【正文】 為配合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施，人力資源管理需要全面提升 人才選拔與招聘 人員配置 人員發(fā)展 績效評估與報酬 組織及崗位設(shè)計 運營 系統(tǒng) 人力資源 領(lǐng)導 風格 共同 價值觀 組織 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 94 系統(tǒng)的培訓計劃既是培養(yǎng)后備力量的重要手段，又是一種非物質(zhì)的激勵 基礎(chǔ)培訓：如公司的工作方法、基本技能、企業(yè)文化 繼續(xù)培訓項目：在職培訓、工作指導培訓、定期例會培訓、不定期高級培訓 (如戰(zhàn)略策劃，項目管理技能 ) 將人力資源建設(shè)作為公司戰(zhàn)略性任務(wù)，人力資源部應(yīng)設(shè)立培訓部門，專門制定具體培訓計劃。 生產(chǎn)作業(yè)中心 采購部 儲運部 涇河分公司 渭南分公司 生產(chǎn) 技術(shù)部 西安分公司 中心辦公室 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 88 高速增長的要求與核心技能的特點決定了西北實業(yè)需要建立營銷拉動技術(shù)推動的運營系統(tǒng) 技術(shù)開發(fā)中心 生產(chǎn)作業(yè)中心 營銷中心 ?當公司某產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)后，以營銷拉動為主，實現(xiàn)量的擴張 ?當研發(fā)中出現(xiàn)新的技術(shù)突破點或公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要擴張時，則以技術(shù)推動為主，實現(xiàn)質(zhì)的突破 運營系統(tǒng)具有此特點的原因： ?在贏利點離散化的環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)實現(xiàn)高速增長必然要求技術(shù)的不斷整合與應(yīng)用以及營銷的更快更強 ?技術(shù)的整合與應(yīng)用核心能力的支撐就是技術(shù)篩選與開發(fā)、營銷 運營 系統(tǒng) 人力資源 領(lǐng)導 風格 共同 價值觀 組織 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 89 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求部門間更多的關(guān)聯(lián)，因此通過跨越部門甚至組織邊界的系統(tǒng)流程來規(guī)范關(guān)鍵業(yè)務(wù)跨部門工作關(guān)系至關(guān)重要 組織中經(jīng)常出現(xiàn)的問題： ?部門職能的交叉、空缺造成相互扯皮 ?環(huán)境及業(yè)務(wù)的變化導致原有的部門職能不夠 ?職位說明書上的規(guī)定并不一定完全清楚、正確 西北實業(yè)運營中必然會有更多的部門之間接口問題： ?各企業(yè)普遍活動：采購、銷售、預算、考評、投資、定價、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理等等 ?西北實業(yè)特別活動：技術(shù)篩選、客戶需求深度開發(fā)、上下層聯(lián)合推廣等等 ?以客戶為中心在公司內(nèi)形成內(nèi)部服務(wù)鏈（前后臺） ?用合理的流程規(guī)范部門之間接口與配合 ?流程與程序文件共同約定行為 ?經(jīng)常性的審視流程 ?為變動的流程進行相應(yīng)的制度修訂 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 90 各部門在組織中的定位決定了各部門之間的服務(wù)關(guān)系主線 市場部 銷售部 技術(shù)中心 生產(chǎn)作業(yè)中心 財務(wù)部 人力資源部 行政部 總裁辦公室 前臺 中臺 后臺 ?根據(jù)與客戶距離的遠近，各部門形成前臺、中臺、后臺的關(guān)系 ?組織結(jié)構(gòu)中自后臺向前臺形成內(nèi)部服務(wù)關(guān)系的主線 ?部門之間也有逆向的服務(wù)關(guān)系，但非主要服務(wù)關(guān)系 會計部 …………. 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 91 流程 車間訂單流程 流程文件編號： 西 北 實 業(yè) 本流程共 1頁之第 1 頁 生效日期 : 生產(chǎn)技術(shù)部 采購部 責任人 備注 流程協(xié)調(diào)控制部門 : 生產(chǎn)作業(yè)中心 總責任人 : 生產(chǎn)作業(yè)中心經(jīng)理 制訂人 : 審核 : 簽署 : 生產(chǎn)作業(yè)中心 儲運部 生產(chǎn)訂單 ?生產(chǎn)作業(yè)計劃 ,包 括人員安排計劃 , 設(shè)備和工藝裝備計 劃，原材料領(lǐng)用計 劃；一般每日或每 個工班都需編寫 生產(chǎn)廠 編寫作業(yè)計劃 驗收及成 品檢驗 入庫 質(zhì)檢員 ? 生產(chǎn)作業(yè)流程 生產(chǎn)支持員 生產(chǎn)廠負責人 工藝文件 工裝設(shè)備 生產(chǎn)作業(yè)流程是 子流程 ? ?驗收單 流程樣本（具體見第四部分） 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 92 93 為各崗位設(shè)計清晰的職責目標，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。當生產(chǎn)能力被充分利用時，由于沒有月度計劃的事先安排就會出現(xiàn)“壓單”現(xiàn)象 ?由于沒有對合同進行管理，所以不知道哪一批貨是為哪個定單生產(chǎn)；一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，則難以查出原因及責任人；同樣，對于采購的原料一旦出現(xiàn)問題，也較難查出責任人 公司診斷 50 生產(chǎn)分公司、技術(shù)部門、企管部的關(guān)系不明確；內(nèi)部的服務(wù)流程不清 生產(chǎn)分公司 設(shè)備問題 工藝問題 技術(shù)部門？ 技術(shù)部門？ 企業(yè)管理部 ?從企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)關(guān)系及分工關(guān)系來看，生產(chǎn)上的問題可以由生產(chǎn)分公司找相關(guān)技術(shù)部門解決（如圖中實線所示） ?在實際中，技術(shù)部門往往認為生產(chǎn)分公司歸企管部分管，生產(chǎn)分公司應(yīng)先找企管部，再由企管部找技術(shù)部門（如圖中虛線所示），導致效率下降 公司診斷 51 西北實業(yè)沒有從公司目標到各部門的計劃分解及調(diào)整流程和制度 西北實業(yè) 2023年發(fā)展計劃 實現(xiàn)利潤： 3500萬 銷售額： 1億 開發(fā)新客戶： N個 完成項目引進： M個 供銷公司 銷售額： 1億 開發(fā)新客戶： N個 市場信息收集： 新客戶開發(fā)： 客戶滿意度： 科研中心 在研新項目數(shù)： 考察項目數(shù)： N個 申請專利： 工程師培養(yǎng)： 舉例 ?沒有計劃的分解，業(yè)績考核就沒有依據(jù) ?沒有計劃的分解，難以控制公司整體目標的實現(xiàn) ?沒有計劃分解，難以將公司目標、部門目標與員工目標結(jié)合起來 公司診斷 52 西北實業(yè)還沒有完整的財務(wù)預算制度及流程，不利于對經(jīng)營目標的管理和控制 西北實業(yè) 2023年財務(wù)預算 總費用預算： 500萬 總部門費用預算： 100萬 總職能費用預算： 350萬 預算外準備金： 50萬 人力資源部預算 總費用預算： 20萬 部門費用預算： 2萬 職能費用預算： 18萬 ?培訓 12萬 ?招聘 6萬 技術(shù)開發(fā)部預算 總費用預算： 50萬 部門費用預算： 2萬 職能費用預算： 48萬 ?項目一： 12萬 ?項目二： 9萬 ?項目 ….. 舉例 ?沒有預算制度，難以保證資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃相符合 ?合理的財務(wù)預算有利于公司控制成本 ?沒有有所側(cè)重的財務(wù)預算，保證不了公司對急需發(fā)展的部門的實際支持 ?各部門的預算使用情況本身就是對各部門工作的考核指標之一 公司診斷 53 由于西北實業(yè)以前缺乏真正意義上的人力資源管理，所以目前人力資源管理的各方面都急需提升 ?組織及崗位設(shè)計 ?為各崗位設(shè)計清晰的職責目標 ?人才招聘 ?根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計劃和流程 ?人員配置 ?公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。 公司診斷 32 3080202340006000800010000120231997 1998 1999總資產(chǎn) 銷售收入 凈利潤單位：萬元 在創(chuàng)新技術(shù)的帶動下，西北實業(yè)近年來業(yè)績迅速提升，為在創(chuàng)業(yè)板上市及未來發(fā)展構(gòu)筑了良好的平臺 公司診斷 33 上市契機給西北實業(yè)帶來快速成長沖動，公司上下對高速增長預期充滿信心；但伴隨機遇而來的是嚴峻挑戰(zhàn) 公司管理基礎(chǔ)薄弱 業(yè)務(wù)規(guī)劃中短期業(yè)務(wù)鮮明 ,但儲備技術(shù)重點不明確 ,何為主導 ,如何組合 ,節(jié)奏如何安排 ? 產(chǎn)品市場、資本市場以及人才市場的壓力 所處的行業(yè)環(huán)境復雜 公司診斷 34 西北實業(yè)技術(shù)儲備豐富，三層面業(yè)務(wù)明確，但業(yè)務(wù)重心和如何形成業(yè)務(wù)組合思路尚不清晰 汽油添加劑 柴油添加劑 節(jié)油劑 污水處理劑 清凈劑 納米材料 西北實業(yè)的 三層面業(yè)務(wù)組合 水合天然氣 二茂鐵衍生物 廢輪胎煉制超細粉末 ?在五年發(fā)展規(guī)劃中，西北實業(yè)已經(jīng)明確了三層面業(yè)務(wù)組合，并確定了近、中、長期的業(yè)務(wù) ?圍繞車用燃油應(yīng)用，公司形成了現(xiàn)有添加劑產(chǎn)品的升級換代和節(jié)油劑、清凈劑產(chǎn)品以及服務(wù)于該領(lǐng)域的納米技術(shù)研究的系列產(chǎn)品鏈，但何為主導產(chǎn)品？如何組合式地推出？近期、中期、長期如何配合均未明確。 97年，公司兼并西安民用電子廠，此時整個公司“大鍋飯”現(xiàn)象日益嚴重。 資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析 行業(yè)審視 23 石油行業(yè)是一個高度縱向一體化的雙寡頭壟斷的行業(yè) ?中石油下屬石油管道公司壟斷優(yōu)勢明顯，占總運輸量的70% ?中石油下屬油田占67%開采量 ?中石化下屬油田占22%開采量 ?海洋石油下屬油田占 10%開采量 ?其他油田只占 1%的開采量 ?中石油和中石化的石油勘探量占全國總量的 75% ?海洋石油、新星石油和國外石油公司的勘探量占 25% 資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析 原油勘探 原油開采 原油運輸 原油煉制 成品油批發(fā) 成品油零售 ?大中型煉廠基本屬于三大集團 ?小煉廠已關(guān)閉 2/3，其余將繼續(xù)關(guān)閉，或被三大集團劃轉(zhuǎn)、收購 ?由中石油、中石化完全壟斷 ?所有加油站必須逐步并入兩大集團銷售網(wǎng)絡(luò) 行業(yè)審視 24 01234567?？松梨诨始覛づ捎椭惺瘍?nèi)瑞拉石油道達爾菲納中石油0500010000150002023025000?？松梨诨始覛づ浦惺陀汪斂耸偷肋_爾菲納巴西石油雪佛龍埃尼德士古萊普索中石化科諾科百萬桶油量 /日 煉油能力 百萬桶油當量 油氣儲量 中石油、中石化在世界大油氣企業(yè)中的排名 資料來源：《財經(jīng)》 2023年 11月 — 《石油業(yè)：上市后的選擇》 行業(yè)審視 25 目前的格局為地域性南北分治 接下來的目標是打破南北分治，推動兩大集團競爭 最終目標是全行業(yè)所有領(lǐng)域達到完全的競爭 兩大集團戰(zhàn)略性重組的根本目的，是打造具有國際競爭力的一流企業(yè)，他們面對的將是國際石油巨艦的競爭，依靠行政性壟斷力量顯然無法與之抗衡；事實是，中國石油業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈都面臨著成本削減的任務(wù) 兩大集團戰(zhàn)略性重組目標 行業(yè)審視 中石化 中石油 26 西北實業(yè)主導產(chǎn)品圍繞石油行業(yè)全價值鏈展開 節(jié)油劑 汽油添加劑 汽油清凈劑 柴油添加劑 污水處理劑 原油勘探 原油開采 原油運輸 原油煉制 成品油批發(fā) 成品油零售 西北實業(yè)燃油添加劑與污水處理劑可以降低煉制與開采的成本，而兩大集團目前急于削減整個產(chǎn)業(yè)鏈的成本，如果西北實業(yè)能夠與其合作，其市場前景不可估量。sseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S227。競爭將日益激烈，利潤將降低 我國的一些石油企業(yè)難以長久承受這種低利潤，部分企業(yè)將退出競爭 我國的石油企業(yè)將喪失部分市場，并承擔多余產(chǎn)能的閑置成本 資料來源：羅蘭貝格顧問分析 行業(yè)審視 12 未來 10年石油需求量雖然在總量上有所增加，但在整個能源需求結(jié)構(gòu)中所占的比例下降 ,天然氣與水電核電將成為其主要的替代品則大幅上升 資料來源：《中國統(tǒng)計年鑒》 (1999)，《國際經(jīng)貿(mào)消息》 1999 202369%21%2%7%64%19%5%11%0%20%40%60%80%100%煤炭 石油 天然氣 水電核電967911282002989838800317110200 981522800020230400006000080000100000120230140000煤炭 石油 天然氣 水電核電1999 2023萬噸標準煤 行業(yè)審視 13 未來 10年石油在供給上的絕對數(shù)量雖有增加，但其占能源供給中的比例下降，天然氣與水電核電是其主要的替代能源 資料來源：《 99年中國統(tǒng)計年鑒》 , 《國際經(jīng)貿(mào)消息》 8月 1103761360242277625872335810584 94902352002023040000600008000010000012023