【正文】 正如1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，?一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。不僅是這個模型。隨時間變動管理構(gòu)造模塊會增加建議復雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 初看起來，洞察力 /遠見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。我們擔心公司以選擇這個位臵為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權(quán)力 —— 他們選擇了保留失敗的權(quán)力。他們認為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預測的程度。 修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 82 TCQ011129BJ(GB) 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。這不僅是快或慢的問題。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境分析 79 TCQ011129BJ(GB) 不確定性 在某些條件下，這個模型是可行的。總之，知識本身是財富的決定力量。還有其他兩種重要的競爭基礎 —— 一線管理和洞察力 /遠見。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時，也共同在被稱為? Wintel?的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進行競爭。特權(quán)關系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。我們一點一點對這些假設進行放松。第一，模型假設行業(yè)包括了一組互不關聯(lián)的購買者、供應商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內(nèi)互相影響。 增加回報經(jīng)濟學 競爭產(chǎn)品檢驗 證券組合管理 增長分享矩陣 Kanban 價值鏈 持續(xù)性增長、學習型組織 經(jīng)驗曲線 績優(yōu)公司 聯(lián)合 改組 日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團隊 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質(zhì)量管理 時間性 競爭 思維模型 71 TCQ011129BJ(GB) 環(huán)境分析 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟學模型 —— 這里指波特模型。同時，從其他學科如數(shù)學、物理、政治中進行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的?思維模式?更加豐富。 66 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設定目標 定義經(jīng)營單元 進行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響選擇 設計細節(jié)并實施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標種類： ?經(jīng)濟價值 ?利益相關者剩余 ?其它目標 回避風險 ?總體風險 ?特殊風險 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 象征性的目標： ?市場份額 ?消費者滿意度 ?銷售量 組織利益： ?維持 /創(chuàng)造就業(yè) ?維持企業(yè) ?國家福利 使命性目標 ?最高質(zhì)量 ?創(chuàng)造機會 適應公司遠景和戰(zhàn)略 真實的 /陳述的目標 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 ?結(jié)構(gòu) 需求經(jīng)濟學 供給經(jīng)濟學 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 ?行為 營銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績效 財務 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競爭力 ?集中 ?討價能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術(shù) ?創(chuàng)造 ?提高消費者的價值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應商 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應 ?單獨反應模型 ?集體行為模型 ?細分化模型 ?消費者反應 5 Cs ? 監(jiān)控結(jié)果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動作 ? 價值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務系統(tǒng) ?實施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關鍵職位 ? 構(gòu)建技能程序 ? 變革準備 ? 發(fā)生變革 67 TCQ011129BJ(GB) 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 68 TCQ011129BJ(GB) 傳統(tǒng)模型 實際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎的 —— 但其他公司也是這樣。 63 TCQ011129BJ(GB) 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。現(xiàn)在，顧問組應該參考第 2章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。這些環(huán)境中，競爭者可以采用?獸群本能?，即通過問?如果除了我的其他人都照著做怎么辦？?采取反應。 61 TCQ011129BJ(GB) 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。 ?分銷商和零售商 ?競爭者 58 TCQ011129BJ(GB) 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝臵的發(fā)達機索要更高的價格。下圖展示了可尋找的壁壘種類。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 —— 或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。 ?產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位臵。例如，生產(chǎn)商應分析每個分銷渠道的三個重要方面： – 使用該渠道的收入 /成本的經(jīng)濟考慮（效率） – 該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果） – 該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 ?供應商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的增加將不能被賣出。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： ?在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分 ?在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分 ?通過細分預測需求 發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略?藝術(shù)?是不斷權(quán)衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 – 確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為 SCP： ?要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 ?著重把 行為 作為取得業(yè)績的關鍵 ?有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 實際上，波特模型描述的是 SCP模型中的? S?。在 VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程 ?決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。 15 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 良好聲譽 業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結(jié)構(gòu) (如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟） 顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習慣 優(yōu)秀設計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應性 “相應的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報復 自愿約束 缺乏意志力 16 TCQ011129BJ(GB) 何時競爭 第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟學表述為消費者剩余）。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。戰(zhàn) 略 概述與基本框架 工作手冊 A 1 TCQ011129BJ(GB) 目錄 第一部分 第 1章 : 戰(zhàn)略目標 價值模型 適應公司遠景及戰(zhàn)略 第 2章 : 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)則 /業(yè)務構(gòu)想 在哪里競爭 怎樣競爭 價值假設 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 何時競爭 一系列相互協(xié)調(diào)的舉措 價值傳遞系統(tǒng) 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 第 1步：設定目標 第 2步：定義經(jīng)營單元 第 3步：進行環(huán)境分析 結(jié)構(gòu) 行為 績效分析 波特模型 行業(yè)參與者模型 客戶 消費者 /需求分析 競爭者 /供給分析 供應商和分銷商分析 市場分析 第 4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 競爭 集中 獲得 創(chuàng)造 合作 業(yè)務動態(tài)框架 第 5步：測試動態(tài)影響并作出選擇 第 6步：設計細節(jié)并實施 SMILE框架 7S框架