【正文】 截至 2023年底，萬通地產(chǎn)資本金和本年度營業(yè)收入已經(jīng)雙雙進入中國房地產(chǎn)企業(yè)的前十位。賈文玉，徐嵩泉，趙楊 AMT－ 企業(yè)資源管理研究中心 /大連城建集團聯(lián)合項目組 集團與子公司權(quán)限表調(diào)整建議 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 2 頁 共 頁 目錄 第一部分 報告摘要 第二部分 第二階段工作過程回顧 第三部分 大連城建集團管控模式及權(quán)限表建議 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 3 頁 共 頁 第一部分 報告摘要 摘 要 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 4 頁 共 頁 報告摘要 ? 綜合了集團戰(zhàn)略、內(nèi)部員工建議、外部競爭要求、標(biāo)桿分析，大連城建的集團管控模式為： ? 商業(yè)城、宏大：運營管控型 ? 天興物業(yè)、今華夏、美創(chuàng)：戰(zhàn)略管控型 ? 大連城建的集團所涵蓋的功能領(lǐng)域包括：財務(wù)與資產(chǎn)管理、資金管理、投資管理、收購與兼并、戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃管理、預(yù)算與考評、人力資源管理、審計、公關(guān)與法律、采購管理、信息化建設(shè)； AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 5 頁 共 頁 第二部分 第二階段工作過程回顧 ? 項目目標(biāo)及范圍 ? 項目主要階段和工作成果 ? 第二階段工作過程回顧 ? 第二階段的工作思路 摘 要 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 6 頁 共 頁 項目目標(biāo)及范圍 大連城建集團管控模式咨詢項目 集團公司核心管理部門 集團公司主要業(yè)務(wù)公司 以大連城建集團管控模式設(shè)計為主線，通過對業(yè)務(wù)和管理的調(diào)研和診斷，結(jié)合大連城建的發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸明晰大連城建集團的管控模式，并診斷與設(shè)計保障戰(zhàn)略實現(xiàn)的經(jīng)營計劃及預(yù)算、以及配套的績效考評指標(biāo)。截至 2023年 12月 31日，公司總資產(chǎn)為 ，凈資產(chǎn)為 ，主要子公司有 11家，主要參股公司有 5家，員工總數(shù)為 190人。 2023年 3月萬通地產(chǎn)引進戰(zhàn)略投資人泰達集團，資本金擴充到 。 在此基礎(chǔ)上，結(jié)合對大連城建下屬的商業(yè)城及美創(chuàng)藥業(yè)的業(yè)務(wù)診斷，設(shè)計這兩個下屬公司的管理模式。 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 33 頁 共 頁 萬通的運作是由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統(tǒng)一派遣 萬通的組織結(jié)構(gòu)和特點 ? 董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負責(zé)制 ? 公司成立兩個委員會：投資指導(dǎo)委員會和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會 ? 投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負責(zé)項目決策、資金和人事安排 ? 業(yè)務(wù)委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負責(zé)項目策劃、營銷設(shè)計、價格定位、市場定位 ? 公司對項目實行預(yù)算管理 ? 內(nèi)部實行分級審批制度 ? 實行財務(wù)審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權(quán) ? 集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策 ? 業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關(guān)鍵的項目開發(fā)管理人員 ? 確定專門人員進行市場研究 優(yōu)勢 ? 對市場風(fēng)險和政策把握準(zhǔn)確 ? 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材 ? 集體決策降低公司的決策風(fēng)險 ? 合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔(dān)風(fēng)險 劣勢 ? 決策時間長 ? 管理成本相對較高 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 34 頁 共 頁 通用技術(shù)集團總部管理部門設(shè)置 集團總部 集團人力資源總部 集團財務(wù) 管理總部 集團發(fā)展 策劃總部 集團企業(yè)管理總部 集團資產(chǎn) 管理總部 老干部處 集團風(fēng)險管理總部 干部規(guī)劃 /調(diào)配部 會計核算部 集團戰(zhàn)略 規(guī)劃部 計劃管理部 資產(chǎn)管理 I部 薪酬 /績效考核部 財務(wù)管理部 管理咨詢部 信息管理部 資產(chǎn)管理 I部 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)信息 服務(wù)部 人事行政部 稅務(wù)管理部 培訓(xùn)部 集團辦公室 集團秘書處 集團公關(guān) 宣傳部 綜合管理部 綜合管理部 資金管理部 集團電腦中心 老干部 服務(wù)中心 資產(chǎn)管理II部綜合管理部 集團政治工作總部 黨委辦公室 集中采購部 工會辦公室 房產(chǎn) /物業(yè)管理組 團委辦公室 綜合服務(wù)部 組織宣傳部 紀(jì)檢監(jiān)察室 信訪室 審理室 黨風(fēng)建設(shè)辦 綜合室 集團總務(wù)部 集團法律事務(wù)總部 訴訟仲裁部 業(yè)務(wù)合同咨詢管理部 投資法律 咨詢部 綜合崗 審計部 綜合崗 審計 I部 審計 II部 審計 III部 通用技術(shù)集團設(shè)有職能部門 11個，海內(nèi)外直屬經(jīng)營機構(gòu) 30個，其中包括 1家境內(nèi)上市公司 —— 中技貿(mào)易股份有限公司。 反饋與修正 戰(zhàn)略目標(biāo)溝通 經(jīng)營計劃編制 預(yù)算編制 計劃預(yù)算執(zhí)行 績效考核 管理評估 管理改進行動 反饋與修正 2 3 4 5 6 7 8 執(zhí)行期 制定期 組織保障 1 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 11 頁 共 頁 目錄 第一部分 報告摘要 第二部分 第二階段工作過程回顧 第三部分 大連城建集團管控模式及權(quán)限表建議 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 12 頁 共 頁 第三部分 大連城建集團管控模式及權(quán)限表建議 ? 集團管控模式分析 ? 集團功能領(lǐng)域及其職能分解 ? 集團與子公司的職能分配建議 ? 集團職能的管理 /服務(wù)的區(qū)分 摘 要 ? AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 13 頁 共 頁 設(shè)計城建集團的管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、內(nèi)部人員的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法 城建集團管控模式 ? 其它企業(yè)的管控模式有什么地方可以值得城建集團借鑒？ ? 集團管控模式如何解決目前存在的各種問題？ ? 城建集團各子公司的外部市場環(huán)境對集團管控提出了什么樣的要求？ ? 城建集團的管控模式需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？ ? 城建集團管控模式如何支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對管控模式提出了什么樣的要求？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部人員的要求 外部市場要求 其它企業(yè)的參考做法 ? 這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地 運用在城建集團？ ? 內(nèi)部人員對集團未來的管控模式有什么期望？ AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 14 頁 共 頁 集團管控，需要考慮集團戰(zhàn)略提出的要求 ，穩(wěn)步推進住宅地產(chǎn)，培育醫(yī)療板塊，進行戰(zhàn)略性收縮 ，地產(chǎn)板塊擇機進入其他城市 、投資決策能力、管控能力和抗風(fēng)險能力 ，輔以有競爭力的薪酬體系，強化文化建設(shè)，提高執(zhí)行力和凝聚力 ，有效監(jiān)控子公司業(yè)績，提高投資資本回報，穩(wěn)定集團現(xiàn)金流 ，對商業(yè)城、宏大、今華夏和美創(chuàng)采取有針對性的戰(zhàn)略合作策略 地產(chǎn)板塊成為集團管控的重點 集團應(yīng)包含戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理等功能領(lǐng)域 集團應(yīng)包含計劃管理、預(yù)算和考核等功能領(lǐng)域 集團功能領(lǐng)域必須強調(diào)人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè) 融資、收購與兼并將成為集團的功能領(lǐng)域 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 15 頁 共 頁 為了達到城建集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有集團的功能領(lǐng)域，有待補充和加強 類別 功能 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團的中長期規(guī)劃功能 (行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制 ) ? 地產(chǎn)板塊 /醫(yī)藥板塊的戰(zhàn)略研究、市場分析、策劃功能 ? 集團的中長期規(guī)劃的實施情況監(jiān)控與報告 其他 ? 總部的財務(wù)分析、控制、融資功能； ? 集團公關(guān)；流程管理與控制功能 預(yù)算與考核 ? 協(xié)調(diào)各子公司的年度預(yù)算，匯總制定集團的年度全面預(yù)算 ? 為集團高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負責(zé)人提供各層次年度預(yù)算執(zhí)行情況的年度 /季度 /月度分析報告，并對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核 投資管理 ? 重大投資決策的分析與研究 ? 投資決策流程的維護和實施 計劃管理 ? 協(xié)調(diào)各子公司負責(zé)人，確定年度運營計劃，并確定集團年度運營計劃 ? 為集團高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負責(zé)人提供各層次年度運營計劃的執(zhí)行情況（年度 /季度 /月度分析報告） ? 子公司和部門的運營計劃完成情況的考核 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 16 頁 共 頁 對集團中高層的調(diào)研顯示：集團對子公司的管控不太合理，主要問題表現(xiàn)在： 不重要 非常重要 集團對子公司的業(yè)務(wù)邊界界定不清晰 集團對子公司的經(jīng)營方向要求不清晰 集團對子公司資源配置不合理 集團對子公司的考核不明確 管控僅僅依靠行政指令，控制手段單一 集團對子公司的管理過于嚴(yán)格，子公司缺乏動力 集團對子公司缺乏前后一致的管控流程 頻率很低 頻率很高 不去反映，等待其他部門發(fā)現(xiàn)問題 向自己的上級部門反映，等待領(lǐng)導(dǎo)布置或指示 找到一個負責(zé)的部門，要求他們出面協(xié)調(diào)，自己積極參加 直接出面，與該部門具體負責(zé)的人員協(xié)調(diào) 直接與該部門的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，要求該部門解決 當(dāng)碰到需要與集團相關(guān)部門協(xié)調(diào)的事務(wù)時，您采取的主要途徑有： 您認為集團對各子公司管控方面存在的問題是： AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 17 頁 共 頁 常見的三種集團管控模式 核心功能領(lǐng)域 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 運營管控 管控模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構(gòu)的管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構(gòu)的管理 重要功能領(lǐng)域 總部功能 + 總部組織機構(gòu)的管理 不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 18 頁 共 頁 集團管控模式的選擇要素 財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型 發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性 ?子公司戰(zhàn)略的確定性 業(yè)務(wù)特點 ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度 管控水平 ?總部規(guī)模的大小 ?集團管理基礎(chǔ) 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟 文化背景 ?集團內(nèi)部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩(wěn)定 不穩(wěn)定 不確定 確定 業(yè)務(wù)一致 無關(guān)多元 規(guī)模大 規(guī)模小 基礎(chǔ)差 基礎(chǔ)好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 19 頁 共 頁 集團對宏大的管控模式選擇 財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型 發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性 ?子公司戰(zhàn)略的確定性 業(yè)務(wù)特點 ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度 管控水平 ?總部規(guī)模的大小 ?集團管理基礎(chǔ) 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟 文化背景 ?集團內(nèi)部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩(wěn)定 不穩(wěn)定 不確定 確定 業(yè)務(wù)一致 無關(guān)多元 規(guī)模大 規(guī)模小 基礎(chǔ)差 基礎(chǔ)好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 20 頁 共 頁 弱 強 子公司權(quán)利 0 1 2 3 4 5客戶關(guān)系管理銷售管理市場策劃采購管理信息化建設(shè)和應(yīng)用財務(wù)與資產(chǎn)管理計劃管理戰(zhàn)略管理審計預(yù)算與考評公關(guān)與法律投資管理資金管理人力資源管理對于宏大，城建集團應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 21 頁 共 頁 集團對商業(yè)城的管控模式選擇 財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型 發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性 ?子公司戰(zhàn)略的確定性 業(yè)務(wù)特點 ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度 管控水平 ?總部規(guī)模