【正文】 他們的優(yōu)先級通常由其重要性決定。 – 特定政策：規(guī)定該流程的特殊要求、規(guī)范和例外情況，以及某些環(huán)節(jié)操作分支的細節(jié)。表示流程結(jié)束或中止。當必須等待出現(xiàn)某個結(jié)果，才可以繼續(xù)時，用子彈頭形的鈍角長方形。在流程圖的連接點用一個標有字母的小圓表示這是節(jié)點。 ? 流程圖繪制主要包括以下三項內(nèi)容： – 理解流程 – 編制流程圖 – 完善流程圖 流程圖繪制基礎(chǔ) ? 有明確定義的開端和結(jié)束 ? 有輸入必有輸出 ? 在所在的組織 /部門中“流動” 流程 輸入 輸出 下列為繪制流程圖所需考慮的要素信息： 畫流程圖需了解的信息 要素 描述 顧客 每一行為輸出的接受者（內(nèi)部和外部） 輸入 每一行為的主要輸入來源 輸出 每一行為的關(guān)鍵交付成果（階段 /結(jié)束成果） 行為 /活動 在流程中的關(guān)鍵行為 責任 /結(jié)構(gòu) 流程中的關(guān)鍵責任 時間 /成本 每一行為所需的時間 /成本 操作：長方形。 如何實施 BPR? BPR的核心 ——客戶滿意度 客戶滿意度 運用先進的管理理論和技術(shù) 壓縮科層組織中的管理層級 摒棄職能導(dǎo)向的管理方式 BPR成功的 關(guān)鍵因素 ?高層管理人員的介入和公司上下的支持 項目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負責，沒有中間層次 各職能部門對項目小組的支持配合 ?勇于實踐的態(tài)度 迅速實施設(shè)計，要理解設(shè)計肯定是不完善的，要在實踐中逐步修改； 在設(shè)計中勇于打破舊框架的限制 ?現(xiàn)實的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機會的透徹理解 ?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠景 ?對設(shè)計的擁有感 ?固定人員專職參與 ?充足的預(yù)算 影響 BPR成敗的因素分析 ?不適當?shù)捻椖堪l(fā)起人 ?強調(diào)削減成本 ?“一切為我做”的工作態(tài)度 ?過分集中于狹窄的技術(shù)范疇 ?財務(wù)危機 ?相互矛盾的管理機制 BPR的失敗原因 ?注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡 ?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一 ?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標結(jié)合起來 我們應(yīng)該： 案例：某石化集團物流流程重組 供應(yīng)公司 儲運廠 銷運部 生產(chǎn)廠 客戶 物流資源分散，利用率不高 物流管理職能分散，服務(wù)效率不高 重商流、輕物流，整體營銷能力減弱 產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制 信息傳輸不暢，量值失真 周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴重 現(xiàn)狀分析： 供應(yīng)商 案例：某石化集團物流流程重組 物流公司部門職能設(shè)計 運營中心運輸庫倉車輛信息庫存信息庫倉庫存信息汽運公司各生產(chǎn)廠包裝各生產(chǎn)廠調(diào)度銷運部運輸科儲運廠調(diào)度運輸整合整合前（目前） 整合后案例：某石化集團物流流程重組 保障中心運輸庫倉車輛信息庫存信息庫倉庫存信息其他保障部門安全部門質(zhì)環(huán)部門計量中心機動部門運輸整合整合前（目前） 整合后物流公司部門職能設(shè)計 案例：某石化集團物流流程重組 物流公司部門職能設(shè)計 物 流 公 司 管 理 部 門 .運 輸庫倉車 輛 信息庫 存信 息庫倉庫 存信 息運 輸用 戶配 送生產(chǎn)廠產(chǎn)品供應(yīng)商原料項 目 跟 蹤（ 市 場 部 ）客 戶 服 務(wù)（ 市 場 部 ）客 戶 投 訴（ 總 經(jīng) 理 辦 公 室 ）客 戶 服 務(wù)項 目 跟 蹤項 目 跟 蹤 用 戶 投 訴案例：某石化集團物流流程重組 物流公司部門職能設(shè)計 倒 貨 現(xiàn) 象外 地 物 流 公 司本 地 其 它物 流 公 司民 間 代 理個 體 運 輸集 體 運 輸市 場 部( 齊 魯 物 流 公 司 )快 速 反 應(yīng)準 時 服 務(wù)優(yōu) 化聯(lián) 盟物 流 新 市 場準 時 服 務(wù)齊 魯 物 流 市 場快 速 反 應(yīng)案例：某石化集團物流流程重組 物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展 戰(zhàn) 略 第 二 步 需 增 加 的 組 織 結(jié) 構(gòu)戰(zhàn) 略 第 一 步 對 應(yīng) 的 組 織 結(jié) 構(gòu)總 經(jīng) 理人力資源部財務(wù)部信息中心運營中心保障中心企劃部市場部總 經(jīng) 理 辦 公 室副 總 經(jīng) 理 （ 財 務(wù) 總 監(jiān) ）各 生 產(chǎn) 車 間 配 送 中 心項 目 跟 蹤 管 理保障控制國際市場業(yè)務(wù)非石化市場物流業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)倉 儲 超 市配 送 中 心（ 其 他 ）非物流業(yè)務(wù)第 三 方 業(yè) 務(wù)國際物流業(yè)務(wù)汽 運 聯(lián) 盟管 理案例：某石化集團物流流程重組 物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計 銷運部 案例：某石化集團物流流程重組 物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計 供 應(yīng) 商 供 應(yīng) 商供 應(yīng) 超 市生 產(chǎn) 廠 中 間 庫生 產(chǎn) 廠 中 間 庫生 產(chǎn) 廠 車 間包 裝物 流 公 司 倉 庫 物 流 公 司 倉 庫配 送 中 心客 戶客 戶供應(yīng)數(shù)據(jù)庫物流數(shù)據(jù)庫銷售數(shù)據(jù)庫生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫供 應(yīng) 商 信 息訂 單 信 息供供供供供供供供供供供供物 資配 送產(chǎn) 品配 貨配 送配 送管 理 信 息庫 存 信 息庫存信息委運信息生產(chǎn)入庫庫 存信 息物資需求需求反饋庫 存信 息委運信息委運信息客 戶 信 息訂 單 信 息服務(wù)信息服務(wù)反饋送 料 指 令作 業(yè) 指 令產(chǎn) 成 品 入 庫結(jié) 算 信 息結(jié) 算 信 息作 業(yè) 編 排生 產(chǎn) 指 令控 制 指 令在 制 品 庫 存 周 轉(zhuǎn)● 銷 售 計 劃● 訂 單 管 理● 結(jié) 算 管 理● 客 戶 關(guān) 系 管 理● 超 市 管 理● 倉 儲 管 理● 配 送 管 理● 運 輸 管 理● 客 戶 關(guān) 系 管 理● 車 間 管 理● 在 制 品 管 理● 生 產(chǎn) 監(jiān) 控● 生 產(chǎn) 調(diào) 度● 供 應(yīng) 商 管 理● 需 求 計 劃 管 理● 采 購 管 理供 供 供供 供 供 供供 供 供供 供 供供 供 供 供案例：某石化集團物流流程重組 供應(yīng)公司 ： 一方面 ， 大宗原材料的采購 ， 組織其直接采購進廠； 另一方面 ， 供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運營過程中 ， 負責供應(yīng)商管理 ， 包括供應(yīng)商選擇 （ 資格考評 、 招標等 ） 、 辦理與供應(yīng)商的結(jié)算 。 ” 2023/1/30 Dr. Weihua Zhou Zhejiang University 46 案例：柯達（電子）重組流程 流程局部重組的分析 ? 重組的范圍窄。 ?顧客成為第一服務(wù)對象。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責。 缺點：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴格分離 “橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負責處理銷售問題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部門。 福特的舊原則：當收到 發(fā)票 時，我們付款。 采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫 。 水管道的“改裝” 說明：我們可以對水管道的各環(huán)節(jié)拆散、改裝，得到一個新的水管道，使得這個新的水管道的形狀更有利于水的輸送。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。 如：惠普公司重建采購流程，建立標準采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。 Flight schedule 小張愛看的：充分挖掘老張經(jīng)驗的CHECKLIST ? 示例： – 一定有好人與壞人，而壞人在壞中要帶點幽默感 – 好人一定要歷經(jīng)磨難，而且是 34回，取得最后成功 – 在進行過程，要有丑角搭配 – 愛情故事不可少 – 故事的精神一定要強調(diào)人性光明面與積極面 – 在挫折中要奮勇 – 在患難中要忍耐 – 強調(diào)朋友間的友誼 – 以及最終得到廣大群體的認可等 流程管理的思想原則 ? 以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。 Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule – 工作條例：企業(yè)內(nèi)部局部性的、或階段性的工作所做出的系列化規(guī)定。 ? 流程完整定義 – 流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。 – Ａ .：在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。 – 管理規(guī)定：對某專項的涉及到全企業(yè)或某一個專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的工作所做出的具體要求。 – 而且這個工作不是做一次，因此最佳實踐在不斷推陳出新，所以要持續(xù)開展流程和 知識管理的結(jié)合，建立知識共享的激勵機制。 Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule 《 **企業(yè)管理手冊大全 》 《 促銷管理手冊》 Lufthansa flight schedule 移動