的內(nèi)部審計(jì)的時(shí)候，下級(jí)單位會(huì)如臨大敵，缺乏積極的配合 ?下屬單位財(cái)務(wù)管理人員對(duì)于內(nèi)部審計(jì)知識(shí)高度缺乏，業(yè)務(wù)能力不足 ?對(duì)于工作中的不當(dāng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理，會(huì)計(jì)人員應(yīng)該嚴(yán)格按照《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，保持一定的專業(yè)態(tài)度，不能任意而為 ?對(duì)遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)軟件控制持抵觸態(tài)度，認(rèn)為財(cái)務(wù)透明化會(huì)觸及某些利益 Allpkuqlep00308 page 34 缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督，審計(jì)職能不足，將難以保證財(cái)會(huì)信息的一致性、客觀性與完整性 參股公司 控股企業(yè) 分公司 ?預(yù)算管理和控制不夠；很多預(yù)算指標(biāo)被隨意突破、事后追認(rèn)； ?內(nèi)部審計(jì)職能缺失，缺乏對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況的實(shí)際監(jiān)督； 財(cái)務(wù)審計(jì) 預(yù)算審計(jì) 投資審計(jì) 會(huì)計(jì)審計(jì) 稅務(wù)審計(jì) 固定資產(chǎn)審計(jì) 項(xiàng)目審計(jì) 合同審計(jì) 職能部門 其他