某咨詢－組織咨詢手冊－調(diào)整版-免費閱讀
【正文】 ” ?追求完善的承諾 ?挑戰(zhàn)當前權威的勇氣 ?超越界限的進取心 ?他們自己與他人的動機 ?關心人們是如何被對待的及能夠去工作的 ?身處幕后 ?一種對他們自己及其處境的幽默感 ?首席工程師 關注者 構建者 質(zhì)量控制者 狂熱的鼓吹者 [devil’ s advocator] 解決問題 ?構建問題，然后讓小組去解決 ?使團隊專注于行動與工作 — 而非過程、談話及檢查 ?保持整個團隊非常都投入 ?準備簡短、高效的會議 ?傾聽 輿論共識的制造者 制造輿論共識 ?盡早并經(jīng)常性地同關鍵經(jīng)理人員們討論 ?理解關鍵經(jīng)理人員的動機 ?直接闡述問題與憂慮 ?讓關鍵的團隊成員參與到重要的討論中來 ?準備清楚、簡明的書面材料 為什么組織同你的項目有關？ 組織的核心框架 助理顧問在組織工作中的角色 進一步的資源 附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動因素 我們希望你從這本文件中得到什么 1。在您離開 McKinsey公司時，有義務歸還本文件。解決過程問題（ how)與解決事務問題 (what)一樣重要 助理顧問在組織工作中將扮演一個既重要又能得到豐厚回報的角色 如何向客戶介紹 HPO 第一步：識別需求 第二步：初次向 1或 2個關鍵領導人介紹 HPO 第三步：用 HPO6因素法診斷公司現(xiàn)狀： ?讓客戶的幾個關鍵領導人分別診斷，然后有其結果作為討論的腳本 第四步：創(chuàng)建一個管理日程表與行動計劃 第五步：提供行動步驟 第六步：幫助開發(fā)一個溝通計劃 第七步：跟蹤 CEO及其他領導 。組 織 概述與基本框架 工作手冊 A 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。尊重與理解人們是一切變革的中心 3。 工作手冊 A 組織： 基本框架概述 新進顧問培訓教程 本教程致力于回答 4個問題 第一部分 為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？ 第二部分 我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？ 第三部分 一個助理顧問在組織工作中應扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？ 為什么組織同你的項目有關？ 組織的核心框架 助理顧問在組織工作中的角色 進一步的資源 附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動因素 關鍵影響因素 成功的 戰(zhàn)略 高效的 組織 有效的 營運 3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施 100%=340麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準備35%組織缺乏實施戰(zhàn)略的能力40% 組織工作的重要性在提高 發(fā)展的市場環(huán)境 ?戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快 ?持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力 發(fā)展的競爭對手 ?許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力 ?驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術” 麥肯錫的合約（時間百分比）23557745設計方案幫助實施變革在組織事務與變革管理方面提供幫助的要求增加了 資料來源：對公司 20個 MGM的調(diào)查 一些競爭對手有了品牌化的組織工具 咨詢公司 產(chǎn)品 客戶舉例 BCG 時基競爭 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進 Exxon United Research 流程再造與簡化 Mobil Delta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham 麥肯錫的演變 從 …… 到 …… ?“答案” ?管理客戶團隊 ? 小型的、以分析為中心的團隊 —— 平均每個客戶團隊 3個人 ?由高級顧問為 CEO提供咨詢 ?提供“答案‘并參與變革過程 ?建立客戶的能力 ? 跨邊界的高度互動的麥肯錫 /客戶團隊 —— 平均每個客戶團隊 10個人 ?為所有層次提供咨詢與反饋 麥肯錫的演變
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